德邦货运物流公司企业文化管理(PPT 109页)

1、企业文化管理企业文化管理来自资料搜索网() 海量资料下载22目 录一、企业文化介绍二、公司企业文化的提炼和形成三、企业文化管理的意义四、公司企业文化如何推广五、优秀企业企业文化的分享33目 录企业文化介绍1公司企业文化的提炼和形成2企业文化管理的意义3公司企业文化如何推广4优秀企业企业文化的分享544一、何谓企业文化？ 企业为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目的、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度。 而企业文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。55一、企业文化的认识 企业文化指企业形成的一种“ 个性”，它包括企 业的信仰、观念、价值观、态度

2、、工作方式、工作氛围和工作行为。 企业文化结构精神文化、制度文化、物质文化 企业文化的功能达成共识、增加员工归属感、 认同感66企业文化结构77一、企业文化类型学者学者企业文化类型企业文化类型DealDealKennedyKennedy硬汉、胆识型文化；努力工作尽情玩乐型文化；孤硬汉、胆识型文化；努力工作尽情玩乐型文化；孤注一掷型文化；按部就班型文化注一掷型文化；按部就班型文化WallanchWallanch官僚型文化；创新型文化；支持型文化官僚型文化；创新型文化；支持型文化CoffeeCoffeeJohnJohn公社型；网络型；断层型和雇佣型公社型；网络型；断层型和雇佣型CameronCam

3、eronQuinnQuinn灵活变革、团队支持、层级规范和市场绩效企业文化灵活变革、团队支持、层级规范和市场绩效企业文化ScheiderScheider控制型；胜任型；培养型；协作型控制型；胜任型；培养型；协作型KotterKotterHeskettHeskett强力型企业文化；策略合理型企业文化；灵活适应型强力型企业文化；策略合理型企业文化；灵活适应型企业文化企业文化BlasiBlasiKruseKruse封建文化；投资者文化；参与者文化；股东文化；企封建文化；投资者文化；参与者文化；股东文化；企业家文化业家文化88一、企业文化类型 DealDealKennedyKennedy企业文化类型企

4、业文化类型 选择与公司活动相关联的风险程度即“经营风险”，以及公司及其员工对其决策和策略是否成功获得反馈的速度即“信息反馈速度”作为划分企业文化的类型维度，从而梳理出四种文化。99DealKennedy企业文化类型经营风险经营风险信息反馈信息反馈速度硬汉、胆识型文化硬汉、胆识型文化努力工作、努力工作、尽情玩乐型文化尽情玩乐型文化孤注一掷型文化孤注一掷型文化 按部就班型文化按部就班型文化（官僚主义型文化）（官僚主义型文化）1010一、企业文化类型 WallanchWallanch 企业文化类型企业文化类型将企业文化分为三类： 1、官僚式文化（Bureaucratic Culture） 2、创新型

5、文化（Innovative Culture） 3、支持型文化（Supportive Culture） 1111一、企业文化类型 CoffeeCoffeeJohn John 企业文化类型企业文化类型 企业内成员相互交往时遵循两个“S”因素，社交性和团结性： 社交性是量度企业成员在社交上的亲密程度。 团结性是量度企业成员的团结程度，而这种团结是基于企业成员对同一目标和工作的追求。1212CoffeeJohn 企业文化类型社交性社交性团结性团结性公社型文化公社型文化网络型文化网络型文化断层型文化断层型文化雇佣型文化雇佣型文化1313一、企业文化类型 CameronCameronQuinn Quinn

6、 企业文化类型企业文化类型 将可量度企业绩效的指标进行归类，得出两大维度： 灵活性稳定性，外向性内向性。 根据这两个维度将企业文化分为 灵活变革、团队支持、层级规范和市场绩效企业文化。 1414CameronQuinn 企业文化类型灵活性灵活性外向性外向性稳定性稳定性内向性内向性灵活变革文化灵活变革文化团队支持文化团队支持文化层级规范文化层级规范文化市场绩效文化市场绩效文化1515一、企业文化类型 ScheiderScheider 企业文化类型企业文化类型 可从组织内容和组织的流程两个角度分析组织或企业的特征。 组织内容的属性实际性/可能性 组织流程的属性人性化/非人性化 将企业文化分为：控制

7、型、胜任型、培养型和协作型企业文化。 1616Scheider 企业文化类型实用性实用性可能性可能性人性化人性化非人性化非人性化控制型文化控制型文化胜任型文化胜任型文化培养型文化培养型文化协作型文化协作型文化1717一、企业文化类型 KotterKotterHeskettHeskett 企业文化类型企业文化类型 按企业文化与企业长期经营业绩的关系可分为三种文化类型： 1、强力型文化 2、策略合理型文化 3、灵活适应型文化1818一、企业文化类型 BlasiBlasiKruse Kruse 企业文化类型企业文化类型 从企业股权所有和员工参与管理的角度划分了五种文化的类型 ： 1、封建文化 2、投

8、资者文化 3、参与者文化 4、股东文化 5、企业家文化1919一、企业文化类型 中国企业文化学者分类：中国企业文化学者分类： 1、创业型企业文化 2、守业型企业文化 3、败业型企业文化 4、显型企业文化 5、隐型企业文化 6、产品主导型的企业文化 7、服务主导型的企业文化 8、综合型企业文化 2020二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成企业文化分析核心工具企业文化分析核心工具竞争性文化价值模型竞争性文化价值模型灵活自主灵活自主过程控制过程控制内部运营内部运营外部发展外部发展 “竞争性文化价值模型” 最初的开发源于对高效率组织的主要经济指标的研究 ,共涉及39个能够综合地评价

9、组织经济效率的指标。美国学者奎因（Quinn） 1983年将这些指标综合为4个主要方面，两个纬度。分别从工作内容（内部运营、外部发展）和工作方式（灵活和自由、稳定和控制）两个纬度分析组织的价值导向。 根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化两种类型。 根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活变通型文化两种类型。综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活变革文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。2121 团队支持文化、灵活变革文化、市场绩效文化和团队支持文化、灵活变革文化、市场绩效文化

10、和层级规范文化层级规范文化灵活自主灵活自主过程控制过程控制内部运营内部运营外部发展外部发展团队支持文化团队支持文化市场绩效文化市场绩效文化层级规范文化层级规范文化灵活变革文化灵活变革文化二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成22221. 1. 团队支持文化团队支持文化过程控制过程控制内部内部运营运营外部外部发展发展灵活自主灵活自主典型特征：典型特征：员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增

11、强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。基本假设：基本假设：通过团队合作和员工发展组织环境能够得到很好地管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。领导类型：领导类型：推动者、导师、父母成效标准：成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发价值导向：价值导向：团队支持导向二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成23232. 2. 灵活变革文化灵活变革文化外部外部发展发展内部内部运营运营灵活自主灵活自主过程控制过程控制典型特征：典型特征：这种文化强调变通性和变革性，组织最关心的是能否有能力迅速适应环

12、境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展愿景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向、创造性的文化，实现增长并不断获取资源。基本假设：基本假设：革新和先驱式的创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。领导类型：领导类型：革新者、企业家、幻想家成效标准：成效标准：创造力、增长、尖端产品价值导向

13、：价值导向：灵活变革导向二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成24243. 3. 市场绩效文化市场绩效文化过程控制过程控制外部外部发展发展内部运营内部运营灵活自主灵活自主典型特征：典型特征：强调生产率和实现组织目标。文化的特征是规划详尽、目标明确，领导关心的是如何满足顾客的需求，特别是准时交货，保证质量，从提高生产率和盈利率的目标出发组织生产，考核绩效。领导行为是指导的、目标取向与务实的。组织结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导，组织内人人争先完成任务，在岗培训目标就是要提高员工的绩效。这种文化通过计划和设置目标取得较高生产率、效益和盈利率。典型组织：GE

14、（通用）。基本假设：基本假设：外部环境不是良好的而是敌对的，顾客是挑剔的并且对价格感兴趣，组织的事务是提高竞争地位，管理的主要任务是驱动组织朝着产量、结果、利润目标努力。清晰的目标和侵略性的战略能够导致高的产量和利润。领导类型：领导类型：驱动者、竞争者、生产者成效标准：成效标准：市场份额、目标实现、击败竞争者价值导向：价值导向：市场绩效导向二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成25254. 4. 层级规范文化层级规范文化灵活自主灵活自主过程控制过程控制内部内部运营运营外部发外部发展展典型特征：典型特征：具有这类文化的组织一般都已完善了信息和控制系统、规章制度、操作规程，技术规

15、范齐备。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导对投入比对产出更重视，在决策时往往偏于保守而拘谨。组织提倡的文化是安全、稳定和秩序。组织通过信息管理达到稳定均衡发展的目的。典型组织：麦当劳。基本假设：基本假设：层级或官僚体制是理想的组织形式，因为它能够实现稳定、高效、高度连续的产品和服务。在相对稳定的环境中，能够协调、整合任务和职能，保持产品和服务的统一，控制工人和岗位。清晰的决策制定机构、标准化的规则和程序以及控制和责任机制被看作是成功的关键。领导类型：领导类型：协调者、班长、组织者成效标准：成效标准：效率、及时、平稳运行价值导向：价值导向：层级规范

16、导向二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成2626一、文化发展历程一、文化发展历程德邦物流在不同的历史发展阶段先后形成了具有德邦物流自身特色的企业文化。第一阶段（第一阶段（1996年年9月月-2000年年7月）德邦物流文化萌芽阶段月）德邦物流文化萌芽阶段: 这一阶段是德邦物流的创业阶段，也是德邦物流企业文化的萌芽阶段。标志性事件：标志性事件： 1998年承包中国南方航空（集团）公司老干航空客货运处（简称“南航老干”）。主要管理特点：主要管理特点： 创立初期公司业务主要是毛衣空运业务与电器托运业务。98年承包南航老干后，公司开始涉及汽运业务。该阶段公司管理比较灵活，业务类型比较

17、分散，公司开始注重通过人才市场渠道引进外部人才。主要文化特征：主要文化特征： 这一时期德邦物流表现出的文化特征是灵活求变，员工具有强烈的创业激情和进取心。在该阶段，“创新、拼搏、奉献、激情、进取”文化开始萌芽。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成2727第二阶段（第二阶段（2000年年8月月-2004年年9月）德邦物流文化雏形阶段月）德邦物流文化雏形阶段: 这一阶段是德邦物流逐步规范、发展阶段，是德邦物流企业文化雏形阶段。 标志性事件：标志性事件： 2000年8月8日，广州市德邦物流服务有限公司正式注册成立。 2001年4月1日，德邦物流在新市货运市场开了一个档口，开始涉及

18、汽运业务。 2002年7月通过了ISO9001-2000国际质量认证，同年8月公司正式启用德邦网站，12月正式运行德邦OA智能办公系统。 2003年初，公司请专人设计了公司的一套流程和权限范围，并加强了审计和监督。 2003年4月和6月，德邦物流两大股东俞大富和石浩文离开德邦，极大削弱了公司的实力。主要管理特点：主要管理特点： 该阶段公司由个体独资企业向公司制企业转变，其间对业务结构、产品和服务质量、公司信息化建设以及基础管理作了较大调整和改进。业务重心逐步转向汽运业务，并确立了以网络和服务作为公司核心竞争力的经营战略。2003年公司“分家事件”后，管理方面进行了改革，制定和规范了各项管理制度

19、，严格人员选拔的条件，大力提倡和鼓励创新。主要文化特征：主要文化特征： 这一阶段德邦物流传承了萌芽阶段的文化核心因子“创新、拼搏、奉献、激情、进取”，表现出的文化特征是注重员工能力提升和发展，严格管理，规范控制等。员工进一步增强了创新意识、激情进取意识。 该阶段“服务、规范、人本管理、目标管理”的文化开始形成， “创新、拼搏、奉献、激情、进取”文化因子得到继承，从而德邦物流的文化初现雏形。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成2828第三阶段（第三阶段（2004年年10月月- ）德邦物流文化成长阶段）德邦物流文化成长阶段 这一阶段是德邦物流公司进一步规范、飞速发展阶段，是德邦

20、物流企业文化成长阶段。标志性事件：标志性事件： 2004年10月，广东德邦物流公司成立。 2004年12月，公司开始开展卡车航班业务。 2006年5月，被评为“广东省诚信企业”。主要管理特点：主要管理特点： 该阶段公司进一步加强基础管理，落实以网络和服务为核心的战略思想。公司开始关注企业文化建设在内的精细管理工作；人才发展战略逐步清晰；通过开发综合信息系统TIS3.0，公司信息化建设得到进一步加强。通过品牌建设工作，公司确立了“全程呵护，放心托付”的品牌价值核心，进一步提高了服务水平，并在社会树立了良好的品牌形象。 主要文化特征：主要文化特征： 这一时期德邦物流继承了文化雏形阶段的文化核心因子

21、“服务、规范、人本管理、目标管理”，表现出的文化特征是进一步的规范和控制、精细管理、有诺必践、旨求长远，同时规范意识、服务意识、人本意识进一步增强。 该阶段“诚信、精细、客户导向、长远发展视角”的文化形成，“规范、服务、人本、目标管理、创新、进取、激情”的文化因子得到提升。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成2929历史文化积淀总结：历史文化积淀总结：第一阶段第一阶段 文化萌芽阶段文化萌芽阶段第二阶段第二阶段 文化雏形阶段文化雏形阶段第三阶段第三阶段 文化成长阶段文化成长阶段历史文化沉淀历史文化沉淀激情进取拼搏奉献创新求变服务规范人本管理目标管理诚信精细客户导向长远发展视角

22、激情进取、拼搏奉献求变创新诚信、服务、客户导向规范、精细人本管理目标管理长远发展视角二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成3030公司现状文化类型公司现状文化类型（一）（一）公司现状文化类型是团队支持、市场绩效、层级规范导向并重，灵活变革导向公司现状文化类型是团队支持、市场绩效、层级规范导向并重，灵活变革导向为辅的文化类型为辅的文化类型评估评估项目项目团队团队支持支持灵活灵活变革变革市场市场绩效绩效层级层级规范规范内部内部运营运营外部外部发展发展灵活灵活自主自主过程过程控制控制文化轮廓图文化轮廓图总体总体现状现状26.6126.6121.2321.2326.4626.4625

23、.7025.7052.3152.3147.6947.6947.8447.8452.1652.16总体总体期望期望30.8930.8921.9621.9622.7022.7024.4524.4555.3455.3444.6644.6652.8552.8547.1547.15期望期望与现与现状差状差距距4.284.280.730.73-3.76-3.76-1.25-1.253.033.03-3.03-3.035.015.01-5.01-5.01注：表中注：表中红色红色数字和线条代表现状文化特征，数字和线条代表现状文化特征，蓝色蓝色数字和线条代表期望文化特征，以下同理。数字和线条代表期望文化特征，以

24、下同理。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成3131 由数据可知，德邦物流目前更关注组织的内部运营（导向值为52.31），对组织外部发展的关注相对而言较少（导向值为47.69）；而工作方式更侧重过程控制（导向值为52.16），对灵活自主的关注相对而言较少（导向值为47.84）。 公司现状文化类型中，团队支持、市场绩效、层级规范导向值相差不大，分别为26.61、26.46、25.70，灵活变革导向值最少，为21.23。因此，公司的现状文化是团队支持、市场绩效、层级规范导向文化并重，灵活变革导向文化为辅的文化类型。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成3232

25、公司现状文化优势：员工满意度调查公司现状文化优势：员工满意度调查（一）（一）公司重视员工培训及其能力和知识的提升，员工表现出较强与企业共同发展的意愿公司重视员工培训及其能力和知识的提升，员工表现出较强与企业共同发展的意愿二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成3333选项过去期望差距比较满意的经济收入和福利保障比较满意的经济收入和福利保障15%79%79%0.640.64比较满意的工作环境比较满意的工作环境24%44%0.200.20和企业共同发展66%66%69%69%0.03个人的知识和能力得到提升85%85%78%78%-0.07良好的人际关系38%44%0.06学习培训

26、的机会73%73%71%71%-0.02职位的晋升职位的晋升37%65%65%0.280.28可以跳槽的资本4%4%0.00其他2%2%0.00员工较认同以下几点员工较认同以下几点需要适当关注以下方面需要适当关注以下方面 个人的知识和能力个人的知识和能力 得到提升得到提升 学习培训的机会学习培训的机会 和企业共同发展和企业共同发展 比较满意的经济收入比较满意的经济收入 和福利保障和福利保障 职位的晋升职位的晋升 比较满意的工作环境比较满意的工作环境 美国的赫斯凯特教授认为，企业的盈利以及基业长青来源于满意和忠诚的顾客，而满意和忠诚的顾客是由满意和忠诚的员工创造的。据权威机构的研究表明，员工满意

27、度每提高三个百员工满意度每提高三个百分点，企业的顾客满意度将提高五个百分点；员工满意度达到分点，企业的顾客满意度将提高五个百分点；员工满意度达到80%的公司，评价利润率增长要的公司，评价利润率增长要高出同行业其他公司高出同行业其他公司20%。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成3434（二二）公司与同行业比较，有较高的员工敬业度和较好的工作环境公司与同行业比较，有较高的员工敬业度和较好的工作环境序号序号题目内容陈述题目内容陈述均值均值标准差标准差“5”5”分百分比分百分比1我知道对我的工作要求。4.27.59133%2我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.61.92311

28、%3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。3.24.9919%4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。2.841.0104%5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。3.35.9728%6在工作单位有人鼓励我的发展。3.68.99618%7在工作中，我觉得我的意见受到重视。3.46.8788%8公司的使命目标使我觉得我的工作很重要。4.03.87731%9我的同事们致力于高质量的工作。3.53.96213%10我在工作单位有一个最要好的朋友。3.60.97917%11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。3.451.13116%12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。4.20

29、85741%总体敬业度指数总体敬业度指数 3.613.61公司现状文化优势：员工敬业度调查公司现状文化优势：员工敬业度调查二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成3535企业绩效、员工敬业度与员工满意度的关系：企业绩效、员工敬业度与员工满意度的关系：二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成发现优势发现优势从此进入因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实客户忠实客户可持续发展可持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值3636 公司亟需改善的工作环境，主要集中在员工敬业度阶梯的员工奉献层面，该层公司亟需改善的工作环境，主要集中在员工敬业度阶梯的员

30、工奉献层面，该层面的提高需要管理层的支持，其中来自员工直接上级领导的支持尤为重要。面的提高需要管理层的支持，其中来自员工直接上级领导的支持尤为重要。员工获取员工获取员工奉献员工奉献员工归属员工归属共同共同成长成长 工作基本需求工作基本需求 管理管理层支持支持 团队工作团队工作 发展发展 有机会学习、成长谈及进步在单位有好朋友同事注重高质量工作公司的使命目标意见受尊重单位员工鼓励发展领导领导/ /同事关心我同事关心我受到表扬受到表扬有机会发挥特长有机会发挥特长有材料与设备了解工作要求员工敬业度阶梯员工敬业度阶梯注：红色字体红色字体表示公司亟需改善提高的工作环境。二、公司企业文化的提炼和形成二、公

31、司企业文化的提炼和形成3737公司现状文化问题：公司现状文化问题：1.1. 人力资源管理问题人力资源管理问题 公司人力资源管理的问题主要集中在：培训、考核等制度的不完善培训、考核等制度的不完善培训不够全面，涉及基层员工的培训很少；总部与大区的培训体系没有统一的标准；储干培训选拔标准单一，提拔的员工较难胜任岗位工作；考核有效但是不成体系，很多地方没有考核到；有些考核制度，没有考虑到制定的可操性、适应性及地区差异。沟通协调的不顺畅沟通协调的不顺畅有些人力资源制度的制定，没有和相关部门充分沟通；有些考核导致部门争权夺利，只顾本部门利益；新老员工存在矛盾；部分员工认为考核不透明；员工敬业度和工作环境的

32、改善；二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成3838人力资源部的文化类型人力资源部的文化类型 绩效考核部门的文化类型绩效考核部门的文化类型从上图可知，人力资源对文化的需求集中在团队支持导向与层级规范导向。而对人力资源管理问题的解决及未来价值的提升，首要的文化需求应该是在层级规范导向文化基础上强化团队支持导向。人力资源问题对于文化的需求人力资源问题对于文化的需求人力资源应关注以下的不足之处人力资源应关注以下的不足之处组织环境组织环境优点优点不足不足了解工作要求比较满意的经济收入和福利保障比较满意的工作环境领导/同事关心我受到表扬有机会发挥特长良好的人际关系公司的使命目标有机会学

33、习、发展和企业共同发展个人的知识和能力得到提升职位的晋升二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成39392. 2. 运营模式问题运营模式问题 公司运营模式的问题主要集中在：流程、制度的不规范流程、制度的不规范新流程与旧流程复杂化，没制定统一标准；公司政策、制度及文件等经常朝令夕改，没有连续性，容易产生扯皮现象；各相同性质的部门流程没有统一制定标准；企划部和品管部的文件有时不结合实际，没有办法严格按照文件执行；沟通协调的不顺畅沟通协调的不顺畅运营和职能、经营三部门的沟通协调问题，特别是经营部门和运作部门；有些流程、政策及文件等的制定没有与基层员工和相关部门很好的沟通；组织结构复杂

34、、管理层级很多，导致信息沟通不畅、多头领导等问题；二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成40403. 3. 网点建设问题网点建设问题 公司网点建设的问题主要集中在：相关制度的不完善相关制度的不完善选网点没有成熟完善的标准模式；网点形象不统一；对网点的考核及有关制度的制定，没有考虑实际业务流程及地区差异（比如广州的签单标准在北京就不适用，因为北京四环不允许送货）部门本位主义与沟通协调不畅部门本位主义与沟通协调不畅部门以各自利益为出发点，不顾及公司的利益，比如营业部之间离得近，就会产生客户资源的矛盾； 营业网点的问题与建议不能有效传达到公司总部；二、公司企业文化的提炼和形成二、公

35、司企业文化的提炼和形成41414. 4. 服务模式问题服务模式问题 公司服务模式的问题主要集中在：制度的不完善与缺失制度的不完善与缺失服务没有统一的标准；没有基于客户价值的服务质量评估、考核体系；还不能很大程度实现顾客满意，特别是涉及到客户利益与部门利益冲突时，往往以损害客户利益而保全部门利益；客户反映的服务问题客户反映的服务问题出险理赔时间太慢/太难 ；承诺的时效达不到；公司税务发票不能及时开具；丢货率、破损率高，赔款不够灵活； 专线走货配载较乱，在公司内部丢货、少货，延误货物时效较多；偏线配载反馈跟踪不到位；二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成4242规范模式的复制机制

36、的缺乏规范模式的复制机制的缺乏主要表现在以下三个方面：主要表现在以下三个方面：规范模式的规范模式的复制机制的缺乏复制机制的缺乏1.1.网点形象与服务网点形象与服务模式的标准不统一模式的标准不统一2.2.各大区、营业部各大区、营业部敬业度与经营业绩敬业度与经营业绩的对应关系不明显的对应关系不明显3.3.各大区存在较明各大区存在较明显的亚文化差异显的亚文化差异二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成4343现状文化问题小结现状文化问题小结 公司的现状文化问题主要集中在规范模式的缺失 、规范模式的复制机制缺乏两方面。 规范模式的缺失问题的主要表现在：1.相关制度、流程的完善及缺失；2

37、.沟通协调的不顺畅以及团队意识的缺乏。问题的解决对于文化的需求，应该是比较清晰的，即在优化层级规范及市场绩效导向文化基础上，强化团队支持导向，并倡导灵活变革导向文化，由此应树立以下文化意识：团队意识、沟通协调意识、支持意识、合规意识、新旧制度（流程）协调意识等。 规范模式的复制机制缺乏问题，其根本原因在于规范模式的缺失。所以该问题的解决也应该在解决规范模式缺失问题的基础上，通过公司内部的培训和共享，进一步完善规范模式，并建立相应的模式复制机制，最后在执行过程中落实复制机制。 公司现状文化问题的解决迫在眉睫，特别是在目前公司飞速发展、快速铺点阶段。如何平衡发展速度与发展质量，从而提升公司整体的价

38、值，将是每一位德邦人必须明确和做出一致决策的首要问题。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成4444公司文化个性特征公司文化个性特征客户导向客户导向规范精细规范精细长远视角长远视角持续改进持续改进激情进取激情进取需提升的个性特征需提升的个性特征团队意识标准规范服务意识期望认知期望认知 诚信，以客户满意度为考核指标 团结和谐、激情四射、有上进心 不断变革、持续改进 一切用业绩说话，讲究快速和效率 更加的规范和专业 务实稳重、可信赖 实现员工价值，员工与公司共同发展 百年基业、国际化、旗帜插遍全国外部认知外部认知 公司有实力 时效性好，速度比较快 务实诚信，有诺必践 服务好，信息

39、化程度高 有创新性，可提供附加服务 公司注重长远利益 员工年轻有激情，比较上进 公司管理比较规范、精细 服务标准不统一 网点形象不统一 价格较高 货物破损比较严重 填单较为麻烦自我认知自我认知 激情进取、拼搏奉献 人本管理 求变创新 客户导向 规范、精细管理 长远发展视角不认可的方面不认可的方面 内部沟通不够顺畅 缺乏良好的团队氛围二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成4545企业文化重塑方向企业文化重塑方向在优化层级规范和市场绩效导向基础上，强化团队支持导向，并倡导灵活变革文化优秀文化基因优秀文化基因不良文化基因不良文化基因公司现状文化类型公司现状文化类型以团队支持、市场绩

40、效、层级规范导向文化并重，灵活变革导向文化为辅公司期望文化类型公司期望文化类型以团队支持导向为主，层级规范导向次之，市场绩效与灵活变革导向均衡发展公司现状文化优势公司现状文化优势公司现状文化问题公司现状文化问题员工期望公司员工期望公司务实稳重、上进好学、客户导向、业绩导向、长远发展、持续改进公司战略对文化的需求公司战略对文化的需求在优化层级规范和市场绩效导向基础上，强化团队支持导向，并倡导灵活变革导向二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成4646标注：标注： 中间橙色图形部分为文化变革导向模型 绿色部分为需要强化的文化导向 灰色部分为需要优化的文化导向 外圆淡黄色部分为四种文

41、化导向存在的问题创新变革创新变革内部整合内部整合外部差异外部差异灵活自主灵活自主稳定控制稳定控制创新意识领先意识整合营销意识目标管理变革意识人本意识团队意识支持意识客户服务意识参与意识沟通意识职业生涯规划愿景管理层 级 规 范层 级 规 范市 场 绩 效市 场 绩 效战略清晰化和共享不够 过于强调目标品牌、网点形象不统一营销模式不统一部门之间沟通不畅 培训、考核机制不健全 对创新的理解不一创新措施未能很好实施新老员工矛盾部门利益冲突流程不完善、不统一组织架构复杂、管理层级过多文件执行效率不高团队支持团队支持品牌意识新制旧度、流程协调流程再造管理制度不健全合规意识客户导向客户导向规范精细规范精细

42、长远视角长远视角持续改进持续改进激情进取激情进取 公司公司企业文化发展方向重塑：在优化层级规范和市场绩效导向基础上，强化团队支持导向，并倡导灵企业文化发展方向重塑：在优化层级规范和市场绩效导向基础上，强化团队支持导向，并倡导灵活变革文化活变革文化二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成4747团队支持文化团队支持文化市场绩效文化市场绩效文化层级规范文化层级规范文化灵活变革文化灵活变革文化（一一）优化层级规范优化层级规范导向导向针对问题针对问题：管理制度不健全，业务流程不完善，文件执行效率不高，组织架构复杂、管理层级过多相关文化意识相关文化意识：合规意识、新旧制度（流程）协调意识

43、、流程再造，风险意识目前公司的主要管理问题及战略文化需求等因素决定了公司对层级规范导向要有足够重视。公司的快速发展，必然会存在发展速度和管理规范的矛盾，而层级规范文化是解决矛盾的关键：优化层级规范文化，会促进公司网点和服务建设的模式化，从而更有利于复制和扩张。优化层级规范导向文化，意味着公司管理制度和文件、政策等的一致性和连续性， 完善制度与流程，精简冗余的管理层级和架构，加强公司执行力及加强公司的信息化建设等。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成4848团队支持文化团队支持文化市场绩效文化市场绩效文化层级规范文化层级规范文化灵活变革文化灵活变革文化（二）优化市场绩效导向文

44、化（二）优化市场绩效导向文化针对问题针对问题：过于强调目标、营销模式不统一、品牌形象不统一、战略清晰化和共享度不够相关文化意识相关文化意识：整合营销意识、客户服务意识、品牌意识、愿景管理、目标管理优化市场绩效导向文化，意味着要优化考核指标，逐步减少以罚代管，以考核代管的行为，考核制定要围绕客户价值创造；加强品牌管理和品牌价值的内部传播；强化公司的愿景管理和目标管理。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成4949团队支持文化团队支持文化市场绩效文化市场绩效文化层级规范文化层级规范文化灵活变革文化灵活变革文化（三）强化团队支持导向（三）强化团队支持导向针对问题针对问题：部门沟通不

45、畅，培训、考核机制不健全，部门利益冲突，新老员工矛盾相关文化意识相关文化意识：人本意识、团队意识、支持意识、职业发展贵规划、参与意识与沟通意识团队支持导向既是公司期望的主导文化类型，又是实现战略目标、解决主要管理问题的关键，因此强化团队支持导向是德邦物流未来企业文化发展的主要工作。强化团队支持导向意味着加强公司各部门之间的沟通，特别是运营与经营部门、各地方营业部与公司总部的直接沟通渠道；通过完善的员工培训体系和选拔机制，提升员工能力和培养人才；鼓励跨部门的合作等。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成5050团队支持文化团队支持文化市场绩效文化市场绩效文化层级规范文化层级规范

46、文化灵活变革文化灵活变革文化（四）倡导灵活变革文化（四）倡导灵活变革文化针对问题针对问题：对创新理解不一、创新措施未能很好实施相关文化意识相关文化意识：变革意识、创新意识、领先意识倡导灵活变革文化，意味着公司不但要逐步培养员工的创新意识，而且更为重要的是提供鼓励创新的平台与氛围。随着市场环境的变化，公司会逐步调整发展战略，以服务创新、技术创新和流程创新为核心的创新需求，将决定未来公司的发展。二、公司企业文化的提炼和形成二、公司企业文化的提炼和形成5151公司公司企业文化管理工作重塑企业文化管理工作重塑 一般性的企业文化建设和策划一般性的企业文化建设和策划 即致力于文化核心内容的策划、文化核心内

47、容本身的推广等。其工作重点是企业文化手册的设计、让员工背诵和记住文化的核心内容、搞一些文化活动等。 企业文化管理企业文化管理 即在公司将企业文化应用于整个管理工作，和企业管理紧密结合。对内重点强调文化在不同管理模块的落实和践行，强调组织管理行为和员工行为的转变。对外注重富含文化内涵的品牌推广，真正做到内外统一。（一）总体上，实现由一般性的企业文化建设和策划向企业文化管理工作的转变（一）总体上，实现由一般性的企业文化建设和策划向企业文化管理工作的转变 总体而言，定位公司企业文化核心，确立企业文化发展导向，这仅仅是公司企业文化工作的一部分。更为重要的是，公司要在继承企业文化工作成功经验的基础上，实

48、现公司企业文化管理工作的深层次转变，即由一般性的企业文化建设和策划转变为适应公司未来发展的企业文化管理，真正实现公司文化的深层次落实和提升，真正实现企业文化核心理念向员工行为及组织行为的转变，从而确保公司企业文化管理工作达到预期目标。三、企业文化管理的意义三、企业文化管理的意义5252 公司已经具备了很好的战略规划，而且公司大部分员工对战略具有较高的认知度。 在愿景确立以后，我们需要做的就是充分加强公司的愿景管理工作。简单说来，在长期规划方面，目标是我们的愿景。要实现愿景，就要清晰和落实我们的战略。让公司的每一位员工清楚并深刻理解公司战略，并落实到自己的日常工作中，是公司未来愿景管理工作的重点

49、。为此我们必须做到：1. 围绕战略核心（网点和服务），进一步使公司战略清晰化、细致化；2. 任何员工都可以清晰的表达公司战略，战略实施成为每位员工的一种行动本能；3. 结合价值观统领下的关键行为准则，让每位员工拥有与公司战略匹配的个人成功战略。（二）充分加强公司愿景管理工作，清晰公司战略，并尽最大可能和员工分享战略（二）充分加强公司愿景管理工作，清晰公司战略，并尽最大可能和员工分享战略三、企业文化管理的意义三、企业文化管理的意义5353（三）针对公司主要问题，强化团队意识、标准规范意识及客户服务意识（三）针对公司主要问题，强化团队意识、标准规范意识及客户服务意识 目前公司的主要问题是规范模式及

50、其复制模式的缺失，在企业文化层面的需求主要集中在团队支持导向和层级规范导向，因此要解决这些问题，必须要强化团队意识、规范意识和客户服务意识。另外要解决规范模式的复制机制缺失问题，必须有规范的模式作为前提。所以规范模式缺失问题是解决整体公司问题的关键点和切入点，针对该问题的解决，提出以下的建议：培训、考核等制度的不完善培训、考核等制度的不完善培训不够全面，涉及基层员工的培训 很少；总部与大区的培训体系没有统 一的标准；储干培训选拔标准单一，提拔的员工 较难胜任岗位工作；考核有效但是不成体系，很多地方没 有考核到；有些考核制度，没有考虑到制定的可 操性、适应性及地区差异。沟通协调的不顺畅沟通协调的

51、不顺畅有些人力资源制度的制定，没有和相 关部门充分沟通；有些考核导致部门争权夺利，只顾 本部门利益；新老员工存在矛盾；部分员工认为考核不透明；员工敬业度和工作环境的改善；1. 1. 人力资源管理问题解决建议人力资源管理问题解决建议问题解决建议问题解决建议 加强人力资源部门与各部门，特别是业务部门的沟通； 通过培训体系提高新员工能力，逐步替代“老带新”的方式，缓解新老员工矛盾； 业绩考核打破部门界限，照顾到整个价值链； 建立全公司统一标准的培训体系； 完善基于胜任能力和价值观导向的干部选拔机制； 建立基于价值驱动要素（而不是成本费用）的考核标准； 相关制度规定，尽量保持稳定、连续； 培养人力资源

52、部门员工自身的创新能力及其对公司业务的 理解能力三、企业文化管理的意义三、企业文化管理的意义5454流程、制度的不规范流程、制度的不规范新流程与旧流程复杂化，没制定统一标准；公司制度、政策、文件等经常朝令夕改， 没有连续性，容易产生扯皮现象；各相同性质的部门流程没有统一制定标准；企划部和品管部的文件有时不结合实际， 没有办法严格按照文件执行。沟通协调的不顺畅沟通协调的不顺畅运营、职能和经营三部门的沟通协调 存在问题，特别是经营部门和运营部门；有些公司文件、制度等的制定没有与 基层员工和相关部门很好的沟通；组织结构复杂、管理层级很多，导致 信息沟通不畅、多头领导等问题。问题解决建议问题解决建议

53、加强部门沟通，特别是运营和经营部门 相关流程、制度、文件及政策的制定，采取跨部门团队沟通 方式； 保持相关制度、政策及文件的稳定与连续； 精简、优化组织结构与管理层级； 规范统一相同性质的部门流程标准；2. 2. 运营模式问题解决建议运营模式问题解决建议三、企业文化管理的意义三、企业文化管理的意义55553. 3. 网点问题解决建议网点问题解决建议相关制度的不完善相关制度的不完善选网点没有成熟完善的标准模式；网点形象不统一；对网点的考核及有关制度的制定，没有考 虑实际业务流程及地区差异（比如广州的 签单标准在北京就不适用，因为北京四环 不允许送货）部门本位主义与沟通协调不畅部门本位主义与沟通协

54、调不畅部门以各自利益为出发点，不顾及公 司的利益，比如营业部之间离得近，就会产生客户资源的矛盾； 营业网点的问题与建议不能有效传达到公 司总部；问题解决建议问题解决建议 建立公司总部与营业网点的顺畅沟通机制； 健全公司选点布局模式，并标准化； 整合营业网点营销方式，形成可供参考的营销模式； 统一各网点的品牌形象；三、企业文化管理的意义三、企业文化管理的意义56564.4.服务模式服务模式问题解决建议问题解决建议制度的不完善与缺失制度的不完善与缺失服务没有统一的标准；没有基于客户价值的服务质量评估、考 核体系；还不能很大程度实现顾客满意，特别是 涉及到客户利益与部门利益冲突时，往 往以损害客户利

55、益而保全部门利益；客户反映的服务问题客户反映的服务问题出险理赔时间太慢/太难 ；承诺的时效达不到；公司税务发票不能及时开具；丢货率、破损率高，赔款不够灵活； 专线走货配载较乱，在公司内部丢货、少货，延误货物时效较多；偏线配载反馈跟踪不到位；问题解决建议问题解决建议 奖励为客户提供附加价值的行为和做法； 培养部门团结协作意识，特别是涉及业务流程的各部门； 建立基于客户价值主张的服务质量评估体系； 完善业务流程，并对具体流程关键点进行评估考核； 新产品、服务形式的创新三、企业文化管理的意义三、企业文化管理的意义5757 通过张德教授对公司文化建设的诊断，表明公司存在的最大的问题通过张德教授对公司文

56、化建设的诊断，表明公司存在的最大的问题就是就是管理的二元结构和文化断层的问题。管理的二元结构和文化断层的问题。 公司在老板的示范和带动下，中层以上表现出了很好的工作状态和公司在老板的示范和带动下，中层以上表现出了很好的工作状态和积极性，但文化上表现出两个断层：积极性，但文化上表现出两个断层： 一、经理队伍与普通员工队伍的断层一、经理队伍与普通员工队伍的断层：中高层经理人员与占绝大多数的一线员工之间对文化存在很大的认识差距，经理人员尤其是中基层经理没有能够很好地把文化传递下去，并把普通员工带动起来，致使文化无法深入一线，也就很难起到凝聚人心的作用。因此，文化落地必须要形成梯队，而且越到基层越不能

57、放松，形成层层把关，一层抓一层的结构，让文化建设深入到基层。 二、二、“白领白领”员工与员工与“蓝领蓝领”工人的断层工人的断层：白领和蓝领在价值取向、行为习惯等方面差别较大，在自然形态下，实质上是二元文化；由于本公司 “白领”队伍文化建设较好， “蓝领”队伍文化建设不足，所以我们看到的还是二元文化，两者之间形成断层。因此，必须加强一线蓝领工人队伍的文化建设力度，并解决好全体员工价值取向一致性的问题。三、企业文化管理的意义三、企业文化管理的意义5858一、经理队伍与普通员工队伍文化断层主要原因在于：一、经理队伍与普通员工队伍文化断层主要原因在于：1、现有文化理念未解决基层员工思想问题：、现有文化

58、理念未解决基层员工思想问题：现有的文化理念主要是从公司发展的角度对中高层管理者提出了要求，但是没有解决基层员工的思想问题，很难对一线人员的工作做出指导，因此需要补充诸如企业作风和员工行为规范等内容对长青法则加以完善。2、基层主管和经理成为文化建设、基层主管和经理成为文化建设“缺失一环缺失一环”：基层主管和经理队伍是距离一线员工最近的一层，他们的思想和行为会对员工的满意度造成很大的影响，他们的管理方式也直接决定了公司决策能否有效地执行。目前基层主管和经理队伍素质参差不齐，管理方法不一，对公司文化的领会和传递不够，致使公司文化无法有效地在基层落实。3、缺乏畅通的内部沟通渠道、缺乏畅通的内部沟通渠道

59、：公司内部尤其是中高层和一线员工之间缺乏有效的沟通平台，上情很难下达，员工的意见也不能很好地反映，不仅造成员工的负面情绪，而且很难在价值观上形成一致。4、公司内部公司内部民主气氛民主气氛有待提高有待提高：员工在民主平等气氛方面的感受得分相对较低，员工认为公司对其尊重关心不够，缺乏民主地位和主人翁责任感。三、企业文化管理的意义三、企业文化管理的意义5959二、二、“白领白领”员工与员工与“蓝领蓝领”工人文化断层主要原因在于：工人文化断层主要原因在于：1、司机外场人员的需求层次有待提高司机外场人员的需求层次有待提高：公司投入大量努力提高司机外场员工的薪酬和福利水平值得肯定，但有效性有待提高。过多地

60、在薪酬上做文章反而会进一步刺激了他们的物质欲望，不利于他们需求层次的提升，不利于他们精神动力的发掘。2、司机外场人员司机外场人员文化宣贯和培训文化宣贯和培训不足不足：目前文化宣传手段以报纸和杂志为主，缺乏对司机和外场员工的文化培训以及文化建设的考核等环节。3、司机外场人员、司机外场人员有针对性的有针对性的文化活动缺乏文化活动缺乏：公司目前在丰富司机和外场员工休闲娱乐生活，提高其精神需求方面的努力仍需加强，公司需要在文化活动的形式以及内容安排上下功夫。4、目前的目前的长青法则长青法则很难在蓝领员工中操作：很难在蓝领员工中操作： 文化设计缺乏针对司机和外场人员的内容，特别是为他们量身定制的文化理念