燃气集团十二五期间发展规划实施纲要

1、燃气集团“十二五”期间发展规划实施纲要（报批稿）二一年十二月目 录一、燃气集团“十一五”发展总结1（一）企业发展概况1（二）“十一五”发展成就21、企业实力显著增强22、资产和业务整合取得较大进展33、基本建设项目进展快速44、基本形成了全方位的投资格局45、技术创新和进步显著46、管理水平不断提升57、人员安置和维稳工作顺利进行5（三）经验分析51、把握外部发展机遇62、创造了良好的内部条件6（四）存在问题71、市场发展有待深化82、资产和业务整合有待继续推进83、投资管理能力还需提升84、内部管理还存在薄弱环节85、人才队伍建设需继续加强9二、企业总体战略9（一）企业定位91、总体定位92

2、、业务定位10（二）总体发展战略101、立足北京，内外并举102、专注燃气，上下延伸11三、内外部环境分析12（一）外部环境分析121、我国经济将平稳增长122、行业及环保政策有利于燃气事业发展13（二）燃气行业快速发展提供了机遇131、天然气生产及运输将快速发展132、行业竞争进一步激烈143、燃气产业链机会较多14（三）区域环境分析141、北京经济持续较快发展提供发展机遇142、调整能源结构、发展清洁能源扩大需求153、国有企业改革步伐加快154、天然气供给和需求分析15（四）企业内部资源和能力分析161、管道天然气业务资源和能力分析162、其它主要业务资源和能力分析17四、总体思路和发展

3、目标18（一）指导思想18（二）基本原则191、上下游一体化原则192、着力提升企业综合竞争力原则193、资源掌控与综合服务并举原则194、产业经营与资本运作协调发展原则205、发展与稳定相平衡的原则20（三）总体思路20（四）发展目标211、总体目标212、业务目标213、管理目标22五、主要发展策略23（一）整合协同策略231、促进北京燃气和北燃实业共同发展232、进一步推进资产和业务整合23（二）市场发展策略241、深化北京城区市场242、积极布局郊区市场开发253、发展新的市场领域25（三）对外投资策略261、形成“大燃气”产业链投资格局262、投资以天然气为主的清洁能源开发263、参

4、与长输管线投资274、加大投资燃气应用领域27（四）项目建设策略271、完善管网建设272、业务项目建设28六、各业务发展要求28（一）管道天然气业务281、业务定位282、总体发展思路28（二）液化气业务291、业务定位292、总体发展思路29（三）CNG业务301、业务定位302、总体发展思路30（四）设计业务301、业务定位302、总体发展思路31（五）煤化工业务311、业务定位312、总体发展思路31（六）工程业务321、业务定位322、总体发展思路32七、支撑保障措施32（一）推进新国企建设321、完善公司管理体制和机制332、深入推进集团改制和业务重组，优化资源配置33（二）完善人

5、力资源管理体系331、建立员工职业生涯发展系统332、加强人员引进的统筹管理333、完善人力资源培训体系344、建立完善绩效管理体系，健全激励约束机制34（三）健全财务管理341、建立科学高效的财务管控模式342、健全财务管理制度343、完善集团财务信息系统344、强化预算和审核体系355、建立集团资金结算中心35（四）加大科技研发351、构建新的研发体系模式352、加强科技基础条件建设353、加大研发和创新投入364、创新科技激励机制365、着力提升集团各业务领域的技术水平36（五）深化综合服务体系建设36（六）完善审计体系371、加强集团审计制度体系建设372、扩大集团审计的覆盖面373、

6、加大审计结果的应用37（七）加强信息化建设381、统一信息化标准，健全信息化制度382、完善应用，整合平台383、巩固基础，强化安全38（八）夯实管理基础39（九）完善企业文化391、明确企业文化总目标402、推进企业文化从制度化向人格化转变403、做好全方位的企业文化宣传40（十）强化党建创新和廉政建设40八、主要子企业的发展任务41（一）液化气公司421、推进政府业务和市场化业务的分类运营422、加大北京市场渗透423、做好黄岛项目建设和运营42（二）绿源达公司421、抓好项目建设422、积极开拓市场，不断提升经济效益43（三）设计业务公司431、抓好管理和业务整合432、提升资质433、

7、加大市场拓展43（四）唐山佳华公司441、引进战略合作伙伴，提高企业竞争力442、抓好重点项目建设44（五）工程公司441、全力进行市场开发442、深入开展工程业务整合工作453、完成企业资质升级工作45一、燃气集团“十一五”发展总结（一）企业发展概况北京市燃气集团（以下简称燃气集团）组建于1999年9月,2005年与京泰集团联合重组成立了北京控股集团（以下称北控集团）,燃气集团成为北京控股集团的直属企业。2006年，燃气集团管道天然气业务与非管道天然气业务分立，分立后专门从事城市管道天然气业务的公司为北京市燃气集团有限责任公司（以下称北京燃气），于2007年5月在香港实现了注资上市，非管道业

8、务成立了北京北燃实业有限公司（以下称北燃实业），主要业务包括压缩天然气、液化气、工程设计、工程施工以及煤化工等。燃气集团成立后，确定了“立足北京、内外并举，专注燃气、上下延伸”的总体发展战略，北京燃气和北燃实业分立后，确定了“两块牌子、一套人马”的组织架构和管理模式，北京燃气专注于管道天然气的市场开拓和投资发展，企业得到快速发展。北燃实业积极进行资产和业务整合，优化了业务结构，使企业经营效益不断改善。同时，以业务为纽带，强化协同效应，北京燃气的快速发展为北燃实业提供市场空间，北燃实业为北京燃气的发展提供设计、施工等服务，两家企业实现了规模和效益的快速增长。到2010年底，燃气集团总资产达到30

9、5亿元，净资产185亿元，总收入181亿元，实现利润总额15亿元。目前，燃气集团是全国最大的城市燃气企业，管网规模、燃气用户数、年用气量、年销售收入均位列全国第一。2010年，燃气集团供气量达68亿立方米,天然气用户增长到410余万户,燃气用户总数达到550万户。燃气集团运行管线达到13000余公里。天然气的应用范围从民用炊事发展到工业、采暖、制冷、发电、燃气汽车等诸多领域。（二）“十一五”发展成就“十一五”期间，燃气集团认真落实总体发展战略，抓住有利机遇，发展自身，各项业务发展成绩显著，成功完成了北京奥运会、国庆六十周年等重大活动的能源保障工作，为北京市经济社会发展做出了卓越贡献，实现了跨越

10、式发展。1、企业实力显著增强天然气用气量增长迅速，年购入量由“十五”末的31亿立方米，跃至2010年末的68亿立方米，年均增长率17%。天然气用户数量迅速增加，天然气用户数量由“十五”末的289万户增长至410余万户，年平均增长率15%。销售结构呈现多元化，扩大了天然气在热电联产、分布式能源、燃气制冷等领域的应用。北燃实业各业务运营平稳，经营积极向好。液化石油气（LPG）业务利润快速增长。2007年以来，液化气公司逐步按照市场化模式调整机构和业务设置，全力做好议价气销售和槽车批发销售业务，利润总额连续两年快速增长。压缩天然气业务（CNG）市场占有率稳步提升。绿源达公司CNG销售量从2005年的

11、5000万立方米增长到2010年的1亿多立方米，占据了北京市车用气市场的60%。设计业务效益显著。设计板块各企业通过开拓外地、国外市场和发展新业务，开辟新的经济增长点，签订合同市场化率逐年提高。煤化工业务达到预期规模。唐山佳华一、二期工程建成后，焦炭年生产能力达到330万吨，生产规模进入行业前列。工程业务综合能力不断提高。工程公司通过业务整合，完成了增资扩股以及天环公司股权转让工作，企业综合能力大大提升。焦化厂完成转型安置。焦化厂圆满完成了三年转型计划，安置城镇在岗职工3491人，实现了全员安置目标。2、资产和业务整合取得较大进展2009年北京燃气进行了组织结构优化，按区域成立了销售一分到五分

12、公司和高压分公司，确立了核心业务综合化和管理专业化的目标。综合分公司成立后，围绕市场发展和用户服务，创造性开展工作，为企业发展注入了新的活力。北燃实业按业务类别划分成煤化工、燃气、设计、工程、物业服务及其他六大板块，提高了综合业务管理能力。先后实施了工程类、设计类和物业服务类业务的初步重组整合，工程公司收购天环公司，设计、监理公司合并成立了设计监理公司。经过重组整合，工程、设计、物业服务板块的资质或规模得到了提升。3、基本建设项目进展快速“十一五”期间，北京燃气相继实施了六环路天然气工程，热电厂供气工程、郊区县供气工程、市区联络线工程及相应的管线设施改造，到2010年，共完成新建天然气管线工程

13、800余公里，建成调压站（箱）42座。扩建CNG加气站2座。北京燃气已完成陕京一、二线、通州门站及相关接收设施的建设工作，基本完成陕京二线配套大港储气库建设，陕京三线长输管线项目已于2010年底完成具备通气条件，正在推进曹妃甸LNG项目和大唐国际煤制天然气项目建设实施，能够满足北京市近期天然气需求。4、基本形成了全方位的投资格局“十一五”期间对外投资总额50余亿元，其中上游投资了华油输管及地下储气库项目、大唐煤制气项目；中游投资包括山东中原城市燃气项目、锦州城市燃气项目、山东燃气长输管网项目；下游投资用于用户服务公司、平谷公司、怀柔公司和密云公司的组建及房山燃气管网的收购。初步形成了上中下游多

14、方位的对外投资格局。北燃实业通过收购，获得了在黄岛建设25万吨的LPG储气库的项目，建成后将成为华北最大的LPG储气库。北燃实业与北京燃气合资设立了用户服务公司，开发燃气服务和应用市场。5、技术创新和进步显著截止到2010年底，燃气集团投入课题研究经费近6000万元，立项137个，形成100多项科研成果，5个项目获得北京市科学技术进步奖。研究内容涉及燃气输配、燃气应用、调度指挥、施工抢修和技术标准等众多燃气相关领域，并在实际生产过程中发挥了支撑作用。燃气集团共参与了31个国家、行业及地方标准的编制工作。6、管理水平不断提升燃气集团坚持以管理促发展的工作理念，注重不断加强、提高自身内部管理水平，

15、将其作为新国企建设工作的重点。通过组织优化，有效支持运营管理重心下移，形成了核心业务综合化与管理专业化相结合的运营模式。“十一五”期间企业基础管理、安全管理、财务管理、投资管理、营销管理水平得到进一步提高。7、人员安置和维稳工作顺利进行圆满完成了焦化厂停产搬迁转型三年过渡期的工作。城镇在岗职工3491人实现了全员安置，处置资产4.8亿元；转型企业获得了新的发展。北燃实业其它退出企业也较好的解决人员安置和稳定问题。（三）经验分析燃气集团“十一五”期间辉煌发展成绩的取得，一方面是把握了外部环境中的机遇，包括天然气工业的快速发展、公用事业改革和国有企业改制及整合进程的加快，特别是北京承办2008年奥

16、运会进行的市政基础设施建设和发展清洁能源的战略性机遇，使企业规模不断发展壮大；另一方面，燃气集团自身积极进行改制创新，通过分立上市、组织优化、业务整合、经营机制和内部管理的健全完善，促进企业经济效益的不断提升。1、把握外部发展机遇“十一五”期间，经济的快速发展带动能源需求快速增长，同时，环境保护和“节能减排”推动了清洁能源产业的快速发展。中国天然气工业已经进入了快速增长阶段，产量由2006年的586亿立方米增长到2010年的945亿立方米，消费量由2006年的491亿立方米增长到2010年的1073亿立方米，西气东输、中亚管道、川汉线、储气库、LNG接收站等项目工程建设完成，带动了天然气消费的

17、增长。奥运战略和北京市城市总体规划的实施为燃气集团发展提供了新机遇。加大能源结构调整，对城区内燃煤锅炉实行“煤改气”，建设燃气电厂，一方面，带动了天然气需求，使销售量快速增长；另一方面促进了燃气设施及其设计、施工等业务的快速发展。“十一五”期间，北京燃气转换经营机制，打破了传统国有企业的思维框架，进行市场拓展和对外投资，成为独立发展的市场经济主体，在市场竞争中得到了快速发展。北京燃气成为北京市公用事业领域唯一一家脱离政府补贴，实现自主经营并盈利的国有企业。2、创造了良好的内部条件（1）2007年企业分立注资上市2007年燃气集团管道天然气与非管道天然气业务分立，北京燃气于2007年实现了在香港

18、注资上市。燃气集团发展不但获得了更多的资金保障，而且引入了先进的运营管理理念，使企业实现了快速发展，效益也不断提高。（2）确立了建设新国企的改革目标燃气集团将新国企建设作为改革发展的动力，2007年以来，推动了公司治理结构、管理体制、运行机制等方面的改革，规范了集团董事会、监事会及专业委员会的架构和议事规则。燃气集团进行了组织优化，初步建立符合战略实施要求的组织结构和管理框架，初步形成集团化的管控模式。（3）基础管理水平和专业管理深度不断提升“十一五”期间，集团财务管理、人力资源管理、投资管理、营销管理、绩效管理等各项基础管理得到了进一步的完善。营销服务体系、职业健康安全管理体系、物资采购供应

19、体系等专业管理体系相继建立，现代管理方法和手段在燃气集团得到了实际的运用。（4）积极稳妥做好员工安置和稳定工作燃气集团将员工安置和稳定工作放到与发展同等重要的位置，采用多种方式方法，经营、党建、工会等多种渠道共管，做好企业改制分流和退出业务的员工安置工作，维护了企业稳定，履行了企业的社会责任，为企业快速发展奠定了良好基础。（四）存在问题燃气集团在企业快速扩展的过程中，在体制和机制改革等方面，还存在一些需要改进和完善的地方。1、市场发展有待深化燃气集团在市场发展上还需要改进，市场及用户发展不均衡，市区和郊区用气水平相差较大，有些郊区还没有管道天然气，天然气气化率较低。用气结构还不理想，燃气设施利

20、用率低。燃气应用市场有待进一步深化。北燃实业部分子公司业务集中在北京市场，规模较小，资质较低，市场竞争能力较弱；大部分子公司盈利水平较低，自身积累有限，难以支撑企业的可持续发展。2、资产和业务整合有待继续推进北燃实业所属企业有多种所有制成分，股权结构复杂，业务种类较多，受制于一些历史条件和现有政策，有些业务整合尚不能进行，制约了企业资源的有效配置和板块竞争实力的提升。3、投资管理能力还需提升燃气集团对外投资工作尚处于起步阶段，对国内燃气市场认识还不足，对整体格局了解不够深入；自身能力建设不足，缺少投资专业人才；缺少系统的项目管理机制，需要完善对外投资管理制度。4、内部管理还存在薄弱环节燃气集团

21、经营理念和方式还处于转型阶段，管理模式也要随着规模的扩大进行调整和优化。需要不断强化基础管理，提高客户服务、财务、信息化等管理水平，提高企业内部管理对战略实施的支撑能力。5、人才队伍建设需继续加强燃气集团存在人员老化、结构不合理、人才“短板”、领军型和复合型人才严重不足等情况。需要继续加强人力资源建设，进一步优化人才队伍结构，建设管理、技术和技能三支人才队伍。二、企业总体战略（一）企业定位1、总体定位以燃气运营和服务为核心，围绕清洁能源产业链上下延伸，逐步发展成为“国内领先、国际一流的一体化清洁能源运营商。”国内领先，指燃气集团销售收入、利润率、用户数量、运营能力、技术创新、服务水平等各项指标

22、均处于国内同行业领先位置，具有核心竞争力。国际一流，与国外先进的城市燃气公司相比，主要经营指标达到其相应的水平。一体化，指围绕大燃气产业链，积极向上游的气源开采、管道传输、储运环节以及下游的燃气应用环节拓展，将各环节有机地连接在一起，形成涵盖多层次业务的长效增值链条。清洁能源运营，指专注于燃气和新兴清洁能源，为用户供应优质的清洁能源并提供增值服务，扩大清洁能源的使用，为首都发展低碳经济，促进节能减排，做出应有的贡献。2、业务定位通过纵向一体化、区域扩张进入与燃气相关的业务领域，业务范围涵盖天然气产业链，包括：天然气的生产、传输、储存、配售及设计、施工等相关配套服务，争取进入燃气应用领域产品的销

23、售和服务环节。适度介入液化石油气产业链，参与储运、批发、零售环节，系统运作，增强盈利能力。坚持把北京的城区和郊区作为发展重点的同时，努力向上下游市场和其他城市进行业务拓展，最终形成一个全国性的，涉及天然气、液化石油气、煤化工、燃气应用等领域上下游产业链的，运营及服务一体化的清洁能源运营商。（二）总体发展战略燃气集团的总体发展战略可以概括为十六个字：“立足北京，内外并举；专注燃气，上下延伸。”战略发展宗旨为：“深化城区用气，加快郊区覆盖；参与上游投资，获取综合利益；开拓外地市场，增大发展空间；延伸产业领域，引导用户消费；强化辅业优势，协同主业发展”。1、立足北京，内外并举燃气集团依托在北京地区的

24、优势地位，要加强城区市场的深化工作和郊区市场的拓展工作。在城区市场，使服务不断深化，加大向燃气应用领域和增值服务领域发展，成为北京燃气品牌培育和创新业务的基地。在未来的几年中要集中优势资源向新城和重点城镇推进，全面覆盖郊区天然气市场，把郊区市场和城区市场一起纳入“首都圈”。燃气集团要抓住市场机会，发展多种合作方式，积极占领有发展潜力的城市燃气市场。根据现有的资源优势将陕京管道沿线区域及环渤海地区、东北地区的大中城市作为燃气集团的对外投资重点区域。2、专注燃气，上下延伸燃气集团有必要向燃气产业链的其他环节延伸，适度拓展业务范围，培育潜在的利润增长点。投资产业链上游有利于北京燃气尽快扩大规模，强化

25、企业核心竞争力。进入上游气源领域应成为战略发展的重中之重，要持续保持对上游气源的投资高度关注度，寻求可靠的合作伙伴，通过多种方式进入上游气源环节。进入中游的传输环节也是燃气集团未来的战略投资重点，根据市场机会的开放程度，重点关注省内天然气长输网及城际天然气管线的建设，适时收购其他运营商的此类资产，开展并加强与国内的能源资源拥有方的合作，积极参与地下储气库的建设。燃气集团要适应国家节能减排要求，积极推动天然气的优化利用，拓展天然气应用领域及深度。开展三联供项目和有关燃气的节能减排技术及项目。充分利用客户资源适度发展燃气具、阀门、计量器具等相关产业，以获取利润和能与主业协同。三、内外部环境分析根据

26、对“十二五”期间内外部环境的分析，燃气集团仍然处于发展的战略机遇期，外部环境具有较多机遇，内部创造了较好的发展条件，燃气集团将快速增长，实现跨越式发展。（一）外部环境分析1、我国经济将平稳增长“十二五”期间是我国经济社会发展的重大战略机遇期，整体上仍然处于工业化、城市化加速发展阶段，处于全面提升工业化、城市化、信息化、市场化和国际化水平的关键时期，处于经济由外向型向内需为主型转型升级、经济结构调整升级的关键时期，处于实现全面建设小康社会目标承上启下的关键时期。转变经济增长方式将是我国“十二五”期间经济发展的主线。我国将走新型工业化道路，发展低碳经济，努力实现十大产业振兴规划目标，并大力发展新能

27、源、节能环保等战略性新兴产业。“十二五”期间，我国能源需求将继续快速增长，对外依存度不断增加，能源产业具有越发重要的位置。我国将加大清洁能源、特别是新能源的发展，积极实行“节能减排”措施，天然气消费需求将不断增加。我国城镇化建设将加速发展。到2020年，全国人口城镇化率将达到60%左右，城镇人口增长将刺激能源消费需求。城镇化的快速发展需要有充足的基础设施和良好的公共服务，这给城市燃气的发展带来了机遇。2、行业及环保政策有利于燃气事业发展“十二五”期间，我国公用事业市场化进程将继续推进。目前中国城市燃气行业经过改革，呈现多种体制并存，多种资本融合，多种竞争格局。行业内兼并收购的趋势还将继续，行业

28、集中度会逐渐提高。燃气集团要密切关注特许经营权限，防范风险，在竞争中占得先机。国家将出台有利于天然气行业发展的政策措施，促进天然气生产和消费的有序进行。但同时，天然气价格改革也将逐渐实施，其不确定性将会对其需求和供气企业发展造成影响。（二）燃气行业快速发展提供了机遇1、天然气生产及运输将快速发展天然气在世界能源消费结构中的比重不断上升，产量、消费量和贸易量快速上升。预计2030年前，世界天然气消费将以年均2的速度增长。我国天然气行业进入高速发展期，需求的增速明显高于生产能力的增速。我国天然气供应正在形成由国产天然气、进口液化天然气、进口中亚天然气、进口俄罗斯天然气、进口缅甸天然气五种来源组成的

29、多元化供应格局。2、行业竞争进一步激烈中石油等上游企业强势进入下游市场，缺乏上游资源支持的民营企业将面临相当的压力，同时具有央企背景的华润燃气等公司将借助雄厚的资本实力，加速扩张，城市燃气行业格局将面临重塑，行业集中度逐渐提高，龙头企业的形成将逐渐抬高行业的进入壁垒。3、燃气产业链机会较多根据中国石油规划总院预测，2015年中国天然气管道主干线和支干线的建设将达到2.5至3万公里，支线建设将达到3.5至4万公里。燃气设计和施工还有较大的增长空间。燃气应用和服务市场空间广阔。政府将积极推动发展分布式能源，促进天然气等清洁能源的高效利用，推行合同能源管理，促进节能。燃气应用服务市场有望成为城市燃气

30、市场新的增长点。（三）区域环境分析1、北京经济持续较快发展提供发展机遇北京市提出要率先形成城乡经济社会发展一体化新格局，在“十二五”时期，要推动城镇化、加快建设现代化国际新城、深化农村改革、提高郊区基本公共服务水平，实现城乡基本公共服务全覆盖和均等化。因而，市政基础设施和公用行业建设速度将加快，给燃气集团主要业务的发展提供了良好的发展机遇。2、调整能源结构、发展清洁能源扩大需求“十二五”期间，北京天然气在一次能源的比例将增长到20%以上。北京市将继续推动“煤改气”工作，推进远郊区县燃气主干管线建设，启动重点镇燃气工程，努力实现“区区通、镇镇通、村村通”的燃气发展目标。3、国有企业改革步伐加快北

31、京市将加快推进国有经济布局结构调整，培育具有核心竞争力的大企业大集团。发展特色明显、产业链条完整和市场竞争力强的产业集群，完成5个以上企业重组项目，培育千亿元级、具有核心竞争力的大企业大集团。国企重组给燃气集团提供了产业延伸的契机。4、天然气供给和需求分析结合北京市实际情况对北京市天然气需求量进行预测，汇总各类用气负荷，2015年用气总量将达到180亿立方米；2020年用气总量280亿立方米。20102020年可向北京市供应的天然气资源既有国产气资源，也有进口气资源。从可供资源量分析，预计2015年总供气能力为1099×108m3，2020年总供气能力将达到1417×108

32、m3。总供气能力能够充分满足北京市对天然气的需求。（四）企业内部资源和能力分析1、管道天然气业务资源和能力分析（1）内部资源丰富北京燃气已经形成了由六环路高压A、五环路高压B、四环三环路次高压A，中压A、低压组成的五级压力输配气管网系统，具备了强大的天然气输配能力。先后实施了京平线、怀柔线、怀密线等郊区连接线工程和重点镇的燃气工程，在将来形成遍布全市的燃气管网。截止2010年年底，北京燃气天然气用户数超过411万户。北京燃气职工中管理及专业技术人员占职工总数的30.87%。这其中有相当一部分人员为燃气行业的专家或专业技术带头人。北京燃气已经在首都各界中形成了便民利民、安全可靠的良好声誉，具有极

33、高的品牌知名度。但在全国范围主要是作为北京燃气供应者的品牌形象，在燃气管理方面并没有足够高的品牌美誉度。北京燃气具有天然的北京市政府资源，这为企业稳固北京城区市场、开拓京郊市场提供了有利支撑，通过政府的支持也为开拓外地市场也形成了一定的竞争优势。北京燃气与中石油等外部企业有着长期良好的合作关系。双方共同出资成立了中石油北京天然气管道有限公司，负责投资、建设和运营管理陕京天然气管道以及地下储气库。北京燃气和大唐、华能、国华等电力公司签订了相关战略合作协议。北京燃气与大唐电力合作开发煤制天然气项目。（2）具有较好的发展能力丰富的燃气运营管理经验。北京燃气积累了气源提供、多气源共存、不同气源转换的运

34、营管理经验，已经形成了包括工程建设管理、管网设施运行管理、用户发展管理、用户服务管理等业务流程的专业化管理体系，是我国最大的城市燃气提供商。先进的管网调度指挥能力。北京燃气建成了世界上先进的燃气指挥调度中心，建设了亚洲最先进的管网调度自动化系统（SCADA系统），增加了GIS（地理信息系统）和管网仿真与预测系统。燃气集团初步建立起自己的研发体系，具备较强的研发能力，科研工作覆盖燃气行业的整个业务流程。燃气集团正在打造以96777热线为基础的呼叫中心并作为统一服务调度平台，以用户服务公司5S店及销售分公司营业站所为用户终端服务的综合用户服务体系。初步形成了一整套行之有效的安全供气保障体系、服务质

35、量保证体系。2、其它主要业务资源和能力分析（1）液化气业务资源和能力液化气板块企业资产规模较大，资产负债率较低，具有较大的融资空间；有完整服务链条，服务范围覆盖北京城郊区；有丰富的客户资源，在北京民用气市场占有率约为40%；技术方面处于国内先进行列；产品和服务在北京地区拥有了响亮的知名度和良好的口碑。（2）CNG业务资源和能力CNG板块业务范围涉及整个压缩天然气供应产业链，在北京CNG市场占有主导地位。客户资源丰富，有充分的气源保障；人员精干，在专业人才方面具有明显优势。负债率较低，具有较大融资空间；有多年CNG汽车加气站的运营经验。（3）设计业务资源和能力设计板块业务涉及企业有北京市煤气热力

36、工程设计院、北京市公用工程设计监理公司和北京优奈特燃气工程技术有限公司。各企业近年经营比较稳定，盈利水平较高，净资产回报率均高于30%，资产负债率较低。设计院在国内煤气热力设计市场占有一定份额，设计公司和优耐特主要市场在北京，2010年系统外合同金额占总金额的55。（4）煤化工业务资源和能力煤化工板块生产设备比较先进，处于国内先进水平，企业拥有良好的销售渠道，与当地政府关系良好，人员精干，技术研发方面有一定的知识成果。（5）工程业务资源和能力工程业务板块盈利能力不高，维持在行业平均水平；局限于北京市场，集团合同额仅占到企业总合同额的23%，仅占集团任务量的10%；专业能力近几年有所提高，但还未

37、形成较强的竞争力。四、总体思路和发展目标（一）指导思想深入践行科学发展观，落实北京“人文北京、科技北京、绿色北京”发展战略和建设有中国特色世界城市的发展理念，根据北控集团的统一部署，以企业战略和改革创新为指引，以新国企建设为动力，优化资源配置，保证集团资产的保值增值，实现企业价值和社会效益最大化，充分发挥集团对首都经济社会发展的支撑作用。持续培育和提升企业核心竞争力，把燃气集团发展成为国内领先、国际一流的清洁能源运营商。（二）基本原则1、上下游一体化原则上下游一体化发展是燃气集团业务拓展的方向，是培育企业竞争力的关键。控制燃气产业价值链的关键环节，积极向上游的气源开采和管道传输环节以及下游的燃

38、气应用环节拓展，将各环节有机地连接在一起，形成涵盖多层次业务的长效增值链条。2、着力提升企业综合竞争力原则燃气集团要紧密围绕全面提升企业综合竞争力这一主要任务，把企业拥有的资源和能力转化为企业的核心竞争力，把企业迅速做强做大，实现跨越式发展。3、资源掌控与综合服务并举原则未来城市燃气企业的竞争主要集中资源的掌控能力和综合服务能力。控制资源是企业发展的外生力量，增强服务是企业发展的内生力量，前者更关注于市场机会，后者更关注于管理提升。4、产业经营与资本运作协调发展原则依托上市公司，燃气集团拥有了一个良好的资本运营平台，未来企业要加强投融资管理能力，在北控集团和北京控股有限公司支持下，加大资本运作

39、的力度，逐步形成资本运营与产业经营协调发展和良性互动的增长模式。5、发展与稳定相平衡的原则坚持科学发展观，做好企业发展的同时，切实搞好职工稳定工作，以发展促稳定，以稳定促发展，切实履行社会责任。（三）总体思路坚持“立足北京、内外并举，专注燃气、上下延伸”的总体发展战略，抓住国家经济发展和优化能源结构的历史机遇，坚持北京燃气和北燃实业相互支持、共同发展，进行新国企建设、业务创新和管理创新，建立适应市场经济要求的经营机制，形成集团化发展的管控模式。以燃气全产业链为发展方向，以持续提升能力和效益为目标，以产业经营和资本运营为手段，做精、做强、做大主营业务，实现集团的跨越式增长。以改革促发展，优化资源

40、配置，整合业务，持续改进管理，培育和提升核心竞争力，提高集团在燃气领域的控制力、贡献力和影响力，确保集团公司在“十二五”期间又好又快的发展。（四）发展目标1、总体目标“十二五”期间燃气集团积极推进跨越式增长型战略，实现北京城区、郊区与外埠市场的拓展和对上下游深入延伸，形成以北京城区市场为核心，辐射郊区市场、战略布局外埠市场的市场格局和以城市燃气配送为中心、参与上游气源开发和中游管道输送，培育下游燃气应用业务的业务布局，实现资产总量、销售收入和利润翻番，在“十二五”期间打造一个一体化发展的新北京燃气。到2015年，燃气集团总资产达到700亿元，净资产达到390亿元，实现总销售收入600亿元，利润

41、总额45亿元。其中，北京燃气2015年资产规模达到500亿元，净资产300亿元，实现销售收入500亿元，利润总额40亿元，天然气用户数量达到500万户。北燃实业2015年资产规模达到200亿元、净资产90亿元、营业收入100亿元，实现利润总额5亿元。2、业务目标（1）天然气气量发展目标根据北京市用户需求预测，到2015年购气量要达到180亿立方米。（2）北京管网发展目标到“十二五”末期，建设一个输配结构合理，供气层次分明，调度应变灵活，安全保障有力的“七源、N带、四通道”的天然气输配体系。（4）对外投资发展目标形成具有燃气集团特色的对外投资新格局：以北京为重心、以产业链为导向、以业务协同为依托

42、，实现跨地域发展。通过这种新格局，树立燃气全业务、跨地域的综合性能源公司形象。3、管理目标（1）人力资源管理目标建立起同行业和同类企业领先的人力资源管理体系，包括以各级人力资源部门为主体的组织结构体系；实现员工多通道发展的职业规划体系；以能力和素质考查为标准的招聘培训体系；科学衡量员工绩效的考核分配体系。逐步优化员工队伍年龄、学历和专业结构。（2）财务管理目标建立成熟的集团化财务管理体系，统一调配集团及各分、子公司的财务资源；建立有效的财务管理信息系统，加强集团总部对各分、子公司的财务管控；充分利用资本市场，扩大融资空间和规模，为集团跨越式发展提供资金保障。（3）科技发展目标提升集团在气源发展

43、、燃气输配、新兴能源开发和燃气应用设备产品、煤化工产品等领域的技术水平，使集团具有领先于国内燃气行业的科研技术水平，并在某些领域达到国际水平；成为国内燃气行业的技术权威机构，主持行业相关标准的编制与修订，为行业或企业提供相关的技术咨询服务。（4）信息化建设和管理目标完善IT基础设施建设，建立健全信息化标准体系，整合集成应用系统，以信息化推动业务变革和管理创新。（5）综合服务体系目标形成集团客户满意模型，寻找内部员工服务和外部客户服务的价值驱动，加强基于客户导向的服务提升机制。五、主要发展策略（一）整合协同策略1、促进北京燃气和北燃实业共同发展坚持北京燃气与北燃实业一体化的发展战略，实现燃气集团

44、良性发展的新突破。围绕燃气运营、设计、工程、科研、培训、综合服务的产业链，发挥北京燃气与北燃实业的协同功能和作用，大力发展管道天然气、压缩天然气、液化气、设计和工程业务，实现规模扩大、效益提升，培育核心业务和竞争能力，形成“大燃气”的集群优势。同时抓住有利时机，使具备条件的企业和资产尽快注入上市公司。2、进一步推进资产和业务整合进一步整合现有的业务和资产，优化资源配置，突出核心业务，提高竞争力。进一步提升公司资质，提高工程板块的综合经济效益。加大对设计业务板块的整合力度，可以先管理融合，后资产整合，通过资产处置培育具有核心竞争能力的综合性设计公司，在整合过程中要把握时机和节奏，寻求最合适的方式

45、和方法，综合各种资源优势，以创造最大的收益。（二）市场发展策略燃气集团要通过北京城区、郊区和外埠市场的开发，逐步形成以北京城区市场为核心，覆盖郊区市场、战略布局外埠市场的市场布局。1、深化北京城区市场（1）完成城区20蒸吨以上燃煤锅炉改造工作争取在“十二五”期间将北京市城区剩余的20蒸吨以上的大型燃煤锅炉全部改造成燃气锅炉，并承担燃煤锅炉改清洁能源工程的施工权，大力拓展用户工程业务和物流业务。（2）积极开发城区公服用户在北京城区市场中，家庭发展量保持平稳增长，发展重心开始向城市外围转移。制定合适的公服用户开发策略，扩大城区公服市场的占有率。（3）扩展燃气新应用领域在城区积极开发分布式能源、夏季

46、制冷（含直燃机）等项目。针对不同客户的需求，灵活运用股权投资和价格策略，扩展燃气应用范围。形成燃气供应、设计、施工协同开发的集群优势，加快燃气应用市场拓展。（4）为客户提供增值服务贯彻“客户至上”的指导思想，改进和优化客户服务流程，针对不同客户群体的需求，提出相应的服务策略，开发燃气检测和产品销售安装等个性化增值服务。2、积极布局郊区市场开发（1）与郊区政府开展多层次合作加强与当地政府合作，采取签订合作协议、建立合资子公司等方式，形成互惠双赢、整体营销、共同参与的局面。（2）多种业务协同发展以管道天然气为主，多种供气形式相结合。平原地区主要以六环路天然气高压线为主供气平台，通过调压站向外分输。

47、山区或半山区采用CNG、LNG或LPG供气方式填补管网供气空白。（3）以新城建设和重点镇开发为重点从管网建设和下游市场同时入手，以新城和重点镇为突破口，采取建子公司、合资经营、趸售等多种灵活的合作方式全面占领郊区市场。3、发展新的市场领域坚持市场化发展方向，在巩固燃气市场的同时，加快外部其它市场开拓，发挥各业务间的协同作用，利用各业务具有的相互联系，共享资源和信息，形成合力。（三）对外投资策略燃气集团在“十二五”期间将围绕完善产业链、完善产业布局这两条主线开展对外投资工作。通过巩固中游，扩大上游，强化下游的投资举措，完善燃气产业链，形成上中下游协同发展。在产业布局方面，保北京，实现跨区域的产业

48、链延伸。形成以北京为重心、以产业链为导向、以业务协同为依托，实现跨地域发展的投资格局。1、形成“大燃气”产业链投资格局围绕“大燃气”的发展方向，从掌控资源和市场的角度，眼光面向国内外，积极进行上下游拓展，在权衡投资收益和风险的原则下，把握机会参与上游天然气等清洁能源的勘探开发和生产、中游长输管道建设和储气接收设施建设、下游城市燃气市场和应用市场的投资，完善集团以燃气为主的产业链，实现产业链的上下协同，产业链价值最大化。2、投资以天然气为主的清洁能源开发“十二五”期间，采取参股形式投资上游项目。积极参与国内接收站的投资，重点考虑与燃气集团的下游市场布局相结合。国内LNG加工项目，侧重以燃气集团投

49、资或未来投资的天然气、煤层气、煤制气为原料的LNG加工项目，其他国内LNG加工项目，应以燃气集团控制的下游燃气市场为目标市场。3、参与长输管线投资“十二五”期间继续加强与中石油的合作，除建设陕京三线、四线等长输管线外，争取合资介入新的管线建设。工作重点应定位于各类区域性的支线与各省内长输管线。4、加大投资燃气应用领域“十二五”期间在协调电力部门，理顺操作环节基础上，在三联供项目上发挥主导作用，形成具备供应700万平米建筑的制冷采暖负荷。以承包运营或BOT方式开发燃气锅炉项目。积极争取参股北京市将要新建或改建的4个燃气热电厂。培育新的经济增长点，建设青岛龙泽项目，发挥综合优势。壮大核心业务，在液

50、化气郊区市场布局和CNG业务的规模扩大和唐山佳华公司产业链完善等方面进行相应的投资。合资建设煤层气项目，掌控天然气资源，为开发外埠城市燃气市场打下基础。（四）项目建设策略1、完善管网建设以建立“世界城市”的燃气管网系统为目标，在“十二五”期间将规划重点从满足基本功能向安全供应转变；初步形成具有一定应急保障能力的安全可靠的高水平天然气管网体系。（1）管网建设规划根据天然气需求和管网现状，建设门站、高高压调压站、高压A调压站、高压B调压站和调压箱。同时建设超高压管线、高压A管线、高压B管线、次高压A管线，完善城区管网体系。将继续加快远郊新城、重点镇中压管网建设力度，对城区内部分负荷集中区域中压管网

51、进行加密。（2）管网改造规划对北京市天然气输配系统进行改造，保障供气，管线改造方式以翻建新管为主。2、业务项目建设建设黄岛LPG储气库，唐山佳华甲醇项目、干熄焦项目和焦油项目，煤制天然气项目及绿源达加气站建设等项目，通过这些项目的建成投产，完善集团相关业务的产业链，获取更大的经济效益。六、各业务发展要求（一）管道天然气业务1、业务定位是燃气集团的核心业务，以燃气运营为核心，围绕产业链和清洁能源上下延伸，立足北京，布局外埠市场，成为国内领先的城市管道燃气运营商。2、总体发展思路（1）大力进行市场拓展和对外投资以北京市场为基础，通过对燃气产业链的投资，实现从区域性燃气提供商到全国性大型一体化清洁能

52、源集团的根本转变。积极拓展燃气气源项目，确保北京安全稳定供气；利用气源掌控优势，开展新的城市燃气业务；大力开发三联供等能源服务项目，深化燃气应用市场。（2）加强管网设施和储备能力建设进一步建设六环路高压管网，适时建设更高压力级制的管线，加密城区管线，建设郊区和新城管线，完善管理布局，满足天然气供应需要。同时，建立安全储备体系，保障天然气在突发情况下的供应。（3）深化服务体系建设实现用户导向，提供增值服务，以安全为基础，全面提升服务能力和水平，提高客户满意度，建设完善综合服务体系。（二）液化气业务1、业务定位是城市管道天然气的有效补充，在郊区和农村清洁能源中占有重要地位，“十二五”期间要快速发展

53、，市场占有率达到50%，成为北京LPG民用市场的领导者。2、总体发展思路立足北京，面向华北，辐射全国；批零并举，上下一体，相关多元；业务分立，各自运营，协同发展，成为储存、批发和零售三位一体的LPG业务供应商。（三）CNG业务1、业务定位是燃气集团在北京远郊区县开拓市场的排头兵，管道燃气空白区域的补充力量，要成为北京CNG市场的领导者，发展成国内一流的CNG业务运营商。2、总体发展思路继续巩固和扩大车用气市场，大力拓展郊区区域供气市场，扩大供气规模。通过投资、收购、托管等多种形式，加速扩大郊区CNG供应管理区域，重点发展城镇的CNG小区供应站，拓展车用气市场，建立新城的CNG汽车加气站及汽车慢

54、加气业务试点示范；向北京周边地区辐射，逐步打开外埠市场。提高持续盈利能力，实现效益的快速提升，尽快实现上市。扩大经营的纵向深度。从供应商向运营商发展，服务领域延伸至CNG应用的整个产业链。（四）设计业务1、业务定位是燃气集团燃气产业链重要组成部分，要外拓市场、内部资源整合，发展成为燃气热力领域领先的综合能源设计企业。2、总体发展思路依托北控集团和燃气集团，先管理融合、后业务整合，创新体制机制，提高管理效率，集中优势资源，打造核心竞争力，外部大力拓展市场，扩大市场份额，树立品牌形象，最终成为燃气热力领域领先的综合能源设计企业。（五）煤化工业务1、业务定位是燃气集团极为重要的资产，必须重点关注和扶

55、持，进一步拓展生存空间，提高经营效益，建成成为国际先进、国内领先水平的煤化工生产基地。2、总体发展思路内部以焦炭、粗苯、焦炉煤气、粗焦油的深加工为主线，通过项目建设，完善产品链，增加高附加值产品；积极开拓市场，增强市场竞争能力；加大技术投入，不断提高产品质量及档次；强化经营管理，提高企业盈利能力。外部审时度势，积极推进与上下游企业的战略合作，整合优势资源，实现规模效应，共谋强强联合发展之路。（六）工程业务1、业务定位是燃气集团燃气产业链的重要组成部分，要通过整合资源、提高资质，发展成为按照市场经济运行、以燃气施工为主的市政工程建设及服务的一流企业。2、总体发展思路整合工程业务。根据工程类业务整

56、合的总体部署，继续开展以工程公司为核心的工程业务整合工作，同时开展资质提升工作，提高公司综合竞争能力。进行业务延伸。树立“北燃工程”概念，为燃气集团服务，做好工程技术延伸、服务延伸和市场延伸，与燃气集团共同发展。七、支撑保障措施（一）推进新国企建设新国企建设是集团发展的内在动力，在“十二五”期间将继续加强新国企建设工作，坚持集团党政主要领导亲自挂帅，各部门、各单位一把手具体负责的组织保障体系，将新国企建设的主要任务落实到集团的工作任务之中。1、完善公司管理体制和机制完善集团公司治理结构。建立完善对分、子公司战略指导、资源配置、绩效考核的闭环管理体系，发挥业务综合一体化运营优势，实现管理重心下移。进一步规范对控股、参股公司的管理，完善法人治理结构。2、深入推进集团改制和业务重组，优化资源配置进一步推动燃气集团现有业务的整合工作，完善压缩气、液化气、煤化工，设计、工程、科研、培训、综合服务的产业链、价值链，形成“大燃气”的集群优势。（二）完善人力资源管理体系1、建立员工职业生涯发展系统设计员工职业生涯发展系统，建立职业生涯发展与岗位对应关系，明确员工任职资格标准、员工晋升规则与培养内容，完成基于员工能力管理的薪酬系统，形成对员工职业生涯