第六章 质量改进(5)六西格玛管理

1、窗体顶端6.6 六西格玛管理6.6 六西格玛管理57、六西格玛质量的理解有两方面的含义，它们是（ ）。a质量特性必须满足顾客的需求b供求关系必须均衡c避免缺陷d产品成本必须达到最低水平e产品的翻新速度必须提高5858、六西格玛管理的核心特征是（ ）。a最高经济收益率b最高顾客满意度c最快产品更新速度d最低资源成本e最合理的价格5959、六西格玛管理中常用的度量指标有（ ）。a西格玛水平zb综合缺陷数zpuc单位缺陷数dpud首次产出率ftye流通合格率rty一、六西格玛管理的含义一、六西格玛管理的含义六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉（motorola）公司创立的一种质量改进方法

2、，在通用电气（ge）、联合信号（allied signal）、摩托罗拉（motorola）等师姐企业得到成功的应用，取得了令人瞩目的成就。据美国质量文摘2003年发表调查文章的数据表明，目前六西格玛管理的实践领域制造业占49.3%，服务业占38.2%，其他产业占12.5%，显示了六西格玛管理广泛的应用前景。（一）六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过对过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，是根据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的管理变革和改进活动。1六西格玛管理的核心特征（1）体现质量经济性管理尽管质量与经济紧密联系，但以往的质量管理

3、理论和方法却很少在质量与财务业绩之间建立明显的联系，在质量实践中也很少有公司关注质量方面的努力对其利润方面的影响，质量成了一个游离在企业经营体系之外的“孤岛”。六西格玛就是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，通过减少缺陷降低成本，以及通过关注顾客增加收益的两条途径来实现顾客与组织的双赢。 (2)强调测量和用数据说话(2)强调测量和用数据说话六西格玛将“基于事实的管理”的理念提升到了一个更高的层次，从一开始就澄清了衡量质量、衡量过程的尺度和指标，并强调应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和控制和优化。(3)系统的改进方法及操作体系渐趋完善图6.6-1（教材p273）说明了六西格玛管理的

4、综合体系框架，其核心是两种结构化的改进模式，即dmaic改进模式和六西格设计dfss，并通过管理承诺、各方参与、培训方案和测量体系4方面要素的支持，有组织、有计划地实施六西格玛项目来达成改进目标。2、六西格玛质量的统计含义参见图6.6-2“西格玛”一词源于统计学中标准差的概念。“西格玛水平”(或水平)则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合。那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外

5、的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。 (2)强调测量和用数据说话理论上6质量水平是指，正态分布从-6到+6均在规范下限到规范上限范围内。过程输出的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近。此时，过程满足顾客要求的能力很高。下面的表格各下面的表格各数值的之间的换算。请大家笔记一下！ppm前边的数值，除以1000，得千分之几；除以10000，得百分之几。这个百分数再和99.73%相加等于1。显然，过程输出分布越集中，则输出落在规范下限和规范上限外的概率就越小，过程输出出现缺陷的可能性就越小。以下是无偏移情况下，各西格玛水平z0(通常无偏情况下的西格玛水平)对应的过程出现缺陷的概率为：实际上实际上，过

6、程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的，而且由于过程在长期运行中总会受到来自人、机、料、法、测、环(即5m1e)方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目标值。因此，在计算过程长期运行中出现缺陷的比率时，一般将上述正态分布的中心向左或向右移动1.5(如图663所示)。在有偏移的情况下，西格玛水平记为z。此时，对应各个六西格玛z,过程出现缺陷的概率为： 因此，因此，通常所说的六西格玛质量水平对应于3.4ppm缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有±1.5偏移的情况，是过程在长期运行中出现缺陷的概率。几何意义见图6.6-3但是不要深究，主要从比率换算的角度学

7、习即可。二、六西格玛管理的组织二、六西格玛管理的组织六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。六西格玛组织(ofss)是推进六西格玛管理的基础，六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。1.六西格玛团队的关键角色与职能通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、黑带大师(也称主黑带或大黑带)、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有：(1)执行领导(Executives) (1)执行领导(executives)六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建

8、立组织的六西格玛管理的愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统； 组织确定六西格玛项目的重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。 (2)倡导者(2)倡导者(champion)六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。(3)黑带主管(又称黑带大师)(mbbmaster black belt)一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供

9、六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。承上启下。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。(4)黑带(4)黑带(bbblack belt)六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的专门技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供

10、适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。 (5)绿带(5)绿带(gbgreen belt)六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。通常其职责为：提供过程有关的专业知识；与非团队成员的同事进行沟通；收集资料；接受并完成所有被指派的工作项目；执行改进计划；参加会议和活

11、动。 2.六西格玛团队的组织管理2.六西格玛团队的组织管理（1）形成六西格玛团队的关键是团队领导(黑带)及成员(绿带)的选择。通常团队成员代表着过程中不同的工作部门，人数310人不等。（2）倡导者、黑带主管与黑带都是六西格玛改进的领导人，应慎选合适的对象。尤其是黑带的挑选，是为团队选择一个带头人。六西格玛黑带应具备许多资格条件，即必须拥有卓越的领导力和亲和力及项目管理技巧，更必须知道在特定情况下选择最合适的六西格玛工具。(3)项目团队的活动阶段团队生命周期的一些主要阶段适合于几乎所有的六西格玛项目活动，当然这些阶段会因公司不同而有所变化。主要的项目活动阶段有：阶段1：项目的识别及选择在本阶段，

12、管理评价一系列潜在的六西格玛项目并挑选出最有希望被团队解决的项目。处理好项目的优先顺序对团队工作是否能有所回报非常重要。阶段2：形成团队问题的确定和团队领导的选择是同时进行的，这两方面也是相关的。管理层在挑选团队成员时应该挑选那些对问题情况有足够的知识，但又不是陷得很深的人，否则他们本身可能就是问题的一部分。阶段3：确定特许任务书特许任务书是一份提供关于项目或问题的书面指南的重要文件，任务书包括开展项目的理由、目标，基本项目计划、范围和一些其他的考虑以及角色和职责的评价。通常，任务书的一些部分由倡导者起草，由团队来补充和完善。事实上，在六西格玛项目进程中，任务书通常会有所改动。阶段4阶段4：培

13、训团队培训的重点是六西格玛改进(dmaic)过程和工具。典型的培训将持续一至四个星期，但在时间安排上可以延伸。在培训第一个星期之后，团队的领导和或成员将回到他们正常的工作中，但要为做项目留出一部分时间；工作二至五个星期后，开始第二部分培训。然后是另一个工作期和另一个培训周。阶段5：实施六西格玛改进(dmaic)解决方案几乎所有的团队都有责任实施他们自己找到的解决方案，而不仅仅是把解决方案交到另一组人的手中。团队必须为解决方案开发项目计划、培训、指导和程序，他们有责任使解决方案被实施并通过测量和监控结果确保它们的确有效。阶段6：改进方案的交接最后，团队完成项目后将会解散，成员回到他们的正常工作中

14、或转移到下一个项目中去。 三、六西格玛管理中常用的度量指标三、六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平z、百万机会缺陷数dpmo、单位缺陷数dpu、首次产出率fty、流通合格率rty等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。这里我们重点介绍西格玛水平z、百万机会缺陷数dpmo和流通合格率rty的统计与计算方法。1西格玛水平z西格玛水平是描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数。西格玛水平越高，过程或结果满足顾客要求的能力越强。反之亦然。2百万机会2百万机会缺陷数dpmo(defects per million opportunity)如果我们统计了过程输出的缺

15、陷数和缺陷机会数，我们就可以计算：机会缺陷率dpo（defects per opportunity）,即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。由下列计算：dpo缺陷数/产品数×机会数。 （6.6-3） 在六西格玛在六西格玛管理中常常将dpmo折算为西格玛水平z。dpmo对应于过程输出质量特性超出规范限的比率，可以通过对如图66-4所示的正态分布中规范限外的部分求积分而获得。此时，准正态分布中的分位数点z，就是过程的西格玛水平。六西格玛管理中常用的z换算表如表66-3所示。2.流通合格率(RTY)2.流通合格率(rty)（ 不含返修） 流通合格率(rty，

16、rolled throughout yield)就是一种能够找出隐蔽工厂的“地点和数量”的度量方法。过程的最终合格率通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。但是，此种方法不能计算返工、返修或报废的损失。这里我们把返工等叫做“隐蔽工厂”。隐蔽工厂不仅出现在制造过程，同时也出现在服务过程。过程最终合格率(pfy,process final yield)与流通合格率(rty)的区别是，rty充分考虑了过程中子过程的存在，即隐蔽工厂的因素。若过程有n个子过程，而子过程的合格率分别为这样，就充分考虑了过程中各子过程的因素，比较客观反映过程运作的实际情况。例66-4 流通合格率(rty

17、)的计算实例；某生产过程，计划目标为1000单元，过程包含五个子过程步骤，每个步骤都有独立的合格率yi(i=1，5)，分别计算pfy和rty本例中rty也可以这样计算： rty=y1y2y3y4y5 =0.92×0.82×0.84×0.82×0.95 =0.493=49.3 图66-5的右边则说明如何计算pfy，过程的最终合格率降为70.9。本例中，两种方法计算的合格率分别为70.9与49.3，企业的会计制度通常未能计入返工部分的损失，以致实际估算的价值偏高。在我们的演算过程中，返工部分往往被一般企业所忽略，因此称为“隐蔽工厂”。计算流通合格率rty,可

18、以反映企业“过程质量”的能力，过程的最终合格率则是衡量企业的“综合质量”能力。 四、六西格玛管理方法和模式 四、六西格玛管理方法和模式 六西格玛管理理念源于戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比等质量管理大师的理论以及几十年来全面质量管理的实践经验。它强调以顾客为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来；它强调依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想；它强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低成本与缩短周期；它强调变革组织文化以适应持续改进的需要等等。1六西格玛策划实施六西格玛策划，可以确保六西格玛项目顺利进行。(1)项目选择原则挑选项目要基于两个“m”：meani

19、ngful有意义的，项目要真正有利于顾客和经营，项目才是有意义的。manageable可管理的，项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理。换句话说，团队的五个活动步骤dmaic(界定、测量、分析、改进和控制)都能够在这个范围内得以实施。(2)衡量六西格玛项(2)衡量六西格玛项目的标准衡量六西格玛项目的标准可以运用平衡记分卡策略，即充分关注顾客满意和企业经营两个方面，从顾客、财务、企业内部过程和学习与增长四个层面来综合考虑问题。顾客顾客的需求称为关键质量特性（ctq，critical to quality）,我们可以用西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。财务理想的改进项目是降低成本的项目企业内部过程通过过程分析，可以确定过程能力和详细的sipoc（供方、输入、过程、输出和顾客）分析、学习与增长通过发现“隐蔽工厂”的地点和数量，逐渐提高疏通合格率，也是衡量里西格玛项目的标准之一。(3)项目特许任务书项目被确定的标志是一份项目特许任务书。在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目书面指南的重要文件。任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划。2六西格玛改进2六西格玛改进（dmaic）这里，着重介绍dmaic改进流程。(1)界定阶段d