第2章营销策划主题及环境分析

1、.第二章 营销策划主题及环境分析营销策划主题及环境分析营销策划主题外部分析宏观的外部环境微观的外部环境：产业竞争性分析内部分析SWOT分析3-1Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.第一节 营销策划主题及创意1、策划主题的含义策划活动的中心内容策划方案的目标指向策划文案的中心思想2、主题明确化挖掘主题、过滤主题、选择主题、确定主题3、成功主题的标志引人注目独特新颖富冲击力Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3-2一、策划主题.1、创意的内涵创意就

2、是点子创意是主体意象与客体表象的结合2、创意的来源产生于创造性思维源于对生活的积累3、成功创意的积极效应企业形象独树一帜营销活动引人注目提高企业知名度、信任度、美誉度Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3-3一、策划创意.2 | 4第二节 外部分析微观的外部环境产业竞争性分析：波特的五力模型产业战略群组产业生命周期宏观的外部环境外部分析的主要目的是在企业的运营环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁.2 | 5 一、微观的环境分析：产业竞争性分析产业产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求

3、的一组公司 产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动 部门由一组密切相关的产业所构成细分市场在一个产业内对顾客群体进行区分以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化产业分析始于对产业整体的把握产业分析始于对产业整体的把握.产业与竞争环境分析的主要内容产业主要特征分析五种竞争力量分析竞争对手分析产业驱动力分析市场结构分析战略群组分析关键成功因素分析产业价值链分析产业吸引力分析Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3-6.（一）产业主要特征分析市场规模市场竞争范围市场结构产业生命周期阶段前向、后向整合的程度产业竞争态势营销

4、发展与技术创新规模经济、学习效应和经验曲线能力利用率进入、退出壁垒产业盈利性高低Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3-7.2 | 8（二）波特的五力模型分析Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 b

5、y the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.Figure 2.1.2 | 91、潜在竞争者进入的风险潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司。其进入风险是进入壁垒高度: 规模经济随着产出增加，单位成本下降，这是因为:v 成本降低大规模制造v 大宗采购享受折扣原材料和标准化部件v 成本优势大规模生产分摊固定成本和营销成本 品牌忠诚v 通过创建对现有产品的顾客偏好v 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额 绝对成本优势相对于新进入企业v 累积的经验制造和关键商业流程v 控制生产过程中所需要的特

6、殊生产要素v 财务风险理低可以获得更廉价的资金 顾客转移成本对于高转移成本的产品或服务 政府管制 v 对于某些产业构成进入壁垒.2 | 102、现有企业间的竞争 产业竞争结构v 现有企业的数量和规模分布v 产业属于合并型产业或是零散型产业 需求状况v 需求的增长 将会缓和竞争和减少对抗v 需求下降 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争 成本状况v 固定成本高 赢利能力对销售额非常敏感v 需求小、增长缓慢 导致激烈的对抗和利润减少 退出壁垒高度 阻碍企业脱离产业的因素v 投资资产的注销v 对产业的经济依赖性v 保留资产在产业内有效竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的

7、函数：v退出的固定成本高 v对产业的情感依赖v破产管制即使不赚钱也要保留.2 | 11讨 论产业竞争结构：零散型与合并型机会和风险分析家电业、零售业的合并型进程旅游业的零散型现状旅游业的合并型展望.2 | 12 3、购买者讨价还价的力量产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者力量是强大的： 购买者拥有支配地位 v购买者的规模大、数量多v产业供应商数量众多、规模小 购买量采购量很大v购买者享有大额折扣的力量 产业依赖于购买者 v购买者的采购量占企业总销售很大比例 购买者转移成本很低v购买者可以在供应商之间压价 购买者可以方便地

8、从不同供应商处进行购买 购买者是进入本产业的威胁者之一v购买者自己生产和供应v购买者可以运用进入威胁作为压价的手段CASE:CASE:家电企家电企业与大卖场业与大卖场.2 | 134、供应商讨价还价的力量供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强： 供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。 产业对于供应商而言不是重要的顾客v 供应商受产业影响不大 产业内企业的转移成本很高v 产业内企业无法在供应商之间进行压价 供应商是进入本产业的威胁者之一v 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业.2 | 145、替

9、代性产品替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品 密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁v替代性产品限制了企业产品的价格 如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱v在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润.（三）产业驱动力分析导致基本的产业和竞争状况改变的主要因素常见的产业驱动力产业长期增长率的变化科技创新政府政策、法律法规顾客偏好的转移产业全球化社会关注点和生活方式的变化成本和效率的变化Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3-15.2 | 16（四）产

10、业内的战略群组分析战略群组：产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。v 战略群组的竞争分析 最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。 每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁v 移动壁垒 产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素，包括进入另一个群体和退出现在群体的壁垒不同战略群组间商业模式的基本差别可以来自于为数不多的几种战略要素.2 | 17CASE:医药产业的战略群组Figure 2.2.2 | 18（五）产业生命周期分析萌芽阶段 产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道成长阶段 新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持

11、高成长振荡阶段 需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧成熟阶段 市场完全成熟，成长很少或没有产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降衰退阶段 产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。.2 | 19产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质产业演化过程中五种竞争力量的和性质Figure 2.3.2 | 20 二、宏观环境的角色宏观环境要素的改变可能直接影响： 五种竞争力量 相对优势 产业吸引力Figure 2.4.2 | 21CASE:中国乳制品行业环境：

12、机会和风险环境机会日益增长的需求保鲜包装技术的应用环境风险行业整合奶源争夺奶源质量控制. 三、外部环境分析方法外部因素评价矩阵（EFE）列出外部要素：10-20个给每一个要素确定权重：0.0 x1.0 x=1评分：1-4分；加权评分：权重x评分企业总分：企业所有加权分数相加结果分析：4分最优，1分最劣，2.5分居中竞争态势矩阵（CPM）识别外部环境的关键战略要素：5-15个给每一个要素确定权重：0.0 x1.0 x=1评分：1-4分；加权评分：权重x评分企业总分：企业所有加权分数相加结果分析：一般用于比较分析，总分高者优Copyright Houghton Mifflin Company. A

13、ll rights reserved.3-22.EFE分析例表Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3-23关键外部因素权重评分加权分数机会1、1-42、1-4威胁1、1-42、1-4总计1.000-4.CPM分析例表Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3-24被分析公司竞争者1竞争者2关键外部因素权重评分 加权评分评分 加权评分评分 加权评分1、市场份额1-41-41-42、价格竞争力1-41-41-43、产品质量1-41-44、财务状况1-4

14、1-41-45、顾客忠诚度1-41-41-4总计1.000-40-40-4. 第三节 内部分析内部分析包括下列评估:企业资源和能力的数量与质量创建独特技能和企业专有或独特竞争力的方法Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-25内部分析的目的 弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题； 了解企业现已确定的将在规划期内实施的改革、改组、改造和管理等方面的措施，并预测其成效； 查明企业相对竞争对手的优势与劣势；优势带来卓越的绩效，而劣势则导致绩效不佳。 回答“企业能够做什么”（外部分析则是“企业可以做什么”）.一、内

15、部分析的思路理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程v资源v能力v独特竞争力理解价值创造和高赢利能力所必须的v卓越的效率v卓越的品质分析企业竞争优势的来源v优势 能够提高赢利能力的因素v劣势 改进的机会Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-26v卓越的创新v卓越的客户响应.（一）企业资源与能力企业资源企业经营活动所需要的各种有形和无形输入，是企业所拥有的、能够为顾客创造价值资本、财务、实物、社会、人力、技术和组织等方面的要素禀赋。专有化的难以模仿的企业资源是独特竞争力的来源。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以

16、及可自由流通的金融性资产。无形资源是指根植于企业历史长期积累下来的资产。企业能力运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或从事经营活动的有效性和效率。4-27Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.（二）企业资源与能力的比较相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用前往往不容易衡量其价值。资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能得以表现。资源不等于能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来强大的市场竞争优势。4-28Cop

17、yright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.（三）资源和能力如何塑造独特竞争力Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-29资源资源有形资源和无形资源企业用资源为客户创造价值企业必须拥有使用资源的技能企业专有的和难于模仿的资源，以及能够为企业产品带来独特竞争力独特竞争力的有价值的资源 能力能力 协调资源，创造效益技术存在于组织规则、程序中能力是组织、程序和控制的结果企业专有的资源管理能力带来独特竞争力独特竞争力Figure 2.5.（四）企业核心竞争力核心竞争

18、力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协议不同的生产技能和有机整合技术流的学识。依据对公司价值的高低以及运作的困难程度，核心竞争力可细分为资源、能力、竞争力、核心竞争力。资源：企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业能力，必须首先获得优质资源；能力：企业职能性的能力，竞争力形成的基础；竞争力：企业职能性能力的有机协调和整合，是以产品或事业部为单位来衡量的覆盖多个职能性能力的界面能力；核心竞争力：最高层次的竞争力，是企业竞争力的进一步整合，是跨全部产品或事业部边界的能力，是组织集体共享和学习的技能和知识，是全部竞争能力的组织与协调。4-30Copyright Houghton Miffli

19、n Company. All rights reserved.（五）核心竞争力形成的资源标准这种资源在利用环境机会和消除环境威胁上必须具有很高价值在现有和潜在竞争者中，这种资源是稀少的竞争者难以模仿这种资源这种资源没有战略等价替代物4-31Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 二、价值链分析Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-32企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，是企业所有不同且相互关联的生产经营活动所构成的价值创造的动态过程

20、；包括基本的和支持性的活动。Figure 2.6.价值链分析研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品或服务的价值链，确定优势和劣势活动。分析各产品或服务价值链的内在联系，主要是一项价值活动的执行方式与另一项价值活动成本之间的关系，比如采购与生产作业。分析不同产品和服务或事业部之间价值链相互融合的可能性，比如规模经济问题，如果一项产品和服务或事业部的产量达不到规模经济，就可以和其他的产品和服务或事业部一起承担能够达到规模经济的产量，以此实现低成本。4-33Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.价值链的宏观分析将价值链从微

21、观的层面扩张到整个价值链系统来分析，价值创造活动不只局限于单个企业本身，可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段扩大经营范围，以形成宏观的价值创造系统，进而从宏观层面上确立业务竞争优势。价值链系统上游企业价值（链）创造活动企业价值链下游价值（链）活动4-34Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.价值链活动决定了低成本或差异化，从而成为竞争优势的重要来源。. 三、竞争优势的四大基石Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-35Figure 2.7拥

22、有基本的独特竞争拥有基本的独特竞争力的企业能够做到：力的企业能够做到：产品差异化产品差异化增加顾客效用增加顾客效用降低成本结构降低成本结构 . 四、竞争优势、价值创造和赢利能力 顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 企业为产品收取的价格 生产产品的成本消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-36基本法则：企业比竞争对手创造更多的价值，顾客从产品和服务中所获得的效用越大，相对于竞争对手，企业的定价选择越多，将拥有竞争优势和更高的赢利能力。企业的赢利水平取决于三个基本因素:

23、.每单位的价值创造Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-37Figure 2.8.丰田公司与通用汽车公司的对比Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-38卓越的价值创造意味着感受效用（卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（）与生产成本（C）之）之间的差距大于竞争对手。间的差距大于竞争对手。Figure 2.9.持续的竞争优势构建模仿壁垒复制企业独特竞争力的难度v资源的模仿v能力的模仿制约竞争对手的能力v战略承诺 对于特定业务经营方式的

24、承诺v吸收能力识别、评估、吸收和应用知识的能力建立产业动态机制Ability of an industry to change rapidlyCopyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-39竞争优势的持续性取决于竞争优势的持续性取决于: :.避免失败:建立可持续的竞争优势 专注于创建竞争优势的基本要素 在以下方面建立独特的竞争力和实现卓越的绩效:v效率 v品质 v创新 v 客户响应 持续的改进和学习在组织内部强调持续改进和学习的重要性 跟踪产业最佳水平与标杆管理同全球范围内效率最高的竞对手进行产品和做法方面的对比 克服惰性

25、克服抵制变革的惰性因素Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-40J P Morgan.五、内部环境分析方法（IFE矩阵）内部因素评价矩阵（IFE矩阵)是对内部战略管理的分析进行总结。分析步骤列出外部要素：10-20个，包括优势和劣势两方面的因素给每一个要素确定权重：0.0 x1.0 x=1评分：1-4分；加权评分：权重x评分企业总分：企业所有加权分数相加结果分析：4分最优，1分最劣，2.5分居中4-41Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.IFE分析例表Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.4-42关键内部因素权重评分加权分数优势1、1-42、1-4劣势1、1-42、1-4总计1.000-4. 第四节 SWOT分析定义：分析是把企业内外环境所形成的，优势（企业擅长、能够提高企业竞争力的方面）、劣势（企业缺少的或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手）、机会、风险四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战