第3章生产运作战略

1、生产与运作管理生产与运作管理Production and Operations ManagementProduction and Operations Management第第3章章 生产运作战略生产运作战略 通过本章的学习，应达到以下目的：通过本章的学习，应达到以下目的： (1) (1) 了解企业战略的概念；了解企业战略的概念； (2) (2) 了解战略管理理论的发展历史；了解战略管理理论的发展历史； (3) (3) 了解影响企业竞争力的因素；了解影响企业竞争力的因素； (4) (4) 了解企业战略管理过程中的外部分析、内部了解企业战略管理过程中的外部分析、内部分析和战略选择；分析和战略选择

2、； (5) (5) 掌握生产运作战略的基本内容。掌握生产运作战略的基本内容。3.1 企业战略管理企业战略管理 3.1.1 3.1.1 战略管理理论的演进战略管理理论的演进 19621962年，钱德勒年，钱德勒(A. D. Chandler)(A. D. Chandler)出版了出版了战略与结构战略与结构一书，强调组织结构随着战略的调整而调整，认为多事一书，强调组织结构随着战略的调整而调整，认为多事业部结构是多元化公司的主要形式。业部结构是多元化公司的主要形式。 19651965年，美国著名管理学家安索夫年，美国著名管理学家安索夫 (Igor Ansoff) (Igor Ansoff) 根据根据

3、他在美国洛克希德飞机制造公司等大型公司的实践，出他在美国洛克希德飞机制造公司等大型公司的实践，出版了著名的版了著名的公司战略公司战略一书。他认为公司战略是贯穿一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。营业务的基本性质。 19711971年安德鲁斯年安德鲁斯(K. R. Andrews)(K. R. Andrews)出版了出版了公司战略的概公司战略的概念念一书，强调战略管理是获胜关键。一书，强调战略管理是获胜关

4、键。 19801980年，波特年，波特(M. E. Porter)(M. E. Porter)出版了出版了竞争战略竞争战略一书，一书，提出行业内提出行业内5 5种竞争力战略模型，种竞争力战略模型，5 5种竞争力包括潜在的种竞争力包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手。和竞争对手。 波特的理论强调对环境的分析，认为外部环境尤其是行波特的理论强调对环境的分析，认为外部环境尤其是行业环境基本上决定了公司战略选择的空间，波特的战略业环境基本上决定了公司战略选择的空间，波特的战略管理理论对企业战略的研究有着重要的影响，其不足是

5、管理理论对企业战略的研究有着重要的影响，其不足是低估了公司内部的资源、能力和专长的增长，是按照行低估了公司内部的资源、能力和专长的增长，是按照行业组织模型来制定战略的。业组织模型来制定战略的。 以明茨伯格以明茨伯格(H.Mintzburg)(H.Mintzburg)为代表的战略管理理论认为，为代表的战略管理理论认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个自上而下的高传统的战略管理理论强调战略制定是一个自上而下的高度理性化和结构化的过程。明茨伯格提出从度理性化和结构化的过程。明茨伯格提出从5 5个个“P”P”方方面定义战略：计划面定义战略：计划(plan)(plan)、计谋、计谋(ploy)(pl

6、oy)、模式、模式(pattern)(pattern)、定位定位(position)(position)和观念和观念(perspective)(perspective)。 明茨伯格把战略分为明茨伯格把战略分为5 5种类型：预想的战略种类型：预想的战略(intended (intended strategy)strategy)、实现的战略、实现的战略(realized strategy)(realized strategy)、深思熟、深思熟虑的战略虑的战略(deliberate strategy)(deliberate strategy)、自发形成的战略、自发形成的战略(emergent str

7、ategy)(emergent strategy)和未实现的战略和未实现的战略(unrealized (unrealized strategy)strategy)。 19891989年，哈默尔年，哈默尔(G. Hamel)(G. Hamel)和普拉哈拉德和普拉哈拉德(C. K. (C. K. Prahalad)Prahalad)在在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表了上发表了“战略意图战略意图”的的文章，其共同的著作文章，其共同的著作为未来而竞争为未来而竞争于于 19941994年出版。年出版。 他们强调的不是现有资源、能力与环境的匹配，而是建他们强调的不是现有资源、能力与环境的匹配，而是建立新的

8、资源和能力去实现雄心勃勃的战略目标。他们的立新的资源和能力去实现雄心勃勃的战略目标。他们的理论注重企业内部能力，是按照资源基础模型来制定战理论注重企业内部能力，是按照资源基础模型来制定战略的。略的。3.1.2 战略管理过程战略管理过程 战略战略(strategies)，战略通常指企业的发展战略，是企业，战略通常指企业的发展战略，是企业未来发展的思路和架构，涵盖企业的组织、产品、研发、未来发展的思路和架构，涵盖企业的组织、产品、研发、市场、生产等各个方面，是企业在近期和远期的发展方市场、生产等各个方面，是企业在近期和远期的发展方向。向。 按照正式的战略规划制定和实施的模式，战略管理过程按照正式的

9、战略规划制定和实施的模式，战略管理过程包括确定企业使命包括确定企业使命(宗旨宗旨)和主要目标、战略分析、战略选和主要目标、战略分析、战略选择和战略实施择和战略实施4个阶段。个阶段。 1. 确定企业使命确定企业使命 使命使命(mission)是企业存在的基础和原因。使命反映了是企业存在的基础和原因。使命反映了企业对未来的憧憬，使企业员工精神得以升华，使企业企业对未来的憧憬，使企业员工精神得以升华，使企业员工不断受到鼓舞和进步。员工不断受到鼓舞和进步。 企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。某种产品的市场占有份额、一定由

10、此产生企业的目标。某种产品的市场占有份额、一定的盈利水平等，都可以作为企业的目标。的盈利水平等，都可以作为企业的目标。 2. 战略分析战略分析 战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机会和威战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机会和威胁，分析内部条件以找出优势与劣势。胁，分析内部条件以找出优势与劣势。 以美国哈佛大学商学院的安德鲁斯教授为代表的战略规以美国哈佛大学商学院的安德鲁斯教授为代表的战略规划学派，提出了著名的划学派，提出了著名的SWOT分析方法，全面分析企业分析方法，全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁的优势、劣势、机会和威胁4种因素，以选择适宜的战略种因素，以选择适宜的战略加以

11、实施，并强调在不确定的环境因素下，结合企业方加以实施，并强调在不确定的环境因素下，结合企业方针、目标和经营活动，认真分析设计，以形成竞争优势。针、目标和经营活动，认真分析设计，以形成竞争优势。SWOT 分析矩阵分析矩阵 3. 战略选择战略选择 对企业来说，它有一个总体战略，称为企业战略或公司对企业来说，它有一个总体战略，称为企业战略或公司战略。公司战略是公司最高层次的战略，内容包括两方战略。公司战略是公司最高层次的战略，内容包括两方面：面：一是选择经营范围和领域如专注于某个事业，还是实行多一是选择经营范围和领域如专注于某个事业，还是实行多元化？垂直一体化还是水平一体化？元化？垂直一体化还是水平

12、一体化？二是在各事业部之间进行资源分配。资源分配是战略实施二是在各事业部之间进行资源分配。资源分配是战略实施的关键。的关键。 4. 战略实施战略实施设计适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源，设计适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源，使组织确定的战略能够实现使组织确定的战略能够实现3.1.3 外部分析：识别机会与威胁外部分析：识别机会与威胁 1. 宏观环境宏观环境宏观环境包括政治因素、经济因素、科技因素、社会因宏观环境包括政治因素、经济因素、科技因素、社会因素，这些因素构成了企业生存的大环境。素，这些因素构成了企业生存的大环境。 2. 行业环境与竞争环境行业环境与竞争环境提供某种相同

13、或相似的产品或服务的企业的集合称为行提供某种相同或相似的产品或服务的企业的集合称为行业。按照波特的业。按照波特的5种竞争力模型，行业环境主要包括种竞争力模型，行业环境主要包括5种种要素。要素。1) 需方对行业内企业的影响需方对行业内企业的影响2) 供方对行业内企业的影响供方对行业内企业的影响3) 替代品的威胁替代品的威胁4) 新加入者的威胁新加入者的威胁5) 行业内企业的竞争行业内企业的竞争3.1.4 内部分析：确认资源与竞争优势内部分析：确认资源与竞争优势 当一个企业的利润率高于行业的平均水平时，则称该企当一个企业的利润率高于行业的平均水平时，则称该企业具有竞争优势。当一个企业的利润率持续高

14、于行业的业具有竞争优势。当一个企业的利润率持续高于行业的平均水平时，则称该企业具有持续竞争优势。两个因素平均水平时，则称该企业具有持续竞争优势。两个因素决定了产品或服务的竞争力。一是价值，用决定了产品或服务的竞争力。一是价值，用V表示；二是表示；二是成本，用成本，用C表示。表示。 V是由顾客决定的，是顾客获得满足的度量，按照波特是由顾客决定的，是顾客获得满足的度量，按照波特(1985 年年)在在竞争优势竞争优势中提出的观点，价值是买方愿中提出的观点，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品和服务所支付的价格。但是意为企业提供给他们的产品和服务所支付的价格。但是由于企业之间的竞争，企业只能索取比独占

15、供应情况下由于企业之间的竞争，企业只能索取比独占供应情况下V要小的价格户。要小的价格户。 P代表价格，因此代表价格，因此(V-P)是顾客的剩余，是顾客认为是顾客的剩余，是顾客认为“我赚我赚了了”的部分。由于的部分。由于V具有主观性，每个顾客对每种特定的具有主观性，每个顾客对每种特定的产品或服务的产品或服务的V不同，而不同，而P相同，因此每个顾客的剩余不相同，因此每个顾客的剩余不同。从总体水平上讲，同。从总体水平上讲，(V-P)越大，表明企业之间竞争就越大，表明企业之间竞争就越激烈；对某个特定企业，越激烈；对某个特定企业，(V-P)越大，说明顾客的满意越大，说明顾客的满意程度越高，企业所提供的产

16、品和服务就越有竞争力。程度越高，企业所提供的产品和服务就越有竞争力。(P-C)是企业获得的利润。是企业获得的利润。P是市场中形成的，是市场中形成的，C越低，企业越低，企业获得的利润就越多。获得的利润就越多。(V-C)是企业创造的价值。是企业创造的价值。V越高，越高，C越小，企业创造的价值就越大，具体如图越小，企业创造的价值就越大，具体如图 3.1所示。所示。图图3.1 价值价值V、价格、价格P、成本、成本C关系图关系图 企业经营的核心就是提高企业经营的核心就是提高V和降低和降低C。 提高提高V主要依靠差异化策略，与众不同的产品和服务，包主要依靠差异化策略，与众不同的产品和服务，包括不同的设计、

17、不同的功能、不同的质量、不同的品牌、括不同的设计、不同的功能、不同的质量、不同的品牌、不同的服务，使顾客认为价值高而愿意支付较高的价格。不同的服务，使顾客认为价值高而愿意支付较高的价格。 降低降低C主要依靠低成本策略，日本企业不断消除浪费，进主要依靠低成本策略，日本企业不断消除浪费，进行永无休止的改进，使成本不断降低。问题是企业如何行永无休止的改进，使成本不断降低。问题是企业如何在降低成本的同时，提供有别于竞争者的差异化产品和在降低成本的同时，提供有别于竞争者的差异化产品和服务，以创造更高的价值。服务，以创造更高的价值。 价值是在将投入转换成产出的过程中形成的。投价值是在将投入转换成产出的过程

18、中形成的。投入转换成产出包括一系列活动，这些活动可以分入转换成产出包括一系列活动，这些活动可以分成两类：基本活动成两类：基本活动(primary activities) 和支援活和支援活动动(support activities)。每项活动都可能增加产。每项活动都可能增加产品和服务的价值。品和服务的价值。 基本活动是与产品形成直接相关的活动，包括研究与开基本活动是与产品形成直接相关的活动，包括研究与开发、采购与供应、生产、营销和服务。发、采购与供应、生产、营销和服务。 支援活动是支持基本活动的活动，是基本活动取得成效支援活动是支持基本活动的活动，是基本活动取得成效的保证，同时它也为企业创造价值

19、。的保证，同时它也为企业创造价值。 企业文化包括企业的经营理念、共同的愿望、员工的价企业文化包括企业的经营理念、共同的愿望、员工的价值观和团队精神等，是企业员工的精神支柱，是企业前值观和团队精神等，是企业员工的精神支柱，是企业前进的动力。进的动力。 因此，企业要保持某一产品的竞争优势，并不一定要在因此，企业要保持某一产品的竞争优势，并不一定要在所有的增值环节上都保持竞争优势，而只需在这一产品所有的增值环节上都保持竞争优势，而只需在这一产品价值链的某些环节上的保持竞争优势。抓住了那些关键价值链的某些环节上的保持竞争优势。抓住了那些关键环节，也就能够提高价值。环节，也就能够提高价值。当发现机会和威

20、胁之后，企业需要尽早对内部条件进行评审，以便当发现机会和威胁之后，企业需要尽早对内部条件进行评审，以便有时间弥补本身的不足。需要评价的企业内部条件包括：有时间弥补本身的不足。需要评价的企业内部条件包括：(1) 对市场的了解和适当的营销能力；对市场的了解和适当的营销能力；(2) 现有的产品和服务；现有的产品和服务；(3) 现有的顾客及与顾客的关系；现有的顾客及与顾客的关系；(4) 现有的分配和交付系统；现有的分配和交付系统；(5) 现有的供应商网络及与供应商的关系；现有的供应商网络及与供应商的关系；(6) 人力资源情况，如管理层的能力、当前工人的技能和积极性、人力资源情况，如管理层的能力、当前工

21、人的技能和积极性、工人必要技能的获取；工人必要技能的获取；(7) 对自然资源拥有的情况及获取能力；对自然资源拥有的情况及获取能力；(8) 当前的设施、设备、工艺及其位置；当前的设施、设备、工艺及其位置；(9) 对特殊技能的掌握；对特殊技能的掌握；(10) 产品和工艺的专利保护；产品和工艺的专利保护；(11) 可获得的资金和财务优势。可获得的资金和财务优势。3.1.5 战略选择战略选择 1. 公司战略公司战略 公司战略公司战略(Corporate Strategy)指企业为寻求持久竞争指企业为寻求持久竞争优势，而做出关于企业整体业务组合的谋略及相应的获优势，而做出关于企业整体业务组合的谋略及相应

22、的获取资源、配置资源的筹划。取资源、配置资源的筹划。 公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投入何公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投入何种事业领域，以实现长期利润最大化目标。种事业领域，以实现长期利润最大化目标。 公司可以选择专注于单一事业公司可以选择专注于单一事业(专业化战略专业化战略)，也可以选择，也可以选择多种不同的事业领域多种不同的事业领域(多元化战略多元化战略)；可以采取垂直一体化，；可以采取垂直一体化，也可以采取水平一体化。也可以采取水平一体化。 2. 经营战略经营战略 波特教授提出了波特教授提出了3种基本的市场竞争战略：种基本的市场竞争战略： 1) 成本领先战略成本

23、领先战略 成本领先战略就是要使企业的某项业务成为该行业内成本领先战略就是要使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。采用成本领先战略，针所有竞争者中成本最低者的战略。采用成本领先战略，针对规模较大的市场提供较为单一的标准产品和服务，不率对规模较大的市场提供较为单一的标准产品和服务，不率先推出新产品和服务。先推出新产品和服务。 2) 差异化战略差异化战略 差异化战略的实质是要创造一种使顾客感到是独一无差异化战略的实质是要创造一种使顾客感到是独一无二的产品或服务使消费者感到物有所值，从而愿意支付较二的产品或服务使消费者感到物有所值，从而愿意支付较高的价格。高的价格。 3) 集中一点

24、战略集中一点战略 集中战略是对选定的细分市场进行专业化生产和服务集中战略是对选定的细分市场进行专业化生产和服务的战略，它为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良的战略，它为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。好的产品和服务。3.2 生产运作战略生产运作战略 生产运作战略指界定生产运作系统作用、目标及活动的生产运作战略指界定生产运作系统作用、目标及活动的战略决策和战略行为的总体模式。战略决策和战略行为的总体模式。 生产运作战略属于职能战略，指在生产运作管理领域内生产运作战略属于职能战略，指在生产运作管理领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势，提高企业如何支持和配合企业在市

25、场中获得竞争优势，提高企业业务单元的竞争力。业务单元的竞争力。3.2.1 生产运作战略框架生产运作战略框架1. 生产运作能力生产运作能力生产运作能力取决于生产运作资源与生产运作过程。生产运作生产运作能力取决于生产运作资源与生产运作过程。生产运作资源包括生产运作系统的技术资源、系统资源资源包括生产运作系统的技术资源、系统资源(机器、设备自动化系机器、设备自动化系统与生产运作信息系统统与生产运作信息系统)、人力资源等。、人力资源等。2. 生产运作策略生产运作策略通常将生产运作策略分为两种：结构性策略与基础性策略。结通常将生产运作策略分为两种：结构性策略与基础性策略。结构性策略指对生产运作设计活动、

26、生产运作的基础结构产生影响的构性策略指对生产运作设计活动、生产运作的基础结构产生影响的策略；基础性策略指影响生产运作系统计划与控制、供应链管理及策略；基础性策略指影响生产运作系统计划与控制、供应链管理及生产运作改善的策略。生产运作改善的策略。3. 信息化战略信息化战略信息化战略是生产运作战略的重要组成部分，既要支持现有企信息化战略是生产运作战略的重要组成部分，既要支持现有企业战略，更要支持将来企业战略，信息化战略应该能够驱动企业业业战略，更要支持将来企业战略，信息化战略应该能够驱动企业业务战略，为企业带来新的利润增长点，扩充新的业务，以及从根本务战略，为企业带来新的利润增长点，扩充新的业务，以

27、及从根本上改善客户服务、客户满意度，全面提高业务绩效，使企业能不断上改善客户服务、客户满意度，全面提高业务绩效，使企业能不断积累知识，增强敏捷化的战略能力，以迎接全球化与信息技术的挑积累知识，增强敏捷化的战略能力，以迎接全球化与信息技术的挑战。战。生产运作战略框架生产运作战略框架 3.2.2 生产运作战略的过程生产运作战略的过程1. 生产运作战略的特点生产运作战略的特点 生产运作战略是倡导连续性和渐进性改善经营理念的结果，反生产运作战略是倡导连续性和渐进性改善经营理念的结果，反映了企业从经验中学习的能力，具有很强的针对性和可操作性，抓映了企业从经验中学习的能力，具有很强的针对性和可操作性，抓住了实践中的关键问题。住了实践中的关键问题。 生产运作战略必须以市场为导向，以顾客需求为根本出发点，生产运作战略必须以市场为导向，以顾客需求为根本出发点，需要适时作出调整。需要适时作出调整。 2. 生产运作战略过程生产运作战略过程 表表3-2 产品产品/服务生命周期各阶段竞争要素与经营目标服务生命周期各阶