第五章 项目费用管理

1、 项目管理 第五章 项目费用管理第五章 项目费用管理 项目管理 第五章 项目费用管理本章主要内容 第一节 项目费用管理概述 第二节 项目资源计划 第三节 项目费用估算 第四节 项目费用计划 第五节 项目费用控制 项目管理 第五章 项目费用管理第一节 项目费用管理概述 项目管理 第五章 项目费用管理 项目费用管理 就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织、经济、技术、合同等措施把费用控制在计划范围以内，使项目的实际总投资不超过项目的计划总投资，并进一步寻求最大程度的费用节约。 理解时需要注意以下三点： 投资控制的目的，就是在建设项目实施的各个阶段，通过投资计划与动态控制，将实际发生的投资

2、额控制在投资计划值以内，以使建设项目的投资目标尽可能地实现。1.投资控制的目标并不是投资越小越好，而是要在满足建设项目的功能要求和使用要求的前提下，通过控制措施，使建设项目投资控制在计划范围以内。 项目管理 第五章 项目费用管理项目费用计划和项目费用控制是项目费用管理的主要内容。 在建设项目前期，以费用计划为主， 在实施的中后期，费用控制占主导地位。 项目管理 第五章 项目费用管理一、投资计划 以工程项目为例。工程项目的建设过程是一个周期长、投资大的复杂过程，投资计划并不是一成不变的，在不同的建设阶段随着工程建设项目的不断深入，投资计划也逐步具体和深化。 依据建设程序，建设项目投资费用的确定与

3、工程建设阶段性的工作深度相适应，如下图所示。工程项目投资估算工程项目投资估算投资框算投资框算投资估算投资估算概算概算 (修正概算修正概算)施工图预算施工图预算标底标底投标价投标价合同价合同价结算结算竣工决算竣工决算投资规划投资规划设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前动用前准备阶段准备阶段保修期保修期时间时间有有建设建设意图意图项目项目立项立项项目项目正式正式动用动用-30%30%25%-25%-15%15%10%-10%-5%5%项目决策项目决策阶段阶段 项目管理 第五章 项目费用管理 控制 控制 控制 控制 控制 项目建议书可行性研究 初步设计 技术设计 施工图设计

4、 工程招标 工程施工 竣工验收初步设计 投资 规划/估算 设计概算 修正概算 施工图预算 工程合同价格 工程结算 工程决算 分阶段设置的费用控制目标 项目管理 第五章 项目费用管理投资计划从图中看出，对应于各个阶段的不同工作，其确定的投资计划是不同的。 可行性研究阶段：只是对拟建工程项目有一概括性的描述和了解，因而只能据此编制一个大致的比较粗略的投资计划，这就是投资匡算；30%左右 设计准备阶段：根据设计要求文件编制出总投资规划；25% 设计阶段：方案设计投资估算；15% 初步设计设计概算； 施工图设计施工图预算； 招标阶段：明确工程合同价格； 工程施工结束：编制工程结算； 工程项目竣工验收后

5、：编制工程决算 项目管理 第五章 项目费用管理（一）项目前期和设计阶段对总投资具有重大影响二、投资控制100% 95%75%35%10%25%1/43/41/2对项目经济性影响的程度对项目经济性影响的程度竣工竣工设计准备设计准备初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1施工图设计施工图设计2施工施工部分尚余的部分尚余的设计、发包设计、发包设计设计招标、发包招标、发包设计要求改变设计要求改变设计阶段控制投资的意义设计阶段控制投资的意义 项目管理 第五章 项目费用管理二、投资控制（二）项目前期和设计阶段是投资控制的重点在设计阶段，节约投资的可能性最大， 项目管理 第五章 项目费用管理（

6、三）设计阶段投资控制的方法 工程设计招标和方案优选 限额设计 标准设计 价值工程第一节结束 项目管理 第五章 项目费用管理第二节 项目资源计划 项目管理 第五章 项目费用管理一、资源计划的编制依据 资源计划的编制依据有： 工作分解结构（WBS） 范围说明书 进度计划 历史资料 资源储备说明1.组织方针 项目管理 第五章 项目费用管理二、资源计划编制的步骤和方法（一）资源计划的编制步骤1、资源需求分析（1）工程量计算。（2）确定实施方案。（3）估计人员需求量。（4）估计材料需求量。（5）估计设备需求量。（6）确定资源使用时间。2、资源供给分析3、资源成本比较与资源组合4、资源分配与计划编制5、资

7、源计划的优化 项目管理 第五章 项目费用管理二、资源计划编制的步骤和方法（二）资源计划编制的方法 专家判断法 专家判断法指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。 统一定额法 统一定额法指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。 资料统计法 资料统计法使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。 1.项目管理软件法 项目管理 第五章 项目费用管理第三节 项目费用估算 项目管理 第五章 项目费用管理第三节 项目费用估算 项目费用估算是从编制资源消耗计划开始的。 项目费用估算就是通过成本信息和项目的具体情况，对未来的费用水平及发展

8、趋势做出科学的估计，估计完成项目的各项工作所必需的资源费用的近似值。 在进行费用估算时，要考虑经济环境（如通货膨胀、税率、利息率和汇率等）的影响，并以此作为基准对估算结果进行适当的修正。 当费用估算涉及到重大的不确定因素时，应考虑适当的应急准备金，设法减少风险。 项目管理 第五章 项目费用管理一、费用估算的依据 工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 工作的持续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分

9、配给它的资源数量。 历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。 账目表：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。 项目管理 第五章 项目费用管理二、费用估计的工具和方法 类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用。 参数模型法：将项目的特征参数（如建筑项目成果的“平方米”）作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。 从下向上的估计法：这种技

10、术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。 从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。 计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。 项目管理 第五章 项目费用管理三、费用估计的基本结果 项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等 费用估计详细依据的说明。应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的各种所作假设的说明指出估计结果的有效范围 项目管理 第五章 项目费用管理第四节

11、项目费用计划 项目管理 第五章 项目费用管理第四节 项目费用计划 项目费用计划是指在对项目所需费用总额作出合理的估计的前提下，为了确定项目实际执行情况的基准而把整个费用分配到各个工作单元上去。 它是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。 它是项目实施全过程中进行费用控制的基本依据。 它是对项目费用进行计划管理的工具。 它是项目降低成本的指导文件，也是设立目标成本的依据。 项目管理 第五章 项目费用管理总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异

12、支出之间的差异费用支出费用支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出费用计划包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线，即累积费用曲线 项目管理 第五章 项目费用管理一、项目费用计划编制的原则 立足实际 严格遵守成本计算规定、确定合理的施工程序与进度、科学选择施工机械与方法、优化人力资源配置、以实际出发挖掘成本降低潜力 联系其他相关资料 编制费用计划，必须与项目的其他计划相协调，如施工组织设计、工程质量、资源配置计划等。 考虑多种风险因素 要考虑各种风险因素对于资金使用计划的影响。如设计变更与工程量的调整、施工条件的变化、有关施工政策规定的变化、建筑材料价格变化

13、、不可抗力自然灾害等。只有这样才能使编制的项目费用计划做到科学合理，还要留有余地。 项目管理 第五章 项目费用管理二、项目费用计划编制的依据 工程项目的费用估算值 工作分解结构 项目进度计划 项目管理 第五章 项目费用管理三、项目费用计划编制的方法 编制项目费用计划的方法，即项目费用目标的分解方法，主要有三种类型： 按费用构成分解 按子项目分解 按工程进度分解 项目管理 第五章 项目费用管理三、项目费用计划编制的方法1.按费用构成分解 项目费用按成本性质分解为：人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。 这种方法比较适合于有大量经验数据的工程项目。项目总费用材料费施工机械使用费措施费间接

14、费人工费 项目管理 第五章 项目费用管理三、项目费用计划编制的方法2.按子项目分解 工程项目单项工程单位工程分部工程分项工程。 为了做到资金在各子项目上的分配更加合理，首先必须对工程项目进行合理的划分，划分的精细程度视具体情况而定。 通常由于概算和预算大都是按单项工程或单位工程来编制的，所以将项目总投资分解到个单项工程或单位工程是比较容易的。 需要注意的是：按照这种方法分解项目总费用，不能只是分解建筑工程费用、安装工程费用和设备工器具购置费用，还应该分解项目的其他费用。 项目管理 第五章 项目费用管理 按子项目分解费用目标项目总费用分部工程223费用分部工程222费用分部工程221费用单位工程

15、22费用单位工程21费用单项工程2费用单项工程3费用单项工程1费用 项目管理 第五章 项目费用管理三、项目费用计划编制的方法3.按工程进度分解 工程项目的费用总是分阶段、分期支出的，资金应用是否合理与资金的时间安排有密切关系。 为了编制项目费用计划，并据此筹措资金，尽可能减少资金占用和利息支出，有必要将项目总费用按其使用时间进行分解。 编制按时间进度的费用计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。 利用网络图控制投资，即要求在拟定工程项目的执行计划时，一方面确定完成各项工作所需花费的时间，另一方面同时确定完成这一工作的合适的费用计划。 项目管理 第五章 项目费用管理规定的计划时间内计

16、划完成投资额单位时间计划累计完成投资额某时间tnqtQqQnttnnt1 时间-费用累计曲线（S形曲线）的绘制步骤： 确定工程项目进度计划，编制进度计划的甘特图。 根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的费用表，在时标网络图上按时间编制费用支出计划。如下表：1.计算规定时间t计划累计完成费用额，其计算方法为各单位时间计划完成的费用额累加求和。可按下式计算： 项目管理 第五章 项目费用管理费用预算表 项目管理 第五章 项目费用管理S形曲线1234567100200300400费用 月891050011 项目管理 第五章 项目费用管理 时间-费用累计曲线（

17、S形曲线）的绘制步骤： 按各规定时间的Qt值，绘制S形曲线。如下图所示。4.每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路上存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（费用计划值曲线）必然包括在由全部工作都按最早开始时间开始和全部按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。 项目管理 第五章 项目费用管理123456735070010501400费用 月891017501121002450280031503500时间-费用累计曲线(预算基准线) 项目管理 第五章 项目费用管理计划曲线实际曲线预测曲线按最早开始时间作的成本累计曲线按最迟开始时间作的成本累计曲线成本时间

18、0典型的香蕉曲线（又称香蕉图） 项目管理 第五章 项目费用管理 建设单位可根据编制的投资支出计划来合理安排资金，同时建设单位也可以根据筹措的建设资金来调整S曲线，即通过调整非关键线路上的工作的最早或最迟开工时间，力争将实际的投资支出控制在计划的范围以内。 一般而言，所有工作都按最迟开始时间，对节约业主方的建设资金贷款利息是有好处的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。因此，必须合理地确定费用支出预算，达到既节约费用又能控制项目工期的目的。 项目管理 第五章 项目费用管理第五节 项目费用的控制 项目管理 第五章 项目费用管理 费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度

19、三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。 费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 项目管理 第五章 项目费用管理一、费用控制的依据 工程承包合同 工程费用计划 进度报告（实施执行报告） 工程变更 项目管理 第五章 项目费用管理二、费用控制的方法与技术 挣得值分析法 关键比值法 基于网络计划的进度费用控制

20、 项目管理 第五章 项目费用管理（一）关键比值法 当这两个独立比值都大于1时，表明项目的进程状态或实施绩效是好的。一般关键比值应控制在1附近，对于不同的项目、不同的工作单元，要求关键比值的控制范围不同。越是重要的，投资大的项目或工作单元，允许关键比值偏离1的程度越小。四、费用控制的方法与技术实际费用预算费用计划进度实际进度关键比值 项目管理 第五章 项目费用管理四、费用控制的方法与技术（二）基于网络计划的进度费用控制 通常，项目中工作单元如果减少某些资源的投入可以减低成本，但是肯定会延长工期。可见进度和费用又呈反方向变化。欲降低项目后续工作的成本而不影响工期，只能在非关键工作单元上想办法。由于

21、非关键工作存在时差，可以通过资源调整，适当延长其持续时间，以不超过允许时差为约束，达到降低项目成本的目的。 项目管理 第五章 项目费用管理四、费用控制的方法与技术（三）挣值法挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。 项目管理 第五章 项目费用管理挣得值方法的基本参数： 1、三个关键中间变量项目计划作业的预算成本（BCWS）项目已完成作业的实际成本（ACWP）挣值（BCWP ） 项目管理 第五章 项目费用管理 项目计划作业的预算成本（BCW

22、S）即Budgeted Cost for Work ScheduledBCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。 BCWS=计划工作量预算定额 项目已完成作业的实际成本（ACWP）即Actual Cost for Work PerformedACWP表示按照实际单价计算得到的实际已完成作业的成本。ACWP=已完工作量实际单价 挣值（BCWP即Budgeted Cost for Work Performed）也被称作已完成作业的预算成本BCWP，或称挣值、盈值和挣得值。它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。BCWP=已完工作量预算定额 项目管理 第五章 项目费用

23、管理 2两个偏差分析变量项目费用偏差（Cost Variance，CV）计算公式是：CV=BCWP-ACWP即已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。 项目进度偏差（Schedule Variance，SV）计算公式是：SV=BCWP-BCWS即已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。 项目管理 第五章 项目费用管理 3两个指数变量费用执行指标（Cost Performed Index-CPI）计算公式为：CPI=BCWP/ACWP即已完成工作的预算成本（挣得值）与已完成工作的实际成本（实际值）的比值。当 CPI1表示低于预算，CPI1表示超出预算，CPI1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。 进度执行指标（Schedule Performed In