用计量经济学解读可口可乐WORD档

1、用计量经济学解读可口可乐 “市场渗透率”只能从统计学的角度解读，可口可乐为什么卖得这么多，我们先看看牛津大学计量经济学系的菲利普.琼斯教授对消费品的研究，了解琼斯教授是如何解读“市场渗透率”是什么，以及“市场渗透率”是如何影响销量的。琼斯教授借助另外一位同行的分析工具，能相对精确计算出在某个区域某个时期某品牌的销售总额。当然这套工具同样适合可口可乐。 埃伦伯格公式： （单位时间内/单位范围内）销售额= 国内家庭数目（稳定的） ×购买此品牌的家庭比例市场渗透率-变化大 ×每个消费者的购买次数购买频率-变化小 ×每次购买量（稳定的） ×每件产品的重量或价格（

2、稳定的） 琼斯教授认为，在这五项指标中最活泼的因素是市场渗透率，对于市场渗透率，有着众多不同的解释，而琼斯教授的解释是：至少购买一件某产品的百分比（通常是家庭、凡购买过该产品的都算）。通俗点讲就是：有多少人买过，或者叫“人气”。琼斯教授不但规范了我们对“市场渗透率”的定义，并且琼斯教授精确推算出这个市场渗透率是呈递式的速度增加的。这个怎么讲呢？通俗地讲是“在某个区域的人是有一个固定量的，这个地方总共只有一万人，不可能无限制地增长人气”。所以可口可乐如果连深山老农这种“最角落”的人都喝过的话，说明他的人气太旺了，其市场渗透率太高了！试问天下人，有几个没喝过可口可乐？ 至此，琼斯教授认为只要有市场

3、渗透率，其他相对都不重要！按他的意思讲就是，只要有人气，什么都有了！因为这个结论的依据是消费者买完某产品后，一定会继续回头再买。并且消费者会按照一定的频率买，比如：烟草是一天一包，饮料通常是3天一次，牙膏是2个月一次。而在这个频率下消费者迟早会再买你的品牌（对此琼斯教授的理由是消费者有定期更换品牌的需要）。多么完美和理想化的工具，我们也希望这个世界是有序和理性的。一切尽在掌握！ 但事实总会跟理想有差距，当我们再研究中国茶饮时却发现一个完全相反的悖论，就是有些茶饮的市场渗透度越高，这个品牌反而死得越快，为什么？ 我们认为主要有两个原因，第一个原因相对简单，也容易解释，那就是这个品牌的口感或者质量

4、不符合消费者的要求，随着越来越多消费者的尝试，回头客也越来越少。在现实生活中我们也有这样的体会，看到某品牌新出了个饮料，出于好奇，我们总会尝试着买一瓶，但喝完后，觉得很一般，下次再看到这个产品时，我们下意识地会告诉自己，这个新东西我已经尝过了！用排除法把他排除在我们的购买决策之外了。所以这就是为何很多新的饮料一上市就疯卖一阵子， 昙花一现后就无人问津了！甚至是越风靡死得越快！ 第二个原因相对抽象些，这涉及到消费者的“心智”问题，消费者的大脑装不了那么多品牌，大脑喜欢简化决策，强势品牌能让消费者记住，并能成为消费者下一轮购买的预选（这仍符合琼斯教授的观点），但是这是一个多品牌充斥的环境，有多得不

5、计其数的品牌在参与竞争，消费者的大脑记不住那么多品牌，他们会本能地把很多品牌归类为“我已经尝试了”的类别而不予理会。 笔者也曾用“特色菜”和“家常菜”来形容消费者对品牌的归类，“特色菜”可能很有特色，但毕竟不是消费者经常吃的，“家常菜”可能不好吃，但却是我们日常吃的！所以如果你开一家特色菜馆，你的盈利模式最好是靠“单次”利润吸脂，如果你开的家常菜馆，你的盈利模式最好是“频次”的薄利多销！消费者无形中会把强势品牌归类为“家常菜”，而把不知名品牌归类为“特色菜”。一个是经常消费的，一个是偶尔消费的。 而做饮料，你不可能仅仅凭借单次利润赚回来，你必须靠频次，只有更高的频次才会赢取胜利。也就是说，你必

6、须变成消费者意识里认为的“家常菜”。 在某种程度上来说，可口可乐的巨额销售靠的是“频次”，而非“人气”，即便要“人气”，也是在“人气”的影响下，赢得更高的频次！ 正确的理解是，可口可乐赢取胜利的秘诀是，“人气”基础上的“频次”，“网络”、“人气”是看得见的现象，而“频次”才是秘密武器。 琼斯教授错了！ 我们仍然可以用统计学的方法统计出“频次”，但是用计量经济学却无法解释影响“频次”的因素。 于是我们不得不进入“心理学”领域来解读。 用心理学来解读可口可乐 我们必须得知道消费者在购买快消品时的决策思考模式，大多数时间消费者在购买快消品时是在思考时间不足的状况下做出的决策，我们称之为“瞬间决策”，

7、在思考时间不足的前提下做出决策，消费者就必然会简化决策。我们先看看可口可乐是如何简化消费者决策的，如图： 如果按常规的左脑式思维，消费者的决策思考过程是逐步推导出来的，但实际情况是消费者在“瞬间”压力下，会选择右脑的便捷决策，只要想喝东西，第一个有可能想起的是可口可乐。可口可乐这么多年的品牌积淀其目标也只有一个，就是从左半脑走向右半脑决策。只要你想喝，首先想到可口可乐，难怪汶川的那个可乐男孩获救后第一个想到的是可乐，甚至连水都忘记了！ 可口可乐在消费者的“瞬间决策”里已经赢了！那么在终端的竞争环境下是否一样能赢呢？ 当我们打开超市或者士多店的冰柜时，展现在我们面前的是琳琅满目的饮料，我们通常会

8、看得眼晕，“是买这个茶好呢，还是买果汁好呢，好像那个果汁不错，回头又看看那个也不错！”而冰柜的冷气都被你散完了！你必须马上做出决策，但还是不知道那个好，最后你急了，“算了！还是喝瓶可乐吧！”就这样所有其他饮料都成了可口可乐的“陪衬”。 这些正应了“瞬间决策”，在决策时间不足的情况下，你必须简化你的信息，把你的品牌跟消费者最关注的点相连。 再看看那些卖点式的广告宣传，事实上正是给消费者的决策“添乱”，而对于“添乱”者，通常会被消费者“剔除”出自己的“家常菜”菜单。 在此奉劝那些仍旧把问题焦点放在产品甚至品牌身上的商家，先抛开你的产品和品牌，把消费者弄清楚，最关键的是把消费者的思考模式搞清楚。 可

9、口可乐聪明地成了“不知道如何选择时的选择”，成了消费决策的“漏斗”底部，当消费者不知道选择什么饮料时往往就选择了可乐（事实上很多时间消费者都不知道自己选择什么）。如果可乐已经成为了“决策混乱”时的选择，那么我们就可以说，可乐的“频次”就更高了，而这个“频次”正是拜那些众多不明就里的饮料所赐！是对手成就了可乐更大的成功。 王老吉的胜机在哪里？ 王老吉的成功与可口可乐的成功是完全不同的两个模式，可口可乐的成功靠的是“无招胜有招”，我们都知道可乐是没有任何功能的（早期曾作为止咳水，但并不为人知），正是这种“无为”，决定了可口可乐可以随时随地喝，拓宽了可口可乐的使用条件，而王老吉却不能这么做，最起码在

10、其推广早期不能这样做（人家凭什么随时随地饮用你？），必须讲条件下火。虽然“下火”这个条件很鲜明，却把“使用条件”限制在极窄的使用范围。有几个人要通过饮料下火呀（当然广东人例外）！况且自己有没有上火，自己也不太确定啊！找医生可以明确自己到底有没有上火，但医生确定了你是上火时，他也不会向你推销喝王老吉，他一定会给你开个药方。所以“上火”不但条件极窄，并且难以识别，而“怕上火”的一个“怕”字决定扭转乾坤，你不得不佩服汉语的魅力。一个“怕”字不但极大地拓宽了使用条件（有没有上火都可以喝），并且变得极其容易识别，谁不“怕”上火呢？ 一个“怕”字让王老吉突破了销售瓶颈，并远远地甩开了黄振龙、邓老等一批固守

11、本位的凉茶。冲出广东风靡全国。 但现在的问题是如何让王老吉更进一步，正如地产股市一样，在经历了疯长之后，必然面临新的瓶颈，所幸王老吉用不着过多考虑跌的问题，面临更多的是增长的压力，只需考虑如何更进一步，再次突破瓶颈，而不仅仅是单品超越可口可乐。王老吉又遇到了新的困惑。如何让王老吉象可乐一样随处可喝（而不再限于餐桌，不限于防上火的功能）？如何有更高的市场渗透度？如何让消费者增加饮用的频率？ 正所谓“成也萧何，败也萧何”，当初导致王老吉成功的“怕上火”条件，在新的市场阶段看来却成了限制王老吉向更高目标迈进的绊脚石。 从王老吉成功的经验里，王老吉已经学会了“泛化条件”，可以获得更多生意机会。况且有可

12、口可乐的亲身示范，这更奠定了王老吉继续“稀释功能”的决心。由“下火”到“怕上火”，再到“无任何功能”。 可口可乐早期曾打出“提神醒脑”的功能，后来为了扩大使用条件变成“家常菜”，取缔了可乐的功能。而把可乐打造成美国文化的象征，再后来干脆文化也不承载了，直接改成饮用的“畅爽”感受。随时随地“爽”。 我们发现可乐的轨迹始终是朝着“无为”方向走的，路径如下：止咳水（极窄条件）提神醒脑（较窄条件）美国文化（较宽条件）畅爽（极宽条件）。 性能特色越来越弱，使用条件越来越宽。 王老吉结合自己成功经验和可乐的成功经验，它极有可能把下一波的高增长放在“拓宽使用条件”上，具体地说王老吉可能会逐渐淡化“怕上火”的

13、条件。王老吉开始学可乐了，可乐曾经代表过美国的文化，现在王老吉开始代表中国文化了！ “我为中国红！”奥运！ “吉庆十分，当然王老吉！节日” “亚运有我，精彩之吉！”亚运 “汶川地震捐资一个亿”国难 “玉树地震捐资1.1亿”国难 我们当然力挺王老吉慷慨与慈善，说其炒作也好，精明也好，毕竟王老吉付出了。 但我们仍然不能忘记要理性思辨地从商业的角度来看问题，当前王老吉在核心概念上仍然采用的是“怕上火，喝王老吉！”，而在很多推广概念上却做出了与核心概念没有直接关联的主题。这是一种摇摆（在外界看来至少有些“精神分裂”），或者是一种缓慢过度！ 在我们看来，王老吉进入了陷阱。进入了自己成功模式的陷阱，进入了

14、可乐成功模式的陷阱。 “成功不可复制” 先不说美国文化与中国文化的高下（首先肯定地讲笔者绝对是个国粹主义者），而是可乐有内在的基因跟美国文化产生关联，自由、泛滥、快餐式的。而王老吉凉茶与中国的文化关联在哪里呢？难道仅仅凭借一个红色就产生了关联？或者是中国文化比较火爆，那也更用不着王老吉了（暗含有下火功能）！ 或者是出于爱国者这个条件我们喝王老吉，可是爱国者也难以象岳飞那样时时意识到自己是个民族主义者，即便是我们都是岳飞，当今天下也见不到胡虏来犯啊！ 再则，美国是在一种自我感觉良好的“强势文化”的优越感下，向世界输出自己，而目前我们还没有美国那么强势，在中国文化里，最起码我们比美国人谦虚。 王老

15、吉这么做，一句话！东施效颦！ 现在王老吉准备打破条件限制，拓宽使用条件。这个目标固然没错，但王老吉却万不该放弃掉“怕上火”的条件。“怕上火”当然不是最宽阔的使用条件，但是脱离了“怕上火”的根基，王老吉将无从与可乐竞争，甚至不能与其他饮料竞争。因为无论从品牌强度与产品口感，王老吉都无法与可乐抗衡。只要有可口可乐品牌影响力的强势存在，王老吉是无法成为“喝”的第一选择的。其次王老吉的口感无法与可乐这种碳酸饮料比拼味觉刺激，相比之下王老吉温温甜甜并不具备口味粘性。 说得更明白点，在可口可乐和王老吉都卸掉功能后，赤膊拼杀的结果只能是王老吉吃大亏。王老吉还必须穿上“怕上火”的铠甲，才能保护好自己。虽然这幅

16、“铠甲”让王老吉平时行动极其不方便！但还得披着。因为阶级敌人从未离去。王老吉如果按照可口可乐的出牌套路打，最终一定会输。 所以现在我们看到王老吉左右摇摆，既不敢舍弃“怕上火，喝王老吉！”的发家秘笈，同时又到处衍生其他的主张，跟怕上火完全是两码事，我们看到的是一个“精神分裂”甚至有些“精神失常”的王老吉。这一点也不奇怪！因为面对重大抉择，王老吉徘徊不定！ 难道王老吉在“怕上火”这个条件限制下，只能成为饮料界的二流人物了？ 有没有一种方法既可以延续原来的概念，而又能进一步突破销售瓶颈，让王老吉再上一个台阶？ 有！绝对有！这就需要我们跳出饮料行业的思维模式，借鉴其他行业的经验，让我们参考下宝洁的操作

17、模型，看看海飞丝的“去头屑”，现在“去头屑”的需求已经占据整个洗发水需求的一半左右，也就是说市场上的大多数洗发水都是有去头屑功能的。遥想当年海飞丝刚登陆中国，那时大家都觉得头屑是正常现象（事实上本身就是正常现象），但经过海飞丝的日积月累的传播，我们现在已经把头屑看成了大敌。洗头都会先考虑能不能去头屑，去屑洗发水成为了洗发水里面最大的品类。就如同防蛀牙膏成为牙膏里的最大品类。 看到这里，聪明的读者就已经明白了，正确的策略就是让王老吉成为饮料里最大的一个品类。王老吉要想赢取可口可乐，战略方向不是象可乐一样逐步卸掉自己的功能性，而是利用自身的功能性，让“防上火”饮料成为饮料大类里的最大的一个品类，将

18、计就计，将错就错！ 未来有一天，消费者在喝饮料时，第一个想到的是要“防上火”，而不是“畅爽”与否。那王老吉就赢了！ 那么如何做到呢？ 就是要找到一个敌人，敌人越强大，往往越能成就我们，华雄如此厉害，只是为了证明关公更厉害！那么这个敌人是谁呢？就是“上火”。让全国人民象广东人民一样对上火那么敏感。 当然我们诉求的不是“上火”的火力是多么猛，如果上火很明显的话，消费者就会选择服药来克服，而是例如“随时随地上火”（对应随时随地喝）。王老吉需要的是强化这个“敌人”，规范这个“敌人”，就如同杀毒软件一样，没有病毒的存在，杀毒软件就失去了存在的价值，所以病毒要不定期地搞侵袭，才能迫使所有PC用户都得装正版的杀毒软件！ 王老吉应该把精力放到“上火”上面，强调上