培训与开发考试大纲

1、第一章：现代培训与开发（1 ）现代培训与传统培训的区别1 现代培训更关注企业的战略目标和长远发展， 以企业战略规划， 人力资源规划为依据制定 的培训与开发计划把培训目标与公司长远目标，战略， 愿景紧密地联系在一起， 加以系统思考；2 现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训；3 现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主管能动性与获取新知识， 新技能的极大积极性；4 现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本；5 现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。（2 ）传统“老 3P ”与“新 3P ”老 3P ：岗位分析（ position ）；绩效考评（ pe

2、rformance ）；薪酬支付（ payment ）；新 3P ：人力资源规划（ plan ）；人员的胜任能力（ personal competency ）；员工参与 （ participation ）；（3 ）培训经理的关键能力 ：1 前瞻的能力； 2 沟通与交流能力； 3 诊断问题并找出解决方法的能力； 4 创新能力； 5 计 算机与多媒体应用能力和信息处理能力；（4 ）现代培训对培训师的终极要求：1 全天候：要求在需要他们培训的时候，都能招之即来，人不到场也能与学院在网上沟通；2 全身心：要求培训师针对学院特点把自己的思绪，情绪，心绪全面投入；3 全武艺：要求培训师应用一切教学手段开展

3、教学工作，调动学院的积极性；4 全方位： 要求培训师不仅要能在课堂讲课， 而且要结合实际进而把书本上的一般理论与技 能转化为学院渴望的实际成效；（5 ）现代培训的发展趋势1 培训组织的多样性；2 以胜任力为导向的培训；3 从战略高度进行领导力的开发；4 以学习型组织为导向的持续学习和 JIT （ just in time ）培训；5 培训的技术支持手段更加先进；6 培训内容注重国际化与本土化的结合；第二章：战略性培训与开发（6 ）战略性人力资源的特点1 明确意识到外部环境的影响；2 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；3 注重长期发展；4 考虑多种可选方案；5 整合其他资源和部门；（7

4、）影响培训与开发的组织因素1 组织战略； 2 组织结构； 3 技术因素； 4 对培训与开发的态度；（8 ）差异化战略下的培训重点在于：1 加强培训； 2 为员工创新提供支持； 3 给员工更大的自主权；（9 ）实施战略性培训与开发的要点：1 与组织战略的联结和整合；2 具有前瞻性和主动性；3 战略性培训与开发是一个系统过程；4 整合组织中的各种资源；5 战略性培训与开发是持续不断的学习过程；（10 ） 设计一个培训培训者项目时应该考虑哪些内容？1 让培训与开发人员了解特定培训项目的培训目标；2 要了解成年人学习的特点；3 要学会有效得进行沟通；4 要学会对整个培训过程进行计划；5 要学习选择有效

5、的培训手段；6 要知道如何有效应对不同的学员；（） 与公司战略相匹配的培训战略？1 成本领先战略； 2 差异化战略； 3 集中化战略（） 战略性员工培训模型有？1 宏观组织阶段； 2 微观组织阶段； 3 实施，反馈和评价阶段；第三章：培训中的基本学习原理（11 ） 与培训相关具有代表性的理论有哪些？1 行为主义学习理论； 2 认知主体学习理论； 3 建构主义学习理论； 4 社会学习理论； 5 期 望理论； 6 成人学习理论； 7 动机与归因理论；（12 ） 体验式培训的主要形式？1 户外拓展训练； 2 行动学习； 3 沙盘模拟； 4 教练；第四章：培训需求分析（13 ） 培训需求分析从哪些方面

6、分析？1 组织层面： A 组织目标； B 组织资源； C 组织特征； D 组织所处的环境；2 工作层面： A 工作的复杂程度； B 工作的饱和程度； C 工作内容和形式的变化；3 人员层面： A 员工的知识； B 员工的专业； C 员工的年龄结构； D 员工的个性； 5 员工的 分析能力；（14 ） 传统的培训需求分析方法1 访谈法； 2 问卷调查法； 3 观察法； 4 关键事件法； 5 绩效分析法； 6 经验预计法； 7 头 脑风暴法； 8 专项测评法；（15 ） 新兴的培训需求分析方法1 基于胜任力的培训需求分析法；2 任务和技能分析；3 缺口分析；（16 ） 培训目标的类别？1 提高员工

7、在企业中的角色意识；2 获得知识，提高技能；3 态度动机的转变；（17 ） 培训计划的类别？1 长期培训计划； 2 年度培训计划； 3 课程计划；（18 ） 培训活动计划的成功受那些因素影响？1 注意投入与产出的效益分析；2 寻求获得高级管理层对培训的支持；3 直线管理层对培训计划制定的参与；4 建立培训部门在组织中的地位和信用度；第五章：新员工导向培训（19 ） 职业化培训的作用？1 转变角色，树立正面的职业心态；2 建立自己的职业生涯管理规划；3 了解企业文化，尽快融入团队；4 掌握建立良好合作关系的技巧；5 提升职业形象，奠定成长基础；（20 ） 导向培训的三个阶段1 计划阶段； 2 组

8、织实施阶段； 3 跟踪评估阶段；（） 新员工导向培训的主要内容是什么？1 公司基本情况及相关制度和政策； 2 基本礼仪与工作基础知识； 3 部门职能与岗位职责及 知识技能；第六章：在职培训与脱产培训（21 ） 常用的在职培训方法：1 师带徒； 2 导师制 （新员工导师制， 骨干员工导师制） ；3 工作轮换； 4 教练； 5 行动学习；（22 ） 常用的脱产培训方法有：1 演讲法； 2 案例研究法； 3 情景模拟法； 4 行为示范法；（23 ）情景模拟法包括哪几种？1 管理游戏法； 2 角色扮演法； 3 一揽子公文处理法；第八章：管理开发培训（24 ） 管理开发培训的作用：1 通过帮助经理人员掌

9、握管理技能，增强自信，提升他们帮助下属的能力，提高他们在现任 岗位上的生产力和有效性；2 帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性；3 为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织需要；4 鼓励经理人员的自我成长，提升能力，使他们能承担更多责任，发挥潜能；5 为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新技术；6 鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法；（25 ） 管理开发培训的基本原则：1 管理开发首先必须是自我开发；2 应与个体的特定需求相配合；3 应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会；4 明确优先次序，进行时

10、间和必须掌握的信息和技能；5 获得组织的氛围和文化支持；6 获得上级领导的完全支持；7 需要相当长的时间；（26 ） 确保管理开发培训有效的基本要素？1 高层管理人员的支持； 2 企业文化的影响； 3 目标及相关制度；（27 ） 管理开发培训的理论基础培训策略培训目标自我意识的改变技能的提高动机激励状态的变化认知管理人员角色模型；双环学习理论弗鲁姆一耶顿模型角色动机理论； 成就需要动机理论； 意见反馈行为领导匹配理论管理方格图； 领导者一成员交换理 论行为修正法；社会学习理论情境社会学系理论（行为调整）（28 ）管理方格图1 （1 , 1）型：虚弱型管理；不关心员工，也不关心生产；2 （9 ,

11、 1）型：专权式管理；3（ 1，9）型：乡村俱乐部型管理；领导极为关心员工，忽略工作效果；4（ 5，5 ）型：中庸之道型管理；5（9，9）型：理想型管理；（29 ）管理开发培训常用的方法有哪些？1自我意识的培训方法；A敏感性训练；B相互作用分析；2管理和领导技能的培训方法；A结构化面试；B无领导小组讨论法；C公文处理；D心理测验；E情景模拟测验；3基于胜任力管理人员开发项目；（30 ）结构化面试：由各类专家组成的面试评委会组织实施。根据面试在测评整体设计中的地位和功能以及对管理人员的具体要求，确定评价要素，然后根据每个要素设计问题，最后依据精心设计的评分表，将测评人员的主观评价转换为数量化的指

12、标，对被测人员作出全面的分数评定。第九章：培训有效性评估（31 ）培训有效性评估的目的和意义？1体现人力资源管理的效益性；2决定继续进行或停滞某个培训项目；3获得如何改进某个培训项目的信息；（32 ）培训有效性评估模型：柯氏模型1评估层次：A反应（评估重点：学员满意度）；B学习（重点：学到的知识，技能，态度, 行为）；C行为（重点：工作行为的改进）；D结果（重点：工作中导致的结果）；2 培训结果指标： A 认知结果； B 技能结果； C 情感结果； D 结果； E 投资回报（ ROI ）；（ 33 ） 培训有效性的经济价值分析1 投资回报分析：培训的投资回报ROI= 收益 / 培训的成本；2

13、效用分析：效用 =单位产出的绩效 *产出的数量 -成本；第十章：职业发展管理（ 34 ） 职业生涯发展的阶段1 成长阶段： 18 岁以前； 2 探索阶段： 18-24 岁； 3 确立阶段： 24-45 岁（核心阶段） ； 4 维持阶段： 46 岁 -退休前； 5 衰退阶段：退休以后；（ 35 ） 职业发展管理系统的设计原则：1 利益结合原则； 2 共同参与原则； 3 公平原则； 4 阶段性及时间性原则； 5 全面评价与反 馈原则； 6 发展和创新原则；（ 36 ） 职业发展的模式：1 纵向发展模式； 2 横向发展模式； 3 螺旋式发展模式；（） 新型职业生涯的特点1 职业计划的目标不是获得外在

14、的各种成功符号，而是获得心理上的成功；2 员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识；3 职业是无边界的；（） 技能发展 ： 1 普通技能； 2 自我管理技能； 3 专业技能；（） 职业发展管理的配套制度 ： 1 招聘甄选； 2 绩效考核； 3 培训； 4 晋升与工作调动；第十一章：教练技术与企业教练（ 37 ） 教练必须掌握哪些技能？1 聆听的能力； 2 发问的能力； 3 区分的能力； 4 回应的能力；（ 38 ） 企业教练对个人的作用？1指南针的作用； 2镜子的作用； 3 催化剂的作用；（ 39 ） 企业教练对企业的作用？1 提升生产效率和企业利润；2 建立企业拓展基础，帮助企

15、业去面对急速变化的商业环境带来的挑战；3 提升创意及持续创新；4 吸纳优秀人才，减少员工流失；5 建立企业语言，推广企业文化，改善沟通形式，提升沟通效率；6 发掘和发展员工个人的独特才能；7 凝聚团队力量，实现企业理想；第十二章：领导力开发从评价中心到发展中心（40 ） 领导力发展中心的培训内容1 领导知识和技能的开发； 2 领导态度和价值观的开发；3 领导角色意识的开发； 4 领导个性特质的开发；（41 ） 影响发展中心运行效果的要素有哪些？1 企业上层领导的支持； 2 参与者的参与方式； 3 领导对发展计划的关注； 4 组织提供的指 导和监控（） 发展中心的运行特点：1 采用与评价中心类似

16、的工具； 2 以胜任力发展为主要目标； 3 人本主义的操作范式；（） 基于发展中心的领导力开发的意义是？1 帮领导者提高战略思维能力； 2 提升资源整合能力； 3 促进企业进行管理变革；第十三章：高科技企业的（42 ） 高科技企业管理人员的核心管理技能：1 沟通技能； 2 决策技能； 3 谈判技能； 4 应变技能； 5 文化融入技能； 6 问题解决技能；7 团队建设技能； 8 领导技能； 9 专业知识；（43 ） 高科技企业如何建立管理人员管理技能的培训与开发系统？1 支持阶段： A 上级的支持； B 组织角色的确定； C 管理人员的承诺；2 输入阶段： A 选拔测试； B 输送渠道；3 发展阶段： A 技能测试； B 发展计划； C 安全期间； D 支持网络； E 学习论坛；4 输出阶段： A 结果； B 模型效果评价；5 维持阶段： A 组织机会； B 激励机制；（44 ） 如何实施对高科技企业管理人员管理技能的培训与开发？1 应用测试工具与调查表进行现状分析；2 制定高科技企业管理人员管理技能培训与开发实施计划；3 对高科技企业管理人员管理技能培训与开发效果进行评价反馈；（45 ） 高科技企业的特征：1 产品技术含量高，附加值高，企业超常规发展；2 高投入，高成长，高收益