物流与供应链案例分析导论

1、第1章物流与供应链案例分析导论 一、绪 论我们这本教材推荐戴维·泰勒（David Taylor）教授的物流与供应链案例分析框架，如图一所示。除了课本中SK公司电子商务配送管理案例和天津中远物流的困境与出路的案例外，该分析框架适用教材其他案例的分析。而且天津中远物流的困境与出路的案例中的中远物流也可以使用该分析框架为客户提供物流解决方案。我们在随后物流案例分析方法论述中，分析的步骤遵循David Taylor教授分析步骤，即所谓得物流案例分析五步曲。但具体到每一分析步骤时，我们吸收了原作者的内容，但也结合了我们其他阅读的知识以及研究企业实践的心得。二、物流案例分析步骤步骤一：现况分析在

2、对企业物流运作改进之前，我们首先要对目标企业物流运作的现况进行分析。概括起来，David Taylor教授的物流现况分析包括三部分：供应链结构分析供应链绩效分析商业环境分析。1供应链结构分析在物流案例分析中，供应链结构分析也就是对物资的实际流动、物流管理所必备的信息和信息系统、供应链相关的组织与协调机构和机制等领域的分析。我们首先探讨供应链中物资实际流动的分析。在介绍物资实际流动分析方法时，我们首先介绍David Taylor的分析法，随后介绍如何运用SCOR模型进行物资实际流动分析。在对物流案例进行物资实际流动分析时，专科学生仅需要掌握David Taylor物资流动分析模型（图二）。对本科

3、生而言，除了掌握David Taylor物资流动分析模型以外，还要掌握如何运用SCOR模型进行物资实际流动分析。1. 1 David Taylor物资流动分析模型1. 1. 1物资实际流动学生在对物流案例进行物资流动进行分析时，可以参考上述物资流动模型，绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图。作为物资流动的示意图，这个图应当尽可能地简单明了。例如，假设供应链中有50个零配件供应商，那么在图中“供应商”一列中不一定需要画上50个供应商来表示，只要注上一个数字“50”就可以了。当然，如果主要制造商有三家工厂，那么它们可以在“制造”一

4、列中全部表示出来。在绘制物资流动时，有两点值得注意，一是供应链节点，二是供应链节点之间物资移动方式。从物流功能来讲，供应链节点通常表现为制造、存储、批发、零售等功能。从企业形态来说，供应链节点通常表现为供应商、制造商、配送中心、分销商、零售商等。在绘制供应链示意图时，应当尽可能描绘到最终用户。因为很多时候物流管理的难点，比如运输和存货管理等，出现在企业客户与商品实际最终用户之间。供应链节点绘制以后，我们需要标明相邻接点之间的运输模式。图1 案例分析框架步骤4现状分析供应链总体客户服务与成本相对绩效基准比较单项物流功能的绩效供应链绩效货物的实际流动组织结构信息管理供应链结构内部政策公司与营销策略

5、外部商业环境商业环境管理时间资源实施分类排序集思广益提出设想选择23个比较现实的方案进行评价描述方案说明理由找出问题生成备选方案并进行评价选定解决方案并说明理由步骤1步骤3步骤2步骤53 供应链管理与控制分段管理单一公司管理伙伴关系采购与供应管理管理原材料/零配件供应商制造物流主要制造商配送管理自有仓库/配送中心或批发商零售商最终用户1 货物的实际流动中间产品库存及仓储管理2 信息管理订单处理系统需求预测管理信息效率监控管理信息计算机管理系统图二：David Taylor教授的物资流动分析模型1. 1. 2信息管理物流案例供应链结构分析的第二部分内容是信息管理。在David Taylor供应链

6、管理模型中，信息管理包括：（1） 订单信息处理我们在案例分析时要关注供应链订单处理系统，简言之，就是订单是如何获取的，又如何向供应链上游传递；同时，我们还要关注随同货物向供应链下游移动所伴随的信息流，比如发货单、发票等信息流动，这部分信息流动的效率也会影响供应链运作。（2） 需求预测信息案例分析时，我们需要关注企业中需求预测具体由哪一部门执行，比如有些企业由销售部门进行预测，有些企业由生产部门进行预测，而有些则由物流部门进行预测。我们还关注预测过程是否相应的技术支持，比如专业预测软件。（3） 管理信息这部分内容往往是物流运作效率改进所必需的信息，而企业以往经常忽略的工作，比如大多企业没有物流领

7、域关键资源的生产率、利用率、成本、可靠性和反应性等信息。实际企业管理中，日常管理信息主要是围绕财务部门设计和收集信息，比如ERP系统。这部分财务导向的信息，由于设计主体对物流运作的陌生等原因，往往无助于物流管理改进。物流管理信息的缺乏或无效在本书案例众多有体现，比如关于WQ公司项目采购案例。（4） 管理信息系统我们这里主要是了解物流管理相关的软件系统和计算机硬件系统。物流管理的兴起及其效率的提高，很大程度上归结和依赖于近年来信息技术的发展。比如本书案例中零售企业CV公司物流成本和效率落后于竞争对手的一个重要原因是该企业配送中心没有配备相应WMS（Warehouse Management Sys

8、tem仓库管理系统）系统。1 1. 3供应链管理和协调机构与机制具体分析供应链管理和协调的机构与机制时，我们需要界定企业内部与物流管理相关的部门，需要检查企业是否为这些部门的协调建立相应的机制。公司高层对物流与供应链管理的理念和态度也是考核的内容。至于从供应链各参与主体来考虑时，我们需要确定供应链中的核心企业，也就是整个供应链发挥核心作用的参与体。我们还要了解供应链运作中是否已经建立了相应的激励和惩罚机制，比如各供应链各参与主体对CPFR(共同补货、共同计划与共同预测)投入的分担和对收益的分享政策。在案例分析时，应该引起注意的是，学界通常颂扬的双赢供应链管理模式在现实中是罕见的，更常见的是供应

9、链参与体之间的博弈，以及强势供应链参与体的意志。1 2 如何运用SCOR模型进行供应链分析 *SCOR（Supply Chain Operations Reference model）模型提供了另一种分析物流活动的方法。SCOR是供应链委员会（SCC Supply Chain Council）一个非赢利机构开发的供应链分析模型（图三）。计划交货货源制造交货货源交货制造货源制造交货货源输供应商的供应商供应商你的公司内部或者外部客户内部或者外部客户的客户图三：SCOR分析模型SCOR模型把整个供应链分解为货源搜寻、制造、交货和计划等四个流程。该四流程分别简称分别是S、M、D和P。其中前三者成为供应

10、链执行过程。计划流程可以认为是一个核心的流程，它对其它三个流程起到整体协调和控制的作用。当然每一执行过程都需要有一个计划，通常把这些计划过程称之为货源搜寻计划、制造计划和配送计划。现在的新板SCOR模型还包括逆向物流。在本阶段活动分析暂不考虑逆向物流。在运用SCOR模型绘制供应链图时，我们需要掌握预备知识为：缓冲存货点。缓冲存货点（Decoupling Points，简称DP点）的表现形式（图四）： DP4DP5DP3DP2DP1按订单采购并生产按订单生产按订单组装生产并运送至存货存货生产采购获得 组件 成品的原材料 交货FGFG原材料制造 组装原材料客户供应商图四：DP点表现形式缓冲存货点1

11、：存货生产并运送到DC（仓库或配送中心）。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去。在这个缓冲点的存货最靠近客户。企业根据需求预测生产货物，补充存货。缓冲存货点2：存货生产。与缓冲存货点1相似，但是成品集中存放于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。缓冲存货点3：按订单组装。缓冲存货点处于这一位置时，存货是以在制品或半成品的形态保存着的。不保存产成品。收到客户的订单时再开始组装产品，然后运送出去。缓冲存货点4：按订单生产。只保存原材料和零部件存货。一旦收到客户的订单，就开始进行全部的生产，把产品完整地生产出来，然后运送出去。不保存成品。缓冲存货点5：按订单设计。收到订单后

12、，才开始进行产品设计。产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。制造一旦完成，就把产品直接运送给客户。这一缓冲存货点通常用在项目中。分别针对上述五种DP点，我们又可以简化为存货型生产（DP1、DP2）、订单生产（DP3、DP4）以及定制生产（DP5）。对存货型生产、订单生产和定制生产，我们分别有：S1(存货型生产货源搜寻)，S2(订单生产货源搜寻)，S3(定制生产货源搜寻)；M1（存货型生产），M2(订单生产)，M3(定制生产)；D1(存货型生产产品配送)，D2(订单生产产品配送)，D3(定制产品配送)。应当指出，前述每一流程，比如S1，又有详细的过程要素。但本阶段绘制供应链流程图时，不需

13、要涉及流程内的详细要素。我们掌握这些流程类别后就可以运用它们描述供应连节点之间的“线条”。每根线条都可以用来描述供应链的结构。通常包括下面步骤：（1） 选择要建立模型的经营实体（地理、产品组合、组织等）；（2） 确定S(货源搜寻)，M(制造)，D(配送)发生位置；（3） 由“实线”箭头标明供应链节点到节点的物资流；（4） 应用适当的供应链运营流程（即S,M,D等）来标明每一供应链节点的活动；（5） 描述每一供应链“线条”；供应链线条把物资经过得的供应源、制造、配送以及供应链流程联系在一起。我们通过画出不同的供应链线条有助于了解供应链中哪些是共同的执行过程，哪些是独立的执行过程。（6） 用虚线表

14、达计划过程，以显示与执行过程的联系；ACME台湾（D3）便携式电脑生产(SI，M2, D2)便携式电脑经销商(SI，D1)半导体经销商(SI，D1)监视器生产(SI，M2)北美分销中心(D1)便携式电脑零售商(SI，D1)圣何塞市半导体制造商(SI，M2，D1)台式电脑配送中心(D1)台式电脑生产(S1，M2，D2)台式电脑零售商(S1，D1)半导体生产商半导体分销商ACME便携机生产(圣何塞市）ACME便携机生产(圣何塞市)ACME便携机配送(圣何塞市）便携机配送便携机零售商客户的客户客户客户供应商的供应商图五：ACME手提电脑事业部供应链线路（7） 如果信息允许，标注P1。P1是通过汇总P

15、2(货源搜寻计划)、P3(制造计划)以及P4(配送)而得。图五是第57步的示例。2供应链绩效管理不能测量，就不能管理。此话虽有些片面，但说明了绩效管理在企业管理中的重要性。随着企业规模和经营复杂性日益增高，企业需要从繁杂的信息中整理出有效的指标来标明企业经营的状态和成效。企业绩效考核已经从单纯注重财务效果的绩效考核体系发展到关注企业协调平衡发展的平衡计分卡考核体系，即对企业评价和考评时，除了关注财务指标，平衡记分卡还包括客户发展、企业内部流程以及企业与员工学习和成长的考核内容。作为企业重要的组成部分，物流和供应链部门运作的好坏也影响着企业整体的绩效。物流绩效管理是通常可以分为两个层次。第一层次

16、是从整体供应链运作上来衡量供应链管理。鉴于SCOR模型的影响型和可比性，本书对供应链整体评价采用SCOR模型建议的测量框架。根据SCOR模型，整体供应链效果可以从配送可靠性/质量、反应性/灵活性、成本和资产管理效率四个角度考评。具体考核指标又可分解为（表一）：表一：供应链考核指标分解供应链管理测量可靠性/质量灵活性/反应速度成本资产管理效率配送绩效订单完成绩效² 完成率² 订单完成前置期最佳订单完成绩效供应链反应时间生产灵活性物流总成本增值生产率保修成本现金周转期库存周转天数资产周转次数XXXXXXXXXXX供应链绩效管理的第二层次是物流单一功能的绩效衡量。换言之，就是对物

17、流运作中的运输、仓储、采购、客户服务、库存管理等领域进行测量考核。比如运输中的车辆利用率分析，见快速消费品案例CC公司、第三方物流企业案例HB公司等，仓储管理生产率测量和分析见制造业案例SFP公司、仓储管理差异分析见电子产品制造商案例SM公司，采购绩效衡量见WQ公司项目采购案例，客户服务绩效考核见CC公司和医药工业案例SZ公司。在企业实际物流运作中，供应链整体绩效考核由于牵涉广和投入资源大，因此不是常备的绩效考核项目。单一物流功能绩效考核由于直接关系到物流日常运营，并且物流管理人员直接能够接触和了解，因而单一物流功能绩效考核是供应链管理经常进行的项目。供应链绩效考核的目的是了解供应链管理的优劣

18、，找出差距。这里优劣的评价涉及到评价标准的问题。企业评价供应链管理优劣时通常以两种基准进行比较。第一种是，企业自身内部可以找到绩效基准的，比如把现状运行的绩效与自身历史成绩比较，再比如企业集团不同业务单元的之间的比较；第二种是，企业自身往往不能提供比较基准的，比如与竞争对手相比、与国际先进水平相比、与行业平均水平相比。企业进行第二种绩效比较时，企业可以通过行业杂志和专业期刊等搜集基准信息，也可以参加一些供应链管理基准比较组织，比如SCC等。企业是否可以展开物流绩效管理与企业是否建立和积累物流管理信息有关。前文所述的信息管理是物流绩效管理的基础。物流绩效管理我们首先要回答第一个问题是，它包括什么

19、，也就是衡量什么的问题。这里我们需要回顾物流管理的目的。物流管理的目的简而言之就是以最低的成本实现物流服务所需要的服务水平。因此我们无论是衡量整体供应链绩效，还是单一物流功能绩效，都需要牢记成本和服务水平这两个关键点。供应链绩效管理的实质是标杆管理在供应链中的运用，在找出差距后是分析差距产生的原因，分析哪些原因是可控的，哪些原因是不可控的。接着是根据分析的结果制定改进方案，通过方案的实施提高整个供应链的绩效。而这是进行供应链绩效管理的最终目的。同时这个过程也是一个持续不断的过程，只有这样，供应链的绩效才能得到持续不断的改进。3物流与供应链运作的商业环境分析物流与供应链管理商业环境分析是供应链现

20、况分析最后一个领域。在进行商业环境分析时，可以分为内部商业环境分析和外部商业环境分析。内部商业环境分析主要关注企业营销政策。注意企业战略目标主要是关注利润还是市场份额等。通常企业营销政策和企业战略直接影响物流运作，比如物流成本预算、物流资源规划、物流服务水平。在对供应链管理外部商业环境分析时，波特教授“五力模型”分析工具是一个有效的分析工具，它能反映行业竞争的激烈程度，行业产品生命周期，供应商的谈价能力，客户的谈价能力。这些因素影响到企业中物流管理的重要性，通常竞争越激烈，供应链与物流管理作用也越重要。供应商和客户的力量也会影响到企业存货缓冲点（DP点）的位置。外部商业环境分析时，我们更加要关

21、注与供应链与物流直接相关的因素，比如我国今年限载运输法规、燃油上涨、铁路集装箱运力不足、原料市场价格上涨等。这些因素直接影响到企业物流的运作，比如运输方式的选择、物流成本控制等。步骤二：问题识别与整理物流问题往往是和我们前面所讲的物流绩效考核密切联系。物流问题点通常也就是不达标的绩效。在企业实际物流管理中问题交错盘缠，找出关键问题更是难上加难。本书案例全部都是问题导向型的物流实践。所以找出问题，并且对问题进行整理，是我们物流案例分析的重点。找出问题这一步骤中需要对问题进行归类和排序整理。问题归类可以按照战略层次来归类，也可以按照物流功能来分。本书中相当部分的案例运用绩效评估矩阵和相对绩效矩阵两

22、种分析工具来确定关键问题。1 绩效评估矩阵使用绩效评估矩阵（图六）时需要对要考核对象的重要性和表现给出分值。在矩阵图中很重要但表现不好的对象就是优先解决的问题。一定提高 提高维持/提高提高 维持降低/维持维持 降低/维持 降低/维持1 3 5 7高中低7531重要性图六：绩效评估矩阵2 相对绩效矩阵在相对绩效矩阵中，我们把需要考核的对象与其竞争对手相比较，矩阵中重要性分值很高但与竞争对手差距最大的考核对象就是优先考虑的问题点。主要的弱点 主要优点 次要的弱点 次要优点-3.0 -1.0 +1.0 +3.0高中低7531重要性竞争劣势势均力敌竞争优势次要的优点次要的弱点图七：相对绩效矩阵步骤三：

23、解决方案产生问题识别和整理后，就进入解决问题对策阶段。问题对策分析工具通常使用的分析工具为帕雷托分析，也就是我们通常所说的80/20分析法、ABC分析法。这一分析方法几乎涉及物流管理所有领域，如成本控制、供应商管理、存货控制、仓库运营等。值得提醒的是，该方法并不是公式，而是一种管理理念，它的核心思想是找出关键因素，从而进行重点管理。不同的部门使用ABC分析法时，由于工作的重点和出发点不一样，因而在针对同一对象进行ABC分析时，分析考虑的因素和目的相差甚远。比如针对存货，库存管理部门主要目的是控制库存资金占用，因此库存部门使用ABC分析法，主要是找出资金占用最大的品类，然后针对这部分物资找出降低

24、库存水平的对策。而仓储部门目的是为提高仓库运营的效率，所以运用ABC分析法时主要是找出流速最快的品类，然后安排库位等。这一分析工具灵活运用几乎贯穿本书所有案例。采购领域的供应相限图（图八）也是供应链改进分析的一个常用工具。但应该说，它是ABC分析法采购领域的一种变形。该方法主要是根据采购物资获取的风险性和物资对企业利润贡献来划分采购物资。把供应物仔细分为不同的大类，每一种物资需要配以相应的供应和采购策略。瓶颈物资关键物资常规物资杠杆物资风险/机会价值/利润贡献图八：供应相限图物流管理不善问题往往首先从单项物流功能中表现出来。本书大部分案例都证明这一点。比如书中SFP公司仓库生产率达不到运营的要求、家电企业PS公司库存问题，在解决这些问题时，我们的确运用了分析工具，比如库存管理ABC分析和仓库运作80/20分析，并且这些分析工具为我们找到了问题点，但是在解决这些问题时，企业除了调整运作实施中不良环节外，还必须从供应链管理机制和机构着眼。这在库存管理的问题上更加明显，很多企业把库存管理效率不佳怪罪于物流部门，甚至仓储部门，其实存货问题往往起源于部门之间甚至供应链参与体之间各自为战，供应链缺