太和顾问绩效管理咨询(6)学习资料

1、某国有 IT 企业组织与人力资源咨询项目案例 关键 词：高科技行业（ IT 系统集成）；组织规划、薪酬管理、绩效管理、 能力素质模型；国有企业G公司前身是某大型国有集团的IT部门，2002年独立为集团的 全资子公司，同时面向集团内部和外部市场提供企业信息化咨询及综合服务，包含信息化咨询、 定制化产品开发、系统集成与实施以及后期运维服务等服务。伴随着 G 公司的快速发展，一些问 题逐步凸显。第一、依托于母公司的业务量在逐步下降，G 公司迫切需要通过外部市场竞争获得更多新业务；第二、由于延续 自母公司的国企管理方式，使得整个公司的经营思路和文化氛围还未形成面向市场的。在管理方 面尤其紧迫的是，公司

2、现有的人力资源管理体制在无法吸引发达地区 优秀人才加盟，同时还严重的束缚了员工的积极性，对公司的战略转型产生很大 阻力。为此，公司希望建立一套体现市场化经营导向的人力资源管理 制度，对公司未来外部市场导向的全国发展战略进行支撑。其中，薪酬与绩效管理体系的改革作为 项目的核心内容摆在了重要位置。通过前期的调研、访谈，对 G公司的战略、组织结构以及人力 资源管理体系进行了全面的审视。调查结果显示，G公司立足本地和母公司、同时积极对外扩张的 发展战略从高层到基层达成了普遍共识，其组织结构也参考业内优秀企业，结合自身实际进行了 优化，本身不存在较大问题。但这样一个代表了全公司员工良好愿望的战略和较为完

3、善合理的组织 结构，在落实到具体的人力资源管理工作中时，出现了较大的偏差。具体问题如下： 1、人力资源 管理A、人力资源规划和管理职能相对缺失目前的人力资源部仅仅承 担相应的传统人事管理职能，缺乏对公司进行整体的人力资源战略规划，一定程度上致使公司目前员工的整体素质一般、人才结构失衡 以及人才梯队建设不力，最终导致公司的战略实施缺乏人力资源的支持。 B、人员的配置与使用不尽合理缺乏规范的工作分析以及素质测评，无法清楚地了解具体岗位 所需人才所必须的专业知识、工作经验以及能力要求，致使人岗不匹配的现象时有发生。同时，缺 乏人才配置与选拔的统一标准，最终导致不能做到 “人尽其才 ”，造成人力资源的

4、闲置与浪费。 2、 职位管理A、职位职责缺乏规范标准，制度不完善调查显示，员工普 遍认为职责不清晰是目前较为严重的问题之一。在缺乏明确职位职责 要求的情况下，员工更多是根据习惯和经验自主开展工作，不可避免的造 成了工作效率低下以及协调时的困难。B、现有制度执行不到位，作用被严重削弱员工在肯定公司 内部具备基本的职位管理制度的同时， “制度不能得到严格执行 ”现象 比较明显，对制度存在的有效性的质疑色彩强烈。 C、部分人员职业素质和专业能力不足以支撑公司业务发展员工对公司现有人员整体素质总体评 价不高，尤其对技术和营销类人才的培养和引进的呼声最高。D、任职资格要求模糊，在一定程度上形成了对人力成

5、本的浪费 公司目前各级各类职位仅有职责描述，任职资格标准尚未加以提出。 访谈中员工也普遍呼吁急需对职位任职资格能力加以明确界定，并进行有针对性的专业能力 培训。2、薪酬管理A、薪酬水平的市场定位模糊，核心职位缺乏竞争力公司 的薪酬定位以母公司的口径为主，未体现出足够的市场导向。员工对 薪酬水平不合理的呼声较高，自我公平性较低。特别是一些中高级管理职位和行业内的 关键技术职位上的薪酬呈现出典型的倒挂。B、薪酬等级不合理，没有在不同职位之间形成合理差 距基于母公司的职务工资制， G 公司现有薪酬等级体现出明显的平均 主义导向，无论是对于不同行政层级，还是对于不同职能体系，都未形成合理区分。C、薪酬

6、定档不合理，没有根据人员特点进行综合考虑在薪酬体系最体现人的区 别的部分，G公司现有制度未把任职者的业绩、资历、学历、技能、工作年限等予以充分考虑，进一步强化了内部不公平。D、薪酬结构不合理公司在薪酬结构上，一是浮动部门普遍较低，没有形成有效的激 励；二是不同职能体系的浮动挂钩方式趋同，造成了较为严重的平均主义风气。E、薪酬缺乏必要和合理的调整机制现行薪酬制度以不定期的普涨为主，在涨幅水平上 缺乏市场依据，在调薪机制上缺乏判断标准，这一点对关键职位员工的积极性造成了挫伤。3、绩效管理A、绩效管理目标模糊公司现有绩效目标是基于当年战略和工作计划制定 的，但各部门联系不够紧密，没有体现出为有效支持

7、公司目标的实现应该承担的具体责任。B、绩效指标片面、不系统在指标建立上，以大口径的经营指标为主，以员工的工作行为 和态度为辅，考核粗放，没有体现出不同部门对公司经营业绩的不同贡献。C、过程管理不规范、不严格考核方式采用 360度考核，考核者对被考核者的感觉和印象占了 相当大的成分，缺乏可靠的数据支撑。D、考核结果应用不当，效果较差基于以上绩效管理方式产生的考核结果几乎没有得到任何有效的应用，既没有发现绩优员工，更谈不上形成有效激励，过程流于形式，结果不得人心。太和顾问项目组分析认为： G 公司由于历史、文化等原因，尚未形成符 合市场化竞争要求的人力资源管理理念，其体系和制度建设也还停留在人事管

8、理发展阶 段，带有明显的计划经济时代特征。然而， G 公司所处的企业信息化服务行业却是以高素质人才为竞 争力的根本、以快速的市场反应把握机会、以全面解决方案为核心竞争力、以完善而持续的售 后服务为品牌保证。在这个具有知识经济时代典型特征且高度市场化 的行业， G 公司现有的人力资源管理体系无论是在理念、文化，还是在具体的方法、制度上，都落后于市场水 平，所以无法对公司的战略进行有效支撑，对公司经营目标的实现形成了人力资源瓶颈，削弱了公 司的整体竞争力。因为，本次咨询项目，必须以完善职位管理为基 础，以改革薪酬和绩效管理为核心，从公司战略发展规划出发，建立以市场为导向的人力资源管理制度，强化人

9、力资源对战略发展的支持。同时在经营管理理念上，通过多次培训和座谈的引导，将国企特点的 管理风格逐步过渡到以市场为导向的现代企业管理理念上。调研阶段的发现和分析结论得到了客 户的高度认同，在此基础上，项目组形成了以下的解决 方案框架：组织结构优化调整 职位管理体系完善 薪酬管理体 系改革 绩效管理体系改革培训与实施。 1、组织结构优化调整这一阶段，项目组根据 G 公 司未来五年战略规划，结合对行业特点的深入分析和把握，对 G 公司的组织结构进行了优化，主要调整方向是对各职能体系的进一步 区分，将以技术类职位为主的职位设置针对整个企业信息化服务业务链进一步细分，同时强调了 以客户和市场为导向，对市

10、场营销体系和服务体系进行结构性完善，从整体结构上更加符合市场 状况，形成了以事业部制为特征的组织设置，并根据流程的重新定义与梳理完善了对组织职能的 划分，对部门间协调细化了制度接口。 2、职位管理体系完善组织结构优化完成后，项目组根据新 组织结构下的职位设置进行了全面梳理，基于部门职能对职位职责进行重新定义，并突出了对任职资格条件的要求，强调技 术类职位的专业细分，对市场营销类和售后服务类职位的要求也更加规范和严格。同时，根据顾 问对行业特点的深入把握，结合公司实际，在新的组织结构下划分了七个职位序列，分别是高管 序列、营销序列、技术服务序列、技术实施序列、研发序列、综合管理序列、操作序列，重

11、点对 技术类职位建立了单独的晋升通道。这样的方式得到了高层的高度肯定，随之进行的定岗定编工 作稳步进行。在此基础上，公司薪酬绩效委员会运用太和顾问职位评估工具对新组织结构体系下的职 位进行了评估，对不同职能体系、不同行政层级的职位形成了合理的相对价值排序。 3、薪酬管理 体系改革薪酬管理体系改革是本次项目的核心之一，通过前期调研与 分析，项目组与客户对薪酬体系改革的要点达成以下共识：一是要建立以公司战略为导向、符合市场 竞争需要的薪酬管理制度，打破平均主义，科学体现职位价值、绩效贡献和人员差异；二是参考行业和区域状况，对现有薪酬水平进行调整，重点体现关键 职位薪酬水平的市场导向，对吸引、保留核

12、心人才发挥作用；三是在薪酬结构上区分出不同 职能体系的具体特点，在考虑人力总成本规划的前提下让现有薪酬发放产生更大的激励和约束作用；四是浮动薪酬部分必须以科学的绩效考核为依据，这将在绩效管理方案中予以体现；五是薪酬调整机制与人员的职业生涯规划进行充分的结合，特别对于关系公司长期 发展的核心技术人员应开辟独立的职位晋升和薪酬调整通道。经过近两个月的 方案设计与反复调整，项目组形成了一套完善的薪酬体系设计方案。 主要特征如下：一是以科学的职位评估形成的职位相对价值排序作为职位定 薪的基础，体现了职位价值的区别；二是以公司未来五年发展规划对人力资源的需求为依据，根据行 业人力资源市场的供给情况，结合

13、太和顾问全国及区域行业薪酬数据调查报告，对不同序列职 位的薪酬水平做出了有针对性的定位，重点突出对高管职位、专业技术类职位和营销类职位的倾 斜。同时，改变了现行薪酬水平严重倒挂的状况，对正处于快速成长期的 G 公司的中高等级职位 取市场中偏上水平定位；三是针对行业特点，采用宽带薪酬方式解决 人员晋升与薪酬调整之间的矛盾，对高管、技术、营销序列的职位拉大带宽，与行业标准对接；四是改革了销售人员的 提成方式，通过更为动态规划和更为精确的测算合理控制了销售费 用，激励导向更为加强。同时，项目组对 G 公司的技术实施人员也设 计了单独的项目制提成方案，以体现公司高层对实施人员的激励，逐步改善内部不公平

14、的现 状，不断提高项目管理水平；五是在薪酬组成内容上进行重新划分， 采取更为灵活多样的方式，形成了季度奖、年终奖、各种特殊贡献单项奖等多种激励方式，对非物质薪酬方面结合公司文 化建设的需要也做出了相应规定，体现更为人性化的合理因素；六是改变现有的单一薪酬调整机 制，对各职位序列，特别是技术类职位序列建立了单独的薪 酬调整通道，通过任职资格要求将员工的职业生涯规划与薪酬调整紧 密结合起来，有利于公司人员的长期培养和稳定。整个薪酬设计方案突出体现了符合行业特征和 市场导向的薪酬制度建立，重在新体系的建立和对不合理的改善。方案在 G 公司下一年度人力成本规划的框架内进 行，体现物尽其用的思想，让有限

15、的薪酬发挥更大的效用。 4、绩效管理体系改革 G 公司现有的 绩效管理体系流于形式，重在考核而不在绩效改善，应用上以罚款为 主，却少有奖励，严重伤害了员工的积极性和对绩效改革的信心。基于现状， 项目组提出了绩效体系的整体方案，具体内容如下：一是建立战略导向的绩效管理体系，绩效指 标的设计和目标的设定必须严格以公司战略规划和经营计划为根本，通过总体目标的建立和层层分解落实到具体岗位 上，最终支撑公司未来规划和目标的实现；二是摈弃 360度考核，采用目标管理结合 KPI 的考核方式，更好的体 现战略导向；三是在指标的建立上进行更为科学、准确的分析和设 计，合理区分出不同部门、不同职位在工作职责和工

16、作特点上的差异；四是对绩效考核结果的应用设计多样 化的方式，重在绩效改善而非一味的惩罚。特别在与薪酬的结合上强调绩效导向，对人员晋升和薪酬调整作出具体规定，形 成人才合理流动的基础；五是建立绩效管理组织和流程，形成了公司 人力资源部、薪酬绩效委员会的两级管理机构，详细定义了绩效循环中各个主要流程。在绩效方案设计过程中，项目 组始终坚持绩效对战略的支撑，浮动薪酬的给付必须以绩效为主要依据，通过对过程的监控和改善支持目标的实现。在一个主营业 务和人员构成都来自于国有集团的公司里进行管理变革，不可避免的 会遇到传统和习惯的阻力。然而，从企业长远发展看，只有不断完善自身管理 体系建设，提高市场竞争能力

17、，才能最终受益到具体的个人，这是每一个具有远见卓识的企业和 企业家必然的选择。在项目过程中，顾问组坚持以市场为导向的原则，强调基础管理变革必须对 国有企业在开放市场环境中核心竞争力的形成起到战略上的支撑，得到了高度认同。项目实施过 程中分阶段平稳过渡的策略，也让公司现有的结构和人员保持足够的 稳定，为未来发展迈出了坚实的一步。项目伊始，培训就作为主要工作内容放到 了整个工作计划中。从组织结构调整、职位评估，再到薪酬和绩效的设计与应用、整体方案的对接与过渡，项目组准备 了全面而有针对性的专项培训，一方面以从理念上引导客户，一方面形成知识的有效转移，对 G 公司的组织过渡和体系变 革起到了积极的推进作用。在尚未形成市场化思维的 G 公司，项目组 认为，方案实施既要着力建设新体系，又不能盲目追求一步到位的变革，要充分考虑国有企业的文化，实现体系的平稳 过渡和状况的逐步改善。具体到薪酬和绩效方案的实施中，项目组制定了稳妥的过渡计划，不以 伤害现有人员的积极性和创造性为前提。针对 G 公司信息管理水平较高的特点，项目组还对绩效 管理工作的信息化提出相关建议，这将对后期具体工作的开展提供有利条件。在项目组的辅导 下，G公司开始在几个部门试行新方案，并于第二季度开始在公司内 全面贯