零售行业绩效管理概念与思路

1、零售行业绩效管理概念与思路绩效业绩任务绩效周边绩效绩效考核绩效评价绩效考评绩效考评绩效考评设计绩效考评实施考核指标评价指标绩效指标考核指标考核尺度考核模型评价指标评价尺度绩效指标经济指标绩效考评目标管理绩效考评计划管理绩效考评报酬管理绩效考评绩效管理 绩效 个人、群体或组织在实现组织目标方面的贡献 绩效分为任务绩效和周边绩效 业绩 纳入考评的绩效 任务绩效 对组织的显在贡献 周边绩效 对组织的潜在贡献 和个人任务无关，但和组织发展有关的绩效，如非本职工作，团结合作 绩效考核 对实际绩效的描述。如85分 绩效评价 对实际绩效的定性、定位和评估，如85定性为良好。 绩效评估 等同绩效评价 绩效考评

2、 考核与评价的总称 绩效考核（体系）设计 绩效考核依据的制定 包括考核指标、考核尺度、考核模型设计 绩效评价（体系）设计 绩效评价依据的制定 包括评价指标、评价尺度、评价方法 考核指标 考核绩效的参数和维度 例：教学质量指标、数量指标 考核尺度 指标的取值范围，计量单位。 例：教学质量以0.1为单位，从01.5，教学工作量以业绩点为单位，11000。 考核模型 考核参量的综合表达式 例：教学业绩=教学质量教学工作量 评价指标 用于评价绩效的指标。系考核模型的输出参数。 例：教学业绩。 评价尺度 评价指标的等级划分。用于和考核尺度不一致时。 例：评价结果分为优秀、良好、合格、不合格4个尺度。 9

3、0均视为优秀，8090均视为良好。那么80和89业绩得到同样的评价。 考评指标 泛指考核与评价指标。 用于考核指标和评价指标雷同情况 考评尺度 泛指考核与评价尺度。 用于考核尺度和评价尺度一致情况 绩效指标 泛指某一（些）考核指标、考核尺度、评价指标、评价尺度 绩效指标体系 系指完整的考核指标、考核尺度、评价指标、评价尺度。 绩效标准 等同绩效指标 绩效评价与目标管理 目标管理的目标是绩效评价的依据 绩效评价与计划管理 计划指标是绩效评价指标的来源。 绩效评价与报酬管理 报酬依据绩效，但报酬不单纯依据绩效 绩效评价不仅为了报酬，还在于行为改善 绩效指标与经济指标 绩效指标包括经济指标，但不惟经

4、济指标 经济指标为定量数据，绩效指标可以有定性数据 绩效管理 目标与计划体系 考核体系 评价体系 反馈体系 薪酬体系 动态交互与调整过程体制 诊断与提升 上述体系的有机结合与往复循环 绩效考评与绩效管理 管理包括考评，但不惟考评战略目标目标分解计划指标考核设计评价设计考评分工员工作业分析考核指标分析实际绩效分布考评实施绩效提升报酬体系个人需要个人动机个人目的个人激励实际回报个人预期努力个人预期绩效个人预期回报指标方法个体个人绩效考评指标和尺度个人绩效考评模型和方法组织组织绩效考评指标组织绩效考评方法斯蒂芬P罗宾斯（1997）指出，绩效考评包括：任务结果 过程行为 过程特征美国管理学家丹尼尔斯（

5、John D.Daniels）提出 工作质量 工作数量 工作态度 表达技巧 创造性 独立性 业务知识交际能力任务结果过程行为过程特征 伦敦收入资料局（Income Data Services）一项研究（IDS，1989）指出，下列要素是评估中考虑最多的：（1）与工作有关的知识、能力和技能；（2）从热情、责任感和动机等方面表现出的工作态度；（3）在一定时间跨度上结合细节考虑工作质量；（4）生产产出量；（5）与团队中的其他成员之间的相互交流中反映出的互动性。 基于作业的绩效考评指标（1）业绩：质量、数量（2）态度：出勤、热情、责任感（3）能力：业务能力、创造性、独立性（4）合作：互动效应 基于教师

6、的绩效考评指标示例 业绩：教学工作量、教学效果 态度：出勤率、教学态度、教书育人 能力：专业能力、教学创新、课程难度 合作：教研室管理、带新教师、帮助其他教师是否度量例：是否为高考课程排序度量例：教学质量排名级差度量例：普通话测试为2甲，2乙量表度量3点量表、5点量表（如优、良、中、及格、不及格）、7点量表、9点量表百分度量教师教育学考试分数标准分度量Z分数业绩点度量例：教学工作量业绩自然单位度量例：学生人数（名），缺勤天数（半天），创收金额（元） 个人绩效考核模型绩效综合分=f(绩效考核指标) 常用考核模型： 单一指标：例家政钟点工劳务时间 分立指标：例家政钟点工劳务时间、态度、服务满意度

7、指标加权：教学工作量=（0.6课时+0.3批改作业时间+0.1考试判卷时间） 指标乘积：教学业绩=教学质量教学课时 加权综合指数：教学业绩=教学质量教学工作量+教学管理业绩 评语法 上级用定性语言进行绩效鉴定 自我评估法 个人进行自我总结 小组考评法 由不止一人的考评小组集体进行评价。 关键事件法 抓取若干影响绩效（积极或消极）的行为片段代表个人绩效。 人员比较量表 等级顺序法 ：先选出最好的一位员工，然后评出最差的一位，再评出第二名和倒数第二名的员工，以此类推，直到全部评完。 成对比较法 ：根据考核指标，将一员工和组内其他员工成对比较，然后如法进行第二个员工的成对比较。最后按被选“较好”次数

8、的多少排出等级顺序。 强迫分配法：事先按正态决定五七个类别的百分率，然后根据这一百分率，把员工按考核指标“强迫”分配到这些类别中去。 360度绩效考评 上司、同事、下属、自己和顾客多方位评估自己。并将结果反馈给个人。评级量表法 对员工在每一考核指标上的情况作出评判和记分。常用的是5点量表或7点量表。行为考评表 加权考评表 ：赋予各种关键事件不同权重，将员工行为纳入相应的关键事件中，用纳入的关键事件加权量评价绩效。行为定位评级表 ：在评级量表基础上，用关键事件对量表的记分等级进行诠释，根据员工行为属于哪个关键事件，确定相应的记分等级。 行为观察量表 ：设定关键事件（行为），统计员工发生关键事件的

9、频次，给出不同频次的说法。 混合标准评级表 ：确定工作表现的关键维度；然后，对每一维度分别列出好、中、差三种关键事件，并随机排列，制成行为考核表。用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”或是“一致于”关键事件的评价，获得对应的评价分值。 较好关键事件（G）一般事件（A）较差事件（P）得分+0-+0-+0-7654321 模糊综合评判 层次分析评价 功效系数法 分形评价 模糊层次分析法（模糊AHP法） 适用于多人评价的综合 将绩效分解为若干因素（一级指标） 将这些因素进一步分解为若干因素（二级指标） 对每个指标赋予权重。 就每一个二级因素，在所有员工中进行两两比较，得判断矩阵。 进行一致性

10、判断 计算该二级因素的评价得分模糊值 如法计算所有指标 将所有员工各指标得分的模糊值进行加权，获得模糊综合评价。 评价 没有指标和明确依据 考核评价 明确指标，简单评价考核（指标复杂性）评价（尺度复杂性）类型方法评价评语法、自我评估法、等级顺序法、成对比较法、强迫分配法考核评价 评级量表法、加权考评法、行为定位评级法、行为观察量表法、混合标准评级法 无指标类型 评价类型 关键事件类型 将影响绩效的因素通过具有系列活动的活动单元关键事件加以概括，然后用各种关键事件反映作业绩效。 业绩指标类型 通过一系列绩效考核指标反映绩效。 混合标准类型 将考核指标作为维度，每一维度设代表性关键事件，同时用指标

11、和关键事件反映绩效。类型方法无指标类型评语法、自我评估法、等级顺序法、成对比较法、强迫分配法关键事件类型关键事件法、加权考评法、行为定位评级法、行为观察量表法业绩指标类型评级量表法、模糊层次分析法、混合标准类型小组考评法、360度考评、混合标准评级法企业业绩资产报酬率权益乘数总资产所有者权益长期资产流动资产销售净利率资产周转率税后净利销售收入销售收入成本费用所得税所有者权益负债流动负债长期负债销售收入总资产 对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产却显得捉襟见肘。 注重企业内部，忽视了外部利益相关者。 偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果作出某些战术性反馈，这导致企业急功近利。1.资产

12、运营效益（40）2.资产质量（20）3.偿债能力（15）4. 发展能力（15）5. 社会贡献（10）净资产收益率（40）国有资产增长率（30）总资产报酬率（20）销售利润率（10）固定资产利用率（40）流动资产周转率（40）应收帐款周转率（20）资产负债率（70）流动比率（30）利润增长率（50）市场占有率（50） 利税贡献率（55） 社会福利贡献率（45） 优点： 考虑到了发展 考虑到了社会贡献 缺点 忽视了潜在能力 财务和其它指标的平衡未能体现 行为绩效 潜在能力财务类： 资产负债率、 投资收益率（或成本收益率）、 净资产收益率（或每股收益率）、 利税增长率等 市场类：市场占有率（绝对量和

13、相对量）、销售增长率、 产品竞争力等，市场占有率的，运行类 ：技术开发量、 新产品投放率、劳动生产率 技术潜力：科技人员数、 专利数、 R&D经费投入占总投资的比例， 新产品、新技术的产出率 成本潜力：年运营成本 成本链上的同行比较优势 质量潜力：竞争资源： 资金筹供能力 、 人力资源筹供能力 、 原材料筹供能力 优点 考虑到了潜在能力和发展 重视技术等核心能力的考评 缺点 指标获取有一定难度，可操作性低 指标分立，不易综合评价 优点： 引入了现代财务指标 考虑了各项指标 缺点： 平衡记分卡应用中，缺乏平衡性指标 评价方法不够严密 郑力子先生建议在指标设置时要把握SMART原则 “S”是明确的

14、（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） T是有时限的（time-defined） E：针对企业个性的创制人 罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿创制了“平衡记分卡”（Balanced Scorecard）该卡由四个方面组成 财务、 顾客、 内部经营过程、学习和成长“平衡记分卡”，要平衡兼顾 战略与战术、长期和短期目标 财务和非财务衡量方法、 滞后和先行指标， 外部和内部的业绩等 “要在财务上取得成功，我们应该向股东展示什么？”目标 评估 指标 计划“要实现设想，我们将如何保持改进和提高的能力？”目标 评

15、估 指标 计划“要实现设想，我们应该向客户展示什么”目标 评估 指标 计划“要使股东和客户满意，对哪些业务我们应有所长？”目标 评估 指标 计划财务：客户：内部经营过程：学习与成长：资本回报率客户青睐度按时交货率过程质量过程周期员工技能 为何引入目标管理 组织考评体系缺乏个性化和针对性 组织考评和个体考评要结合 组织目标和个体目标要整合 目标管理步骤 目标确立明确大目标 目标分解建立目标系 目标设置协调个人目标 目标实施形成主动性 目标督导检查完善 目标完善总结评价（1）提供了业绩标准；（2）提供了计划和管理控制的基础；（3）减少决策中的不确定性，防止可能招致的批评；（4）目标有助于确定组织构

16、成；（5）为激励系统和奖励系统提供了基础；（6）表明了组织的真正实质和组织成员的特点；（7）可以作为评估变革和组织发展的基础；（8）是组织战略和政策的基础；（9）可以提供绩效考评的标准。 目标管理过于注重结果，而忽视目标的执行过程； 目标难以确定。 容易强调短期目标（结果）。也许会损害长期目标的安排。 目标太多而引起混淆。 缺乏灵活性。财务指标业绩客户指标业绩A高高低低BCD客户倾向观点：BADC财务倾向观点：BCDA无倾向观点 ：BA=C=D指标方法个体个人绩效考评指标和尺度个人绩效考评模型和方法组织组织绩效考评指标组织绩效考评方法战略目标目标分解计划指标考核设计评价设计考评分工员工作业分析考核指标分析实际绩效分布考评实施绩效提升报酬体系战略目标目标分解计划指标考核设计评价设计考评分工员工作业分析考核指标分析实际绩效分布考评实施绩效提升报酬体系考核设计战略目标目标