第三章企业战略管理

1、第三章企业战略管理本章思维导图第一节企业战略管理概论一、熟悉企业战略的相关定义二、了解企业战略管理的定义和原则三、熟悉企业战略的三个层次四、了解企业战略管理的特点五、熟悉企业战略管理的过程六、熟悉战略目标的定义和作用一、企业战略的相关定义（熟悉）1.企业战略的定义企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外部环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划，其目的不在于维持企业的现状，而是要创造企业的未来。2.企业战略的特点（1）战略考虑的是组织发展的长期方向，对企业会产生长期影响：（2）战略通常与获取竞争优势有关，战略的目的就是在竞争中获取

2、优势；（3）战略决策关注企业的活动范围,包括进入的领域、产品范围和地域范围等；（4）战略要使企业的活动与它所处的环境相适应；（5）战略可以看成是以企业资源及能力为基础的创造机会和利用机会的过程；（6）战略决策可能影响运营决策，采用一项总体战略往往会引发一系列运营决策，以便落实战略决策；（7）战略决策不仅受环境因素和可用资源的影响，而且受企业内外利益相关者的价值观和期望的影响。3.企业战略的构成要素（1）产品与市场范围。（2）增长向量。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多元化经营等形式。（3）竞争优势。竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形

3、成的不同于其竞争对手的竞争地位。（4）协同作用。（1+1>2）。二、企业战略管理的定义和原则（了解）1.企业战略管理的定义企业战略管理是在研究环境变化和自身资源的基础上。确定企业“将来”的位置，并通过战略的制定和实施予以保证，是从被动适应性管理向主动适应性管理或创造性管理的转变。2.企业战略管理的5原则（1）适应环境原则。（2）全过程管理原则。要将企业战略的制定、实施、控制和评价等形成一个完整的过程来加以管理。（3）整体优化原则。要将企业视为一个不可分割的整体来加以管理（4）全员参与原则。（5）反馈修正原则。根据环境的变化，及时地反馈、修正战略，以确保战略的适应性。3.企业战略管理的意义

4、（1）进行战略管理使企业明确自己在社会、行业、市场中所处的位置以及与外部环境各因素的关系。（2）进行战略管理可以使企业预测自己未来的位置，为企业的发展指明方向。（3）能提高企业各项决策工作和管理工作的效率。（4）有利于企业从社会的角度来审视自身的性质和作用，从而建立与社会共同发展的“和谐”关系。（5）战略管理的全过程，始终体现着企业在满足什么需求和履行社会责任的基础上，谋求自身的社会共同发展的“和谐关系”。三、企业战略的三个层次1.总体战略使命和目标、业务范围和发展方向、资源配置、业务组合、组织结构企业总体战略亦叫公司战略。是指为实现企业总体目标。对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的

5、谋划。是企业战略中最高层次的战略。总体战略的主要内容是：规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。2.经营单位战略竞争经营单位战略亦叫竞争战略，又被称之为事业部战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。3.职能部门战略效率亦叫职能层战略，是为贯彻实施总体战略和经营单位战略而制定的职能管理部门的战略，包括人力资源战略

6、、财务战略、信息战略和技术战略等。跨行业经营企业的战略结构某企业集团市场战略生产战略研发战略人力资源战略手机业务战略IT业务战略房地产业务战略 公司战略业务单位战略职能部门战略四、企业战略管理的特点1.战略管理是关于企业整体的管理2.战略管理需要管理和改变企业与外部的关系3.战略管理具有很大的不确定性和模糊性4.战略管理涉及企业的变革 做正确的事 （运营管理正确的做事）五、企业战略管理的过程六、战略目标的定义和作用（熟悉）1.战略目标的定义企业战略目标指企业在战略期内所要达到的水平。是对企业使命的具体化和明确化。2.战略目标的作用l 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。l 战略目标是企业

7、战略实施的指导原则。l 战略目标是企业战略控制的评价标准。l 企业使命是战略方案制订和选择的依据。3.战略目标的特征（1）可接受性：能满足不同利益团体的要求，易于为企业员工所接受；（2）可检验性：目标的定量化；（eg:市场占有率达到45%）（3）可实现性：过高过低都不可取；（4）挑战性：战略目标的表述要有感召力和鼓舞作用，具有挑战性，经过努力可以达到的。4.战略目标体系（多选）（1）市场目标通常用市场占有率（市场份额）来表示（2）创新目标l 制度创新目标l 技术创新目标l 有形的创新目标（原材料、设备等）l 无形的创新目标（工序、操作方式等）l 管理创新目标（3）盈利目标利润。取决于l 生产资

8、源：改进投入和产出提高效益问题。l 人力资源目标：提高劳动生产率。l 资本资源目标：确定管理的资本结构，减少资本成本，加强资金运作效率。（4）社会目标企业的社会责任。l 公共关系目标：企业形象，企业文化的建议。l 社会责任目标：环保、社区、公益事业等方面的贡献。l 政府关系目标：政府对企业的指导作用。本节典型例题：【典型例题·单选题】与战略目标相适应，企业有不同层次的战略规划。企业战略中最高层次的战略是（）。（2010年）A.总体战略B.经营单位战略C.职能部门战略D.运营战略正确答案A答案解析本题考察战略的层次。企业战略分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。答案为A。

9、第二节企业战略分析一、掌握企业宏观环境分析（PEST分析法）二、掌握产业环境分析（竞争状况分析）三、掌握企业内部因素分析四、掌握SWOT分析一、企业宏观环境分析（PEST分析法）（掌握）（一）企业宏观环境分析的内容（多选）1.政治和法律环境包括：政治体制、反垄断法、环境保护法、税法、专利法、劳动保护法等。2.经济环境经济环境是指影响企业生存和发展的经济状况和经济政策。l 经济状况主要是指企业经营活动所在国家的经济发展水平、阶段、速度和结构。（主要变量：GDP总量及增长速度、人均可支配收入水平、进出口贸易规模、外汇储备、利率、货币供给、通货膨胀率、失业率、汇率、税率等）l 经济政策是指国家为了实

10、现经济增长、物价稳定、充分就业和国际收支平衡等目标而实行的一系列规范和措施。（宏观政策：财政政策、货币政策、贸易政策；微观政策：行业准入和价格监管、最低工资制度等）3.社会文化环境包括国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。4.技术环境（二）宏观环境分析步骤1.扫描。确定分析范围。环境分析第一步的任务是对所研究问题的有关领域进行扫描式观察.2.监测。即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。3.预测。即对事物在未来可能的变化作出推断。4.评估。在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。二、产业环境分析（竞争状况分析）（掌握）供应商议

11、价能力购买商议价能力潜在的进入者替代产品购买商供应商替代产品(或服务)的威胁新进入者的威胁行为内的竞争对手目前竞争者的实力（一）新进入者的威胁新进入者就是新进入现有产业的企业。进入壁垒主要包括以下方面：（多选）（1）规模经济。规模经济是指随着产量的增加、平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现更大规模，就将处于不利的竞争地位。（2）产品差异。新进入者必须花费很大的代价来树立自己的声望和品牌形象。（3）资本要求给缺乏足够资金的新进入者造成了很大的进入壁垒或投资风险。（4）转换成本转换成本是指消费者转向其他产品时所发生的一次性成本。转换成本很高的情况下，新进入者往往需要耗费较高代价弥补消费者的

12、转换成本以吸引购买者。（5）分销渠道新进入者需要通过让利、分摊广告费等方式才能利用原有的分销渠道。（6）与规模无关的成本优势即使不考虑规模经济因素，新进入者在某些方面也难以达到现有企业的成本水平。这些成本劣势主要由“经验曲线”（该曲线揭示经验与效率之间的正相关关系）、专利技术、原料供应、地理位置等因素构成。（7）政府政策政府在准入许可、质量、安全及环保等方面的政策规定和限制，也构成了新进入者的进入壁垒。（二）供应商的议价能力一般来说，供应商在下列情况下具有较强的议价能力：（1）供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业；（2）缺乏替代品；（3）该企业不是供应商的重要客户；（4）供应商的产

13、品对于买方而言十分关键：（5）供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本：（6）供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力；（7）产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。（三）购买者的议价能力在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：（1）集中购买或大规模购买：（2）购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力；（3）产品差异较小，可供选择的供应商较多；（4）购买者的转换成本很低；（5）产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高；（6）购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高；（7）产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容易实现替代。（四）替代品的威胁

14、价格替代品是指能够满足同样或类似需求的其他产品。（五）现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争强度主要由下列因素决定：（1）竞争者数量。（2）产业增长速度。（3）产品特征（差异化程度）和转换成本。（4）固定成本。（5）退出壁垒。三、企业内部因素分析（掌握）（一）企业内部资源（多选）企业内部资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。有形资源l 是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。l 物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。l 财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。无形资源l 是指企业长期积累的、没有实物形态

15、的、甚至无法用货币精确度量的资源l 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等组织资源l 是指企业协调、配置各种资源的技能。蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式。（二）企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。名 称内 容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。l 产

16、品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。l 产品的收益性：利润空间和量本利进行分析。l 产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。销售活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。l 销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。l 销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。l 销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，领导者对企业市场进行决策的能力。财务能力筹集资金

17、的能力使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构(直线职能、事业部等)；管理层次和管理范围的匹配。（三）企业核心竞争力一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括如下五种：1.建立竞争优势的资源2.稀缺资源3.不可模仿的资源（不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。）4.不可替代的资源5.持久的资源四.SWOT分析SWOT即企业内部条件的优势（Strength）及劣势（Weakness）和外部环境带来的机会（Opportunity）和威胁（Threat）。【SWOT组合战略

18、】SWOT分析的目的是找到内部资源和外部环境相匹配的战略。· SO组合（优势和机会）,企业面临众多机会，并且也具备足够的内部资源优势以充分利用这些机会，因此，这种情况下企业应当采取积极进取的增长战略；· TW组合（威胁和劣势），企业面临许多外部威胁，同时内部条件也较差，企业处于十分不利的竞争地位，因此应采取收缩战略或完全退出该产品市场，并转到别的机会更多且企业具备优势的其他产品上；· ST组合（优势和威胁），企业内部资源具备一定的优势，但面临的外部环境较差，在这种情况下，企业应采取多元化战略，重新配置资源，以摆脱不利的外部环境，开拓机会更多的市场；· O

19、W组合（机会和劣势），面临有利的市场机会，但是受制于企业内部资源的劣势而无法充分利用外部的有利环境，为此，企业应通过重组等手段缩小内部劣势，赢得市场机会。本节典型例题：【典型例题·单选题】在SWOT组合战略中，企业面临有利的市场机会，但受制于内部资源劣势而无法充分利用外部的有利环境。属于（ ）。A S0组合B OW组合C TW组合D ST组台正确答案B答案解析S0组合（优势和机会）：采取积极进取的增长战略；TW组合（威胁和劣势）：采取收缩战略或完全退出该产品市场；ST组合（优势和威胁）：采取多元化战略；OW组合（机会和劣势）：采取重组等手段缩小内部劣势，赢得市场机会。题目所述是机会和

20、劣势的组合。因此，答案是B。【典型例题·多选题】在进行SWOT分析时，下列情境属于企业面临的威胁有（）。（2010年）A.新竞争者出现B.替代品销售额提高C.模糊不清的战略方向D.企业不具备关键技术正确答案AB答案解析本题考察威胁的种类。威胁是企业面临的不利的外部环境。C和D显然是企业自身的因素，不是外部环境。答案为AB。【典型例题·多选题】企业环境包括经济环境、社会环境等，其中经济环境的构成因素有（）。（2009年）A.人均收入水平B.国民收入总值增长率 C.纳米技术应用程度 D.政府降息政策正确答案ABD答案解析考察的知识点是企业经济环境的构成要素。选项C纳米技术应用程

21、度是科技水平的反映，不属于经济环境的构成要素。综上，正确答案是ABD。【典型例题·单选题】下列因素中，不属于企业的外部环境因素的是（）。（2009年）A.国家人口数量B.营销组合C.人均国民收入D.科学技术水平正确答案B答案解析本题所考查的考点是企业外部环境。营销组合属于市场营销策略。第三节企业战略的类型（能够出综合题）一、熟悉总体战略类型二、熟悉竞争战略类型一、总体战略类型（熟悉）（一）成长型战略成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、多元化战略和密集型战略。1.一体化战略一体化战略是其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓

22、展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。具体的战略简要说明适用条件一体化战略纵向一体化战略优点：从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。缺点：会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。同时存在不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的而退出成本。前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应

23、性和竞争力。(1)企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；(2)企业所在产业的增长潜力较大；(3)企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；(4)销售环节的利润率较高。后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多；(3)企业所在产业的增长潜力较大；(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；(5)供应环节的利润率较高；(6)企业产品价格

24、的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势(1)企业所在产业竞争较为激烈；(2)企业所在产业的规模经济较为显著；(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；(4)企业所在产业的增长潜力较大；(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等实现途径：（1）购买:一家企业收购另外一家企业。（2）合并：两家企业合并为一家新企业。（3）联合：两家企业在某一业务领域进行联合。2.多元化战略多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了

25、避免业务单一风险而进入其他产业的战略。多元化战略有两种基本类型：同心多元化和离心多元化。l 同心多元化，也称为相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。同心多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能以及用户等的类似。l 离心多元化，也称为不相关多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。3.密集型成长战略密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。产品现有的新的市场现有的市场渗透（Market Penetration）产品开发（Product Development）新的市场开发（Market Develo

26、pment）多元化（Diversification）（1）市场渗透战略：【战略描述】现有产品和市场实施市场渗透战略的主要措施（营销措施）包括：增加销售人员，增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。市场渗透战略主要适用于以下几种情况：企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；现有用户对产品的使用率还可以显著提高；整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；历史上销售额与营销费用高度相关；规模扩大能够带来明显的竞争优势。（2）市场开发战略。【战略描述】：现有产品和新市场实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和其他细分市场。市场开发战略主要适用于以下几种情况：存在未开发或未饱

27、和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； 企业在现有经营领域十分成功； 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。（3）产品开发战略。【战略描述】：新产品和现有市场产品开发战略适用于以下几种情况：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。（二）稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保

28、持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。具体的战略简要说明适用对象暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。风险主

29、要包括：l 稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；l 稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。（三）收缩型战略收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机具体的战略简要说明适用情况例子扭转战略缩小产销规模、削减成本费用、重组等销售和盈利呈现下降趋势2007年金融危机之后，很多企业陷入亏损状态，纷纷裁员、关闭工厂，例如美国的三大汽车企业、日本的日立等剥离战略企业出售或停止经营其下属经营单位(1)企

30、业已经采取了扭转战略而未见成效；(2)某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力；(3)某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩；(4)企业急需资金；(5)该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合通用汽车只保留四大主要品牌（雪佛兰、凯迪拉克、别克、通用），而出售旗下的剩余一些品牌，比如悍马、SAAB等等。清算战略将全部资产出售实行其他战略全都没有成功时（四）并购战略l 兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位。（吸收合并）l 合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。所有企业的法人地位消失（新设合并）

31、l 收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。被收购企业的法人地位仍在。二、竞争战略类型（熟悉）竞争优势的基础竞争范围整体产业 细分市场低成本差异化成本领先差异化集中成本领先集中差异化（一）成本领先战略1.成本领先战略的定义成本领先战略是指企业针对大规模市场，以低成本获取竞争优势的战略。2.成本领先战略的优势（1）可以抵御竞争对手的进攻。（2）具有较强的对供应商的议价能力。（3）形成了进入壁垒。成本领先主要可由以下一些因素产生：规模经济；学习及经验曲线效应；对供应商较强的议价能力，尤其是能有效降低关键要素的成本；采取纵向一体化或横向一体化；较高的生产能力使用率。成本领先战略主要适用于以下一些

32、情况 市场中存在大量的价格敏感用户 产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本较低。3.成本领先战略的适用条件（1）市场需求具有较大的价格弹性。（eg:价格下降1%-销售量上升5%）（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数客户以相同的方式使用产品。（5）用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品4.成本领先战略的风险（1）竞争者采用模仿策略。（2）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去原有的成本优势丧失，（3）将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致

33、企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。（4）由于企业大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出壁垒，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度。（二）差异化战略1.差异化战略的定义企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。差异化战略主要适用于以下一些情形（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。2.差异化战略的优点（1）实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色

34、的偏爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性。（2）顾客对企业（或产品）的忠诚性形成了强有力的进入壁垒，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。（3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对供应商讨价还价的能力。（4）由于购买者别无选择，对价格的敏感度低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者讨价还价的能力。（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。3.实施差异化战略所应具备的条件（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有

35、信誉；（6）经销商的支持。4.采取差异化战略的风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失。（2）保持产品的差异化往往以高成本为代价。（3）产品或服务差异对消费者来说失去了意义。（4）与竞争对手的成本差距过大。（5）企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。（三）集中化战略1.集中化战略的定义集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。2.集中化战略的条件（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚

36、未采用统一战略。3.实施集中化战略的风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新细分市场。本节典型例题：【典型例题·单选题】企业实施差异化战略应当具备的条件是（ ）。A企业具有强大的产品研发设计能力B顾客对企业的产品价格非常敏感C企业成立的时间很长D企业的人员众多正确答案A答案解析实施差异化战略所应具备的条件包括强大的研发能力、较强的产品设计能力、富有创造性、很强的市场营销能力、企业在质量和技术领先方面享有盛誉，能获得销售商的有力支持。选项CD的说法显然与

37、实施什么战略没有关系。如果价格敏感就不能实行差异化战略，困为差异化战略的价格一般较高，选项B错误。答案是A.【典型例题·单选题】若企业所在行业增长潜力较大，供应商供货成本较高，供应商数量少而需求方众多，且企业具备充裕的资金和人力资源，则企业应优先考虑的战略是（）。（2010年）A.多元化战略B.密集成长战略C.后向一体化战略D.横向一体化战略正确答案C答案解析本题考查的是后向一体化战略。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。主要适用条件包括：企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业

38、的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。答案为C。【例题·单选题】甲公司与乙公司达成协议,实施战略重组，重组后甲、乙公司均注销，成立丙公司。该种情况属于（）。（2009年）A.企业收购B.企业兼并C.企业合并 D.企业改组正确答案C答案解析本题所考查的考点是企业并购。并购包括三个方面：兼并、收购、合并。兼并的含义是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占有优势的公司吸收一家或更多的公司，选项B错误。收购是指一家公司用现金、债券、股票等支付

39、方式购买另一家公司的股票或者资产，以获得该企业的控制权的行为，该公司的法人地位并不消失，选项A错误。合并是指两个或两个以上的企业相互合并成为一个新的企业，选项C正确。企业改组是指企业组织形式和经营方式的改变，选项D错误。【典型例题·单选题】企业不应实行产品差异化战略的情况有（）。（2010年）A.产品特色明显B.多数客户习惯于以相同的方式使用产品C.用户对产品有多样性需求D.行业内实施产品差异战略的企业较少正确答案B答案解析本题考察的是差异化战略。差异化战略主要适用于以下一些情形：产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦

40、点。答案为B。 【例题·多选题】在某一细分市场上，以产品或服务与众不同的特征作为优势进行竞争的战略，称为差异化战略。企业实施这种战略的风险是（）。（2009年）A.实现差异化有时要付出较高的成本，导致较高的销售价格B.容易被竞争对手模仿从而消除产品差异C.战略的成功可以成为新进入者的壁垒，但很难减少替代品的威胁D.战略的成功可以带来较高的利润，但可能使客户失去对企业品牌的认知和忠诚正确答案AB答案解析本题所考查的考点是差异战略风险。实现差异战略的主要风险有，第一、有时要付出较高的成本,形成较高的销售价格。第二、在企业进行差异化过程中，该产品的市场重心可能转向热衷于成本低、易生产的标准

41、化产品，顾客可能决定不要或不想要具有附加性能的产品。第三，竞争对手可能进行模仿，使顾客看不到不同企业之间有意义的差异。第四，经验表明，一个企业很难同时进行多种差异化，那样可能破坏企业在现行目标市场的形象。选项AB说法正确，选项CD说法错误。第四节企业战略的制定与选择一、了解战略制定的原则与程序二、熟悉战略制定的方法三、掌握战略方案评价标准与过程四、掌握战略选择的影响因素一、战略制定的原则与程序（了解）（一）战略制定的原则1.全局性原则：必须服从企业的全局利益。2.长远性原则：反对短期化行为，加强企业的长远竞争能力。3.明确性原则：明确主攻方向和目标。4.一致性原则：短期利益、中期利益和长期利益

42、相一致。5.抗衡性原则：针对特定的竞争对手而制定战略。6.可调整性原则：考虑各种情况有应对措施。（二）战略制定的程序1.识别和鉴定企业现行的战略2.分析企业外部环境3.测定和评估企业自身素质4.准备战略方案5.评价和比较战略方案6.确定战略方案7.编制行动计划二、战略制定的方法（熟悉）1.自上而下的方法这种方法是先由企业总部的高级管理人员制订企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。【优点】：企业的高层管理人员能够牢牢把握整个企业的经营方向，并能对下属各部门的各项行动实施有效的控制。【缺点】：一是要求企业的高层管理人员制订战略时必须深思熟虑，

43、战略方案务必完善，并且还要对下属各部门提供详尽的指导；二是约束了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。2.自下而上的方法这是一种先民主后集中的方法。在制订战略时，企业最高管理层对下属部门不作硬性的规定，而是要求各部门积极提交战略方案。【优点】：能够充分发挥部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益；同时，由于制订战略方案有广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易得到贯彻和落实。【不足】：各部门的战略方案难以协调，影响了整个战略计划的系统性和完整性。3.上下结合的方法这种方法是在战略制订的过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和协商，制订

44、出适宜的战略。【优点】：可以产生较好的协调效果，制订出的战略更加具有操作性。4.战略小组的方法这种方法是指企业的负责人与其他的高层管理者组成一个战略制订小组，共同处理企业所面临的问题。【优点】目的性强、效率高，特别适宜于制订产品开发战略、市场营销战略等特殊战略。三、战略方案评价标准与过程（掌握）（1）战略要有环境的适应性（2）战略要有目标的一致性（3）竞争的优势性（4）预期的收益性：选择能够获取最大利润（长期利润：投资利润率）的战略方案（5）资源的配套性（6）战略的风险性四、战略选择的影响因素（掌握）（一）企业过去战略的影响（二）企业对外界环境的依赖程度（三）管理者对风险的态度1.时间因素：时

45、间因素指允许进行战略态势决策前的时间限制。2.竞争者的反应（四）企业文化的影响：目前的企业文化与未来的企业文化；非正式组织第五节战略实施与控制一、了解战略实施的定义二、熟悉战略实施的基本模式三、熟悉战略实施过程四、熟悉战略失效的定义和原因五、熟悉企业战略控制六、熟悉战略控制的方式七、熟悉企业战略控制过程一、战略实施的定义（了解）战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现公司的战略意图和目标。主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。二、战略实施的基本模式（一）指挥型模式（1）指挥型模式的特点：具有明显的集中指导倾向，故也称为指令型模式。采用这种模式所需要的条件：一是实施比较容易；二是信息系统工作效

46、率较高；三是规划人员素质较好：四是在领导者心中企业员工分为谋略者与执行者。（2）指挥型模式的优缺点：优点是可以保证统一指挥、组织上下步调一致；缺陷是不利于调动员工的积极性，使员工处于被动的执行状态，否定了员工参与的热情。（3）指挥型模式的适用条件：适用于小企业，在经营状况比较稳定、多元化经营程度较低、环境变化小、战略变化不大的情况下，采用这种情况效果比较好。（二）变革型模式（1）变革型模式的特点：经常要考虑如何随着环境的变化而采用新的战略，它是指挥型模式的完善与补充。（2）变革型模式的优缺点：优点是可以较好地克服组织在实施战略过程中的内部障碍，可以实施较为艰难和复杂的战略，但是由于存在组织结构

47、滞后性和战略先导性的矛盾，企业变革需要一定的时间。（3）变革型模式的适用情况：适用于外部环境变化比较大的企业。企业应当极其慎重地采用这种模式，以避免扼杀企业创造性的战略转换能力。（三）合作型模式（1）合作型模式的特点：企业的高层管理人员主要充当协调员的角色，重点是启发和调动其他人员，充分思考、畅所欲言，提出各种不同的方案，并且确保所有的方案都能得到充分的讨论与研究。（类似于头脑风暴）（2）合作型模式的优缺点：优点是可以充分调动大家的积极性和创造性，做到集思广益、考虑周全。而且可以减少实施的阻力，提高战略实施的有效性。缺点是在这种模式下决定的战略实施方案可能会过于四平八稳，缺乏独创性和创造性，可

48、能会导致因时间拖长而延误战略实施的最佳时机。（3）合作型模式的适用情况：适用于那些战略内容多、实施较复杂、外部环境变化较大、新战略与原有战略有根本变化的企业。（四）文化型模式（1）文化型模式的特点：这种模式强调高层管理人员反复向低层管理人员和全体员工灌输一系列价值观念，通过企业文化建设影响他们的工作行为。（2）文化型模式的优缺点：优点是员工拥有了更大的参与度和自主性，因而有利于调动员工积极性、主动性和创造性。缺点是如果员工的素质和教育程度不高，战略就很难获得成功。（3）文化型模式的适用情况：适用于那些企业员工素质和教育程度较高的企业。（五）增长型模式（1）增长型模式的特点：它不是自上而下地灌输

49、企业战略，而是自下而上地提出战略：这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下属的身上。（2）增长型模式的优缺点：优点是能给在一线从事经营管理的人员较大的自主权，缺点是能助长各部门的本位主义。（3）增长型模式的适用情况：一般在大型多元化经营的企业里常常采用这种战略。三、战略实施过程（熟悉）（一）企业战略目标的确认1.建立年度目标年度目标是企业战略目标的细化。建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。2.制定政策实施企业战略需要有具体政策来指导日常工作。（二）资源配置资源配置是战略管理活动中的一项中心

50、活动。战略管理使资源能够按照年度日标所确定的优先顺序进行配置，不能搞平均主义。重要的原则是保证重点业务单位和企业关键活动的优先配置。（三）将结构与战略匹配战略具有前导性，结构具有滞后性，企业战略决定着结构类型的变化。企业最终的战略实施要靠价值链的观念活动；具体来讲：l 如果是单一产品或产品业务比较单一的企业，应该采取职能结构，比较简单；l 如果是若干相关业务的企业，业务直接关联性很强，应该采取事业部制；l 如果企业是多元化，由若干非相关业务组成，应该建立战略经营单位。各自为政来配合合理的战略实施。（四）改组和流程重组（1）改组（2）流程重组或流程再造（五）将业绩与报酬挂钩（六）培育支持企业战略

51、的文化战略与企业文化的关系主要表现在三个方面：文化为战略提供成功的动力；文化是实施战略的关键；文化与战略的适应和协调。（七）发挥领导的作用，提高实施战略的水平四、战略失效的定义和原因（熟悉）含义企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态原因(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；(4)用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；(6)企业外部环境出现了

52、较大变化，而现有战略一时难以适应等。类型早期失效战略实施初期偶然失效偶然因素出现的影响晚期失效战略实施一段时间后五、企业战略控制（熟悉）（一）战略控制的概念（二）战略控制的内容与作用1.战略控制的内容（1）设定绩效标准。（2）绩效监控与偏差评估。（3）设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化的条件，保证企业战略的圆满实施。（4）监控外部环境的关键因素。（5）激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。2.战略控制的作用（1）企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节。它能保证企业战略的有效实施。（2）企业经营战略实施的控制能力与效率的高低是战略决策的一

53、个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。（3）企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈。（4）企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。（三）战略控制的基本特征战略控制的基本特征主要有以下几个方面，它是对战略控制的一些基本的要求：1.保证适宜性:判断并保证企业战略是适宜的，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。2.保证可行性:可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。3.保证可接受性:可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给予支持。4.调节整体利益和局都利益、长期利益和短期利益的不一致性5.适应多样性和不确定性:因而也必须因时因地地提出具体控制措施，这即是说战略控制具有适应多样性和不确定性的特征。6.保持弹性和伸缩性（四）战略控制有效的条件1.必须要有经营战略规划和实施计划2.健全的组织机构3.得力的领导者4.优良的企业文化六、战略控制的方式（熟悉）1.事前控制事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准，因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：（1）投入因素。（2）早期成果因素。（3）外部环境和内部条件的