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1、十大标兵事迹材料公司十大标兵事迹材料白白净净的*说起话来慢条斯理，一副学者的模样。长期在基层工作，*最能理解基层员工的不易。四公司京津高速公路经理部的同事们说：*在项目管理上一直“念”着自己独特的“经”，而且念得还挺好，他参与管理和主抓的近10个项目都为公司创造了可观的效益，职工福利也挺好。他本人也被集团公司评为“先进生产者”，被公司评为“十大标兵”。调xx年11月，四公司中标京津高速公路第二合同段，*出任项目经理。京津高速第二合同段全长8.2公里，双向六车道，中标价1.85亿元，标段经过的大部分路段过去是水产养殖区域。根据原设计方案，先清除1米深的淤泥，再对地基进行素土回填和硬化处理。尽管到

2、任前*已经认真研究了标段的相关资料，可到经理部的第一天，*还是对施工管段进行了详细地考察。*凭着多年的现场施工经验，对原设计方案提出质疑：长期的水产养殖，地下淤泥深度远远不止1米。他组织人员进行勘测，结果连*也大吃一惊：现场实际情况和原设计严重不符。*向业主详细汇报了管段实际情况，建议业主必须尽快重新勘察设计，修改设计方案，改素土回填为灰土回填，以加快施工进度，确保雨季来临前土方填至原地面以上，否则，工程质量和总工期都将受到严重影响。时间一天天的过去，业主最终方案迟迟定不下来。*有些着急，但他知道这时的业主比他还着急，作为2022年奥运会外围配套工程，工期一天都不能拖。4月初的一天，再也等不下

3、去的业主代表找来天津市建设方面的很多专家共同研究项目施工，*详细说明了工程概况和自己的想法。专家们经过认真研究认为这是唯一可行的施工方案，还有部分专家则认为即便是这种高效率的方案也满足不了工期要求。业主负责人明白，原本不宽裕的工期又被耽误了4个多月，他关切地问*：“充分考虑已经面临和可能发生的困难，工期能保证吗？”*斩钉截铁地回答：“能！”业主负责网人握着*的手说：“辛苦你和员工了！干吧。”三天后，天津市政局、高速公路发展公司请部分专家到施工现场考察。当看到100多台清淤机械全线排开，清淤工作按每天5至6万立方米的速度推进时，专家们被经理部的工作效率震惊了，对能否按期完成施工任务也不再怀疑。干

4、*承诺业主按期完成施工任务之前，已经对整个施工方案进行过无数次的演算，可5月2日当比计划工期提前6个月的正式施工图下达时，面对新增20多万米的旋喷桩、60多万立方米的碎石、200万平方米的土工格栅的软基处理，*还是感到压力巨大。*和项目党总支书记姚孝军紧急召开经理部生产会议，研究第二阶段的施工方案，果断调整工作重心，提出将全部力量集中起来，一个月内完成所有软基处理工程，6月份形成土方施工能力。*一再强调：“天津的雨季在7月份，必须在雨季来临前将土方填至原地面以上，否则工地将成为一条河，按期完工根本不可能，责任和后果不堪设想。*冷静分析p ：大的施工队伍进场后再转手，效率低，机械设备投入受制约；

5、相比之下小队伍效率高，灵活机动，好管理，成本也能够降低；只要组织得好，小队伍完全能够满足工期要求。*果断决定：清淤劳务分包不找大的施工队伍，专找一些有实力的个体户。不到三天时间，10多家协作队伍、上百台施工机械就在8.2公里的管段上全面铺开，经理部全体员工都深入到施工管段当起了领工员和安全员，大干局面就此展开。为了配合大干，经理部从6月10日起开展一场以“决战120天，确保工程主体完工”为主题的劳动竞赛。经理部实行风险共担，利益共享，制定“经理部管服人员风险抵押”办法，在协作队伍中开展“四比一争”（即比工期、比安全、比质量、比文明施工、争效益）活动，并制网定出具体的奖罚标准，及时进行奖罚兑现，

6、大大提高参战人员的积极性。辛勤的努力换来了丰硕的成果。xx年5、6月份，经理部日均产值都在100至300万元之间，6月份单月完成产值更是达到5000多万元，创四公司单个经理部月产值最高纪录。算*深深明白做项目的最高境界是追求效益的最大化。虽然是大规模抢工期施工，可*的心里丝毫不敢放松 “效益”二字。在物资采购上，经理部实行计划管理，在公司指导价限价采购的基础上，对市场进行深入调研，做到货比三家。在大堆料选购上，经理部采取集中式采购，选择2到3家诚信好、有实力的经销商作为合作伙伴。对于少量、零星用料，*让物资部根据工程部提供的资料按月编制采购计划，财务部严格按计划进行采购成本的控制。在清淤劳务分包上，*采取“小而多”的管理模式，协作队伍只包机械使用费，主要材料由经理部提供，不仅提高了效率，还很好的控制了项目成本。旋喷桩和路基土方施工，经理部明确规定水泥和石灰的用量，实行节约不奖，超耗赔偿；质量达不到要求，所有的返工费用由协作队伍负责，最大限度地提高协作队伍的责任意识和质量意识。各项细化措施在经理部得到了严格执行，并取得了可喜的效果。截至5