第6章战略联盟

1、CAPITAL OPERATION 3/6/20221.第六章 战略联盟CAPITAL OPERATION 3/6/20222. 第一节 战略联盟概述 第二节 战略联盟的理论 第三节 战略联盟运作 第四节 战略联盟的管理CAPITAL OPERATION 3/6/20223.第一节第一节 战略联盟概述战略联盟概述一、战略联盟的界定和产生背景一、战略联盟的界定和产生背景（一）战略联盟的界定（一）战略联盟的界定指由两个或两个以上的有着指由两个或两个以上的有着对等经营实力对等经营实力或者在或者在资源、能力、渠道、市场等方面以及在价值链资源、能力、渠道、市场等方面以及在价值链的创造上有的创造上有互补作

2、用互补作用的企业或特定事业和职能的企业或特定事业和职能部门，为达到共同拥有市场，共同使用资源，部门，为达到共同拥有市场，共同使用资源，研发新产品，增长新知识等战略目标，通过各研发新产品，增长新知识等战略目标，通过各种契约而结成的优势相互促进，风险共担，要种契约而结成的优势相互促进，风险共担，要素双向或多项流动的素双向或多项流动的松散型网络组织松散型网络组织。P121CAPITAL OPERATION 3/6/20224. 美国DEC公司(美国数字设备公司，英文：Digital Equipment Corporation, 1998年1月DEC公司被康柏以96亿美元的价格收购，2001年惠普康柏

3、宣布合并)总裁简霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰奈格尔（R. Nigel）提出 。CAPITAL OPERATION 3/6/20225. 模糊了公司的界限模糊了公司的界限 联盟伙伴保持着既合作又联盟伙伴保持着既合作又竞争竞争的关系。的关系。在部分领域中进行合作，相互间也可能在部分领域中进行合作，相互间也可能是是竞争对手竞争对手的关系。的关系。 CAPITAL OPERATION 3/6/20226.（二）战略联盟产生背景（二）战略联盟产生背景1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径为实现总体战略目标提供了一条新的途径2. 世界经济一体化的需要世界经济一体化的需要3. 分担风险

4、并获规模和范围经济的需要分担风险并获规模和范围经济的需要4. 区域经济集团化的需要区域经济集团化的需要5. 防止竞争损失的需要防止竞争损失的需要6. 科学技术发展日益发展的需要科学技术发展日益发展的需要7. 提高企业竞争力的需要提高企业竞争力的需要8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果战略联盟是国际分工的发展和深化的结果CAPITAL OPERATION 3/6/20227.二、战略联盟的的类型二、战略联盟的的类型（一）（一） 合资合资（二）（二） 相互持股相互持股（三）（三） 研究与开发协议研究与开发协议（四（四) 特许经营特许经营（五）（五） 定牌生产定牌生产（六）虚拟联盟：对行业法规

5、的塑造、对（六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权知识产权的控的控制以及对产品或制以及对产品或技术标准技术标准的掌握和控制的掌握和控制 。CAPITAL OPERATION 3/6/20228. 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商零部件独家供应商）； 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统中央处理器）； 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发手机研发与制造）； 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad通信网络服务） 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟CAPITAL

6、OPERATION 3/6/20229.三、战略联盟的原则三、战略联盟的原则（一）技术领先性原则（一）技术领先性原则 （二）体现互利互惠原则（二）体现互利互惠原则 （三）集合效应原则（三）集合效应原则 （四）和谐一致原则（四）和谐一致原则 CAPITAL OPERATION 3/6/202210.四、战略联盟的特征四、战略联盟的特征1. 组织灵活组织灵活2. 边界模糊边界模糊3. 关联松散关联松散4. 运作高效运作高效5. 技术先进技术先进6. 发挥优势发挥优势7. 彼此信任彼此信任CAPITAL OPERATION 3/6/202211.五、战略联盟的动机五、战略联盟的动机（一）战略思维动机

7、（一）战略思维动机（二）资源互利共享动机（二）资源互利共享动机（三）社会学动机（三）社会学动机 （四）公司治理动机（四）公司治理动机 （五）合作竞争动机（五）合作竞争动机 CAPITAL OPERATION 3/6/202212.六、战略联盟的优势六、战略联盟的优势（一）增强自身实力（一）增强自身实力（二）创造规模经济（二）创造规模经济（三）可以降低风险（三）可以降低风险（四）实现优势互补（四）实现优势互补（五）可以有效地占领新市场（五）可以有效地占领新市场（六）有利于处理专业化和多样化的生产关系（六）有利于处理专业化和多样化的生产关系CAPITAL OPERATION 3/6/202213.

8、第二节第二节 战略联盟的理论战略联盟的理论一、价值链理论一、价值链理论二、企业能力理论二、企业能力理论三、组织学习理论三、组织学习理论四、网络理论四、网络理论五、交易费用理论五、交易费用理论六、合作竞争理论六、合作竞争理论七、战略联盟博弈理论七、战略联盟博弈理论CAPITAL OPERATION 3/6/202214.一、价值链理论一、价值链理论 价值链理论是哈佛大学商学院教授价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔迈克尔波波特特于于1985年提出的。年提出的。 波特波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构认为企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两成的，这些活动可

9、分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、括采购、技术开发、人力资源管理人力资源管理和企业基础和企业基础设施等。设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 CAPITAL OPERATION 3/6/202215. 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的

10、竞争力 . 行业价值链管理最重要的一点就是：相互信任。 CAPITAL OPERATION 3/6/202216. 建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略交互式战略。 调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。 CAPITAL OPERATION 3/6/202217.二、企业能力理论二、企业能力理论企业能力理论起源于传统的企业能力理论。企业能力理论起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到最早可以追溯到18世纪亚当世纪亚当斯密的企业斯密的企业分工理论，而分工理论，而20世纪世纪20年代马歇尔的企年代马歇尔

11、的企业内部成长论可以说是该理论的雏形。业内部成长论可以说是该理论的雏形。 CAPITAL OPERATION 3/6/202218. 1982年理查德尼尔森 (Richard Nelson)和西蒂尼温特 (Sidney Winter)合作出版了经济变迁中的演化理论 ，该书明确肯定了企业与企业经营战略中能力观能力观的重要意义。 CAPITAL OPERATION 3/6/202219. 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史蒂芬里普曼 (Stephen Lippman) 和理查德罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和发展，通过“不确定模仿力：竞争条件下企业运行效率的差异分析”一文的分

12、析研究，他们认为，如果企业无法有效有效模仿或复制出优势企业产生特殊能力的模仿或复制出优势企业产生特殊能力的源泉源泉,各企业之间具有的效率差异状态将各企业之间具有的效率差异状态将永远持续下去永远持续下去。 CAPITAL OPERATION 3/6/202220. 企业经营战略是企业内在的固有效率差异而积累和保持的、用以产生超额利润的来源。 CAPITAL OPERATION 3/6/202221. 资源基础理论资源基础理论 核心能力理论核心能力理论 知识基础理论知识基础理论 动态能力理论动态能力理论CAPITAL OPERATION 3/6/202222. 1、资源基础理论： 企业内部的组织能

13、力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益 ,保持竞争优势的关键。 只有那些不可模仿、不可交易和不可替代的存量资源才能持续创造价值。 形成竞争优势的资源的条件:企业的异质性、对竞争的事后限制、不完全流动性、对竞争的事前限制。CAPITAL OPERATION 3/6/202223.2、核心能力理论核心能力具有以下特性： 有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。 独特性：企业所特有的，是“独一无二”的。 难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。 延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新

14、的产品/服务 , 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。 动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。 综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。CAPITAL OPERATION 3/6/202224. 3、知识资源理论： 在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。

15、CAPITAL OPERATION 3/6/202225. 1996年，OECD（经济合作与发展组织）在知识经济（The Knowledge-Based Economy）报告中，将知识分为四种，即事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）和人际知识（Know-who）。 CAPITAL OPERATION 3/6/202226.4、动态能力理论、动态能力理论动态能力是指企业整合、建立、重构企业动态能力是指企业整合、建立、重构企业内外部能力以便适应快速变化的环境的内外部能力以便适应快速变化的环境的能力能力 。CAPITAL OPERATION 3/

16、6/202227.三、组织学习理论三、组织学习理论 Chris Argyris和Donald Schn在1978年给组织学习（OL）所下的定义是： “诊断和改正组织错误”。 1985年，Fiol和Lyles对“学习”做了更为准确的定义，“通过汲取更好的知识，并加深理解，从而提高行动的过程”。 Dodgson对组织学习的描述是： 企业围绕自己的日常活动和企业文化，构建知识体系，补充知识技能以及组织例行公事的一种方式；组织通过广泛运用员工所掌握的各项技能，从而发展组织效能的一种方式。 CAPITAL OPERATION 3/6/202228. Dodgson指出，所谓学习型组织就是那些为了提高和最

17、大化组织学习，而有目的地进行学习框架构建和战略设计的组织 。CAPITAL OPERATION 3/6/202229.四、网络理论四、网络理论 组织间网络，是指一些相关的组织之间由于长期的相互联系和相互作用而形成的一种相对比较稳定的合作结构形态，这样组织群就可以通过集体决策、联合行动来生产产品或服务，以便更迅速地适应不断变化的技术和市场环境，并提高自身竞争力。 CAPITAL OPERATION 3/6/202230. 网络是相互选择的伙伴之间的双边关系，网络是相互选择的伙伴之间的双边关系，网络化包含着相互信任和具有长期远景网络化包含着相互信任和具有长期远景的合作以及得到遵守的行为规范，所以的

18、合作以及得到遵守的行为规范，所以网络可以保证合作伙伴的网络可以保证合作伙伴的可靠性可靠性和不断和不断提高的知识、能力以及交换资产的质量。提高的知识、能力以及交换资产的质量。网络比市场更为稳固，而比企业的内部网络比市场更为稳固，而比企业的内部组织更为柔性。组织更为柔性。CAPITAL OPERATION 3/6/202231. 另外，企业之间可以通过相互作用而进另外，企业之间可以通过相互作用而进行学习和创新，从而降低创新成本；而行学习和创新，从而降低创新成本；而长期的合作关系则使得企业之间确立了长期的合作关系则使得企业之间确立了信任关系，使交易过程中的信任关系，使交易过程中的谈判成本谈判成本、监

19、督成本降低，监督成本降低，机会主义行为机会主义行为减少，降减少，降低交易成本，扩展信息搜寻的渠道和分低交易成本，扩展信息搜寻的渠道和分担创新的风险性担创新的风险性(Sabel，1992）CAPITAL OPERATION 3/6/202232.五、交易费用理论 罗纳德科斯指出：市场和企业都是两种不同的组织劳动分工的方式（即两种不同的“交易”方式），企业产生的原因是企业组织劳动分工的交易费用低于市场组织劳动分工的费用。 一方面，企业作为一种交易形式，可以把若干个生产要素的所有者和产品的所有者组成一个单位参加市场交易，从而减少了交易者的数目和交易中摩擦，因而降低了交易成本；CAPITAL OPER

20、ATION 3/6/202233. 另一方面，在企业之内，市场交易被取消，而企业替代市场，通过企业交易而形成的交易费用比通过市场交易而形成的 交易费用低。 CAPITAL OPERATION 3/6/202234.六、合作竞争理论合作竞争理论 首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图价价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的成商业博弈的5要素要素 (参

21、与者，参与者，Participators；附加值，；附加值，Added values；规则，；规则，Rules；战术，；战术，Tactics；范；范围，围，Scope，简称，简称PARTS)中的任何一个要素，中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会不会失去任何机会失去任何机会”、“不断产生新战略不断产生新战略”，并分，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。业机会和共同发展的战略目标。CAPITA

22、L OPERATION 3/6/202235.七、博弈论 博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程 。CAPITAL OPERATION 3/6/202236. 囚徒困境博弈 Prisoners dilemmaAB坦白坦白抵赖抵赖坦白坦白-8，-80，-10抵赖抵赖-10，0-1，-1CAPITAL OPERATION 3/6/202237.第三节第三节 战略联盟的运作战略联盟的运作一、战略联盟运作应具备以下前提条件一、战略联盟运作应具备以下前提条件1. “双赢双赢”的经营

23、成果，使各个成员在互利基础上达到各的经营成果，使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标。自的经营目标。2. 多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲突。突。 3. 成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题。问题。4. 建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界限以推动成员的共同关系。限以推动成员的共同关系。CAPITAL OPERATION 3/6

24、/202238.二、战略联盟运作要素选择二、战略联盟运作要素选择 （一）选择共同营运的合作模式（一）选择共同营运的合作模式（二）投入最佳的管理干部与人员（二）投入最佳的管理干部与人员（三）轮调参与计划的人员（三）轮调参与计划的人员（四）将改善作为永远的联盟目标。（四）将改善作为永远的联盟目标。CAPITAL OPERATION 3/6/202239. 三、有效战略联盟的建立程序三、有效战略联盟的建立程序 （一）挑选合适的联盟伙伴阶段（一）挑选合适的联盟伙伴阶段一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和企业所渴望的

25、技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。进入新市场的机会等优势。 （二）联盟的设计和谈判阶段（二）联盟的设计和谈判阶段 成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。协同等方法进行设计。 CAPITAL OPERATION 3/6/202240.（三）联盟的实施和控制阶段（三）联盟的实施和

26、控制阶段 联盟往往需要双方进行双向信息流动，每联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势。护自身的竞争优势。 CAPITAL OPERATION 3/6/202241.四、战略联盟伙伴的选择四、战略联盟伙伴的选择（一）战略联盟伙伴的选择应考虑的因素（一）战略联盟伙伴的选择应考虑的因素1. 兼容性兼容性 2. 能力能力 3. 承诺承诺（二）选择合作伙伴思路和方法（二）选择合作伙伴思路和

27、方法1. 战略创新战略创新 2. 构建联盟能力构建联盟能力3. 建立共同体建立共同体4. 确定合适的合作伙伴确定合适的合作伙伴CAPITAL OPERATION 3/6/202242.五、战略联盟的谈判五、战略联盟的谈判1. 带着战略思想参加谈判。带着战略思想参加谈判。2. 知道自己和对手的讨价还价能力知道自己和对手的讨价还价能力3. 披露信息时不可忘乎所以。披露信息时不可忘乎所以。4. 共同撰写新闻发布资料。共同撰写新闻发布资料。5. 不要作出不能兑现的承诺。不要作出不能兑现的承诺。6. 做好撤退的准备。做好撤退的准备。CAPITAL OPERATION 3/6/202243.第四节第四节

28、战略联盟的管理战略联盟的管理一、战略联盟人力资源管理一、战略联盟人力资源管理（一）战略联盟人力资源管理的基本特征（一）战略联盟人力资源管理的基本特征 1. 联盟双方具有平等的地位联盟双方具有平等的地位 2. 战略联盟的雇员来源多样性战略联盟的雇员来源多样性（二）战略联盟人力资源的整合（二）战略联盟人力资源的整合 1. 联盟高级管理层的整合联盟高级管理层的整合2. 联盟员工的整合联盟员工的整合3. 联盟沟通渠道的整合联盟沟通渠道的整合（1）建立基本的联系渠道）建立基本的联系渠道（2）建立）建立“与一个合伙者的多重联系与一个合伙者的多重联系”的沟通模式的沟通模式（3）建立）建立“与多个合作伙伴的多

29、重联系与多个合作伙伴的多重联系”的沟通模式的沟通模式 4. 企业联盟的文化整合企业联盟的文化整合CAPITAL OPERATION 3/6/202244.二、战略联盟知识管理（一）企业战略联盟中的知识流的内容（二）企业战略联盟中的知识具有三种特性 首先，应当注意培养系统思考、全面思考的能力。 其次，应当创建学习型组织。 最后，要进行学习文化的培养与整合。 再者，整合知识转移的通道。CAPITAL OPERATION 3/6/202245. 三、战略联盟风险管理三、战略联盟风险管理（一）战略联盟风险含义（一）战略联盟风险含义1. 可能丧失核心竞争优势可能丧失核心竞争优势 2. 可能产生技术创新方

30、向的偏离可能产生技术创新方向的偏离 3. 可能因文化差异导致联盟失败可能因文化差异导致联盟失败 （二）战略联盟风险的防范（二）战略联盟风险的防范1. 谨慎选择和评估合作伙伴谨慎选择和评估合作伙伴2. 确保联盟的弹性与刚性的平衡确保联盟的弹性与刚性的平衡3. 建立风险预控体系建立风险预控体系4. 建立有效的信任机制建立有效的信任机制CAPITAL OPERATION 3/6/202246. 案例分析: Wintel走向分离走向分离 微软和英特尔各寻新欢微软和英特尔各寻新欢“没有永远的朋友，没有永远的敌人，仅有永远的利益”十九世纪英国首相帕麦斯顿的这句话说的国与国之间的政治外交，后来被英国首相丘吉

31、尔在演讲中引用后进一步被世人所知。这句放在商场上其实同样适合。 CAPITAL OPERATION 3/6/202247. 三星和苹果之间由合作关系到对簿公堂，最新的例子则是英特尔与谷歌牵手，微软则对ARM投怀送抱。 对于数十年来的Wintel联盟来说，这可能是最大的讽刺，但确实也是各自利益最大化的必然之选。CAPITAL OPERATION 3/6/202248. 既然是分手既然是分手 谁也不能受委屈谁也不能受委屈 一边是微软的BUILD 2011开发者大会，一边是英特尔的IDF 2011峰会。两家选择的时间都那么一致，各自似乎早已知道对方会另找“新欢”。谁也不想吃亏，谁也不想受委屈，干脆一

32、起提出分手。微软提出分手的方式是投入ARM架构的怀抱，英特尔则是宣布与谷歌Android合作。 CAPITAL OPERATION 3/6/202249. 微软宣布Windows 8系统将支持ARM架构处理器，对于OEM厂商和消费者来说，这意味着Windows电脑也可以运行ARM处理器，这给了厂商和用户更多选择。而微软的Windows 8则可借此打入到平板电脑这样的嵌入式移动设备中，依然统领桌面和移动操作系统市场。CAPITAL OPERATION 3/6/202250. 英特尔在IDF峰会上宣布了和谷歌的合作，Atom处理器将运行Android系统。尽管谷歌Android项目负责人Andy

33、Rubin在IDF峰会上和英特尔CEO欧德宁的同台显得有些尴尬和别扭，但毕竟还是迈出了第一步，初步构想是在智能手机领域合作。不过英特尔在现场展示的是基于自己处理器且运行Android系统的平板电脑，而不是智能手机，这也暗示未来的合作充满多种可能性。 CAPITAL OPERATION 3/6/202251. Wintel走向分崩离析的导火线走向分崩离析的导火线 对于微软和英特尔选择，早在一年多前，就有了种种暗示。英特尔当时抱怨微软没有为小型移动设备优化Windows、动作太慢、没跟上市场发展需求。其实英特尔自家也何尝不是如此。 CAPITAL OPERATION 3/6/202252. Win

34、tel走向分崩离析的导火线 导致英特尔和微软联盟崩盘的最直接导火索要算平板电脑的兴起，iPad彻底打乱了Wintel联盟的美梦，苹果在iPad上选择ARM架构处理器，并且通过收购芯片厂商自行设计，搭载的是自家的iOS系统，这给Wintel联盟沉重打击。随着iPad等平板电脑越来越火，Wintel联盟再也不能熟视无睹了。 CAPITAL OPERATION 3/6/202253. 英特尔牵手谷歌 于是后来我们看到英特尔联手诺基亚开发MeeGo系统，并让PC厂商推出Atom处理器的平板电脑。微软则说服PC厂商合作推出运行Windows 7系统的平板电脑。虽然已经意识到了危机，但还是没能抵挡住ARM

35、和Android的势不可挡之势。随着诺基亚的退出，MeeGo系统的前途也变得迷茫，最近有消息称英特尔已经暂停进一步研发，尽管后来英特尔进行否认，但这次选择和谷歌Android合作无疑又给了自己一嘴巴。 CAPITAL OPERATION 3/6/202254. 微软的Windows 7搭载英特尔Atom处理器虽然打入了平板电脑中，但依然无法成为主流，PC厂商也只是为了应付了事，购买的用户也是寥寥无几。在这种情势下，英特尔和微软心知肚明，虽然表明上看大家依然“和谐”，但Wintel联盟走向分离或者多样化已经是势在必行，再不迈出这一步恐怕已来不及。随着NVIDIA、高通、苹果等基于ARM架构平台进一步普及，以及移动设备的进一步普及，微软和英特尔也深知改变必须作出，再不行动就会追悔莫及。CAPITAL OPERATION 3/6/202255. Wintel联盟关系依旧