众帮图书发行有限公司供应链管理

1、众帮图书发行供给链管理4众帮图书发行实施供给链管理优化措施及方案众帮图书发行是一家集图书筹划出版、发行、图书专卖于一体的综合性图书发行公司。经营产品主要有各类考试用书50%、教辅书40%、文学6%、社科4%。公司注册资本2000万人民币。公司创立于1994年，历经多年的开展，与全国300余家出版社建立了良好的业务关系，并成为复旦大学出版社武汉发行站，经济联、法律联中大局部出版社的湖北地区代理。现已开展成为湖北地区高校图书的主要配送中心。众帮图书发行占地15000平方米，地处湖北出版文化城内，固定资产逾千万。现有员工100余人，其中80%以上具有大专以上的学历。中高级职称人数占30%。公司谨奉“

2、众帮图书以文化产业全面提升生活质量的企业理念，追求卓越完美，专注于图书文化产业，传播知识财富，全体员工用实际行动实现“和谐创新，团结高效的公司精神，以“诚信第一，读者第一，效劳第一为标准，缔造中国图书文化产业第一品牌。公司以“考天下试，读众帮书为经营口号，面向全国，一方面致力于大学教材、图书馆及各院系资料室的图书配送销售，另一方面积极组织出版大学教材教辅，考试辅导，社会热门题材，精心筹划推介学术带头人的学术成果，编辑结集出版了一大批书籍。众帮图书发行拥有良好的经营环境，制度健全，管理标准，全程采用ERP系统，方式灵活，业务广泛，并已建立了众帮网上书店、众帮培训中心。同时，重组业务流程，整合营销

3、网络，加大出版发行力度，调整人力资源结构，并将在“中国光谷核心商务区投资6000万元建立华中地区最大的图书大厦，开拓集团化运作的新模式。目前，根据价值链中不同环节的定位和职能，公司采用以下三种商业模式：1批发模式20教材类出版物，包括大中专教材和中小学课本，在各类零售书店中几乎不上架，根本不通过市场渠道销售，所以用书学校“方案、“征订主要手段。这种模式定位于整个商流的中间位置，与上游出版单位和下游学校都是购销关系，对上游出版单位的出版动态和产品信息了如指掌，本身不主动开拓终端，通过为下游提供采购、仓储、运输等效劳表达销售价值。2零售模式在武汉各大高校及专业图书批发市场建立零售门店，以折扣优、供

4、货快、本钱低等条件效劳用户，将营销的主要精力放在开发、维护终端客户上，掌握一手的需求信息，与用户保持着非常好的关系，拥有相对稳定的客户群。3电子商务模式随着网络的普及，而因为网络书店没有营业时间和店面空间的局限，信息容量超乎想象，运营费用比拟低廉，网上购物越来越被群众接受。通过互联网提供书目信息查询、购书登记等效劳销售图书。与一般连锁企业相比，图书的品种非常多，一般年经营几十万种、年新增十几万种。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比一般连锁企业多，图书包件不象其他商品那样有固定的容量规格，都需要拆包核查，有些货物为了快速面市，需要不经入库就发出。这对物流管理在响应速度、操作效率

5、、本钱和管理精度上提出了较高的要求。而由于图书出版发行行业整体的不标准，图书ISBN普遍存在一码多书的情况，造成账目和实物管理上很难做到真正的单品管理，给库存管理、发货、退货管理带来非常大的不良影响。另外，公司的上游出版社，粗放式的管理和不标准的操作，使之不能及时获得相应的信息，并需要付出一些无效劳动。从我在该公司实习期间，发现该公司整个供给链管理存在以下几个方面问题：1供给链管理观念落后。企业根本没有设置供给链管理部门，所谓的供给链即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输，而不是有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置上依然按照职能来设定部门，存在21在各部门各自

6、为政，相互不联系，企业内部供给链脱节情况。2企业虽已建立了管理信息系统MIS，但这些系统大多用于内部管理，在书业链上没有形成有效的信息流。以书目信息为例，上游出版商做一遍，自己又在数据库里再做一遍，而下游零售店进货后还得再做一遍。信息的分段存储和单独使用，不仅造成链中的功能重叠、效率低下，而且使已建成的信息系统成为一座座信息孤岛。由于出版社和书店双方的信息链断裂，下游零售信息大量电子采集数据对上游出版社往往没有实际帮助，上游大量编辑信息不能及时有效传递对下游也起不到作用。至于那些本应用来推动书业链运转的读者需求信息，那么更是流转不畅。公司想要了解读者需求，只能依靠发行员“跑片时所收集的一些零星

7、信息，或滞后期限很长的销售统计数据。而对需求分析至关重要的每日销售数据，零售店往往不能将其迅速整理上传到公司的数据库。因此，在现有的书业链中，信息流的滞塞使其无法发挥连接需求和出版的功能，更谈不上对整条供给链运转的推动了。3书业供给链的战略伙伴关系尚未完成其一，由于我国的出版发行市场主体发育不充分，生产要素流动性差，市场机制作用未得到充分发挥，外加上利益机制和习惯影响使得图书编、印、发的链资源不能共享非常突出，节点企业都努力拓展并独占自己的供给渠道造成资源浪费，信息阻隔不畅通，节点企业互相挤兑现象明显。公司与上游图书供给商出版社、中盘批发和代理发行商没有形成战略合作关系，无法保证图书质量稳定，

8、影响自身声誉。最后各自管理各自的库存，加上管理水平不一造成图书总体库存居高不下，严重影响整个图书供给链的整体效益。其二，在市场竞争日益剧烈，销售毛利率趋于下降情况下，不断地向出版商压价，把供给商的让利作为公司新收入来源之一。供给商考虑退货本钱隐藏自己真实本钱，以各种理由和手段变相提价，作为对公司反响。双方在价格上进行搏弈，把渠道伙伴作为产业利润的来源，导致双方无法建立相互信赖协作的关系。4物流水平效率低下公司内部的分销物流存在五大类问题，造成物流运营无法优化，80的时间忙于救火，无效、低效的操作很多，不仅物流本钱居高不下，还经常成为业务部门抱怨的对象。物流部门往往陷入被动局面，投入大量的人力、

9、物力来改善效劳时效、效劳质量，但自己跟着跑得很累，效果却不明显。通过深入调研，物流环节存在的这些问题，不是单纯从物流入手就能解决的，大局部是在上游业务环节没有解决而集结并传递到物流环节，或者物流部门与业务部门不能有效的信息共享造成的，所以解决的根本途径并不在于物流本身，而在于如何理顺物流部门和业务部门之间的关系，在流程、信息上做好衔接，将上游的问题就在前端解决31。1核心问题商品编码不唯一造成图书难以管理，导致库存帐实不符，物流操作效率低。通过扫描、手工录入的方法将图书的ISBN直接作为商品编码，进行商品的销售和库存管理。由于ISBN的不唯一，造成无法实现真正的单件书本的管理，在物流上表达为账

10、实核对的困难。商品编码的不唯一带来两个关键问题32：第一，库存数据准确率很低，帐实不符。在单本书销售时，操作人员在系统中选择了出货品种并将实物扫描出库，由于商品编码都是同一个，所以信息系统不能自动识别扫描的实物是系统中选择的书目是否一致，这造成库存的帐与实销的数目不符，再加之图书品种繁多，更加难以核对。这种情况的长期存在，企业的库存数据不准，直接导致每次盘点耗时都比拟长，且经常出现上万码洋的资金缺口。第二，物流操作效率低，出错率高。这种商品编码一对多的关系，使扫描设备、信息系统货位管理等简化操作的手段只能得到局部应用。即使系统中通过技术能实现单品管理，在操作上必须设定多个标识来判断，也会引起操

11、作时间增长。2订购流程问题第一，订购渠道长，导致中转时间退货延迟。一直采用传统订购渠道，即将订单由各学校收集整理报到各分店，各分店逐步上报本公司，再汇总到出版社，图书出版后再按反方向逐步下发。这条渠道中间环节较多，图书分布过程复杂，公司要等图书积压到一定数量后才能下发，所以客户预定图书“中转时间长，到书率不高，同时也存在缺失书，发错书的现象。23第二，缺乏采购收货原那么的约定，使物流部门收货时完全以供给商为主导。业务部门缺乏与物流部门关于采购到货原那么的约定，业务部门只核定单，物流部门仅管收发货物往往不能杜绝如无订单到货、到货超过订单量、多批次到货、到货期限超延情况等，本来是公司主动提出用书需

12、求因无采购收货原那么导致物流部门被动的执行供给商流转过来的单据和货物。第三，无法及时得到商品的采购到货方案或通知，无法提前对库房、人员等做出合理安排。由于出版行业的运作习惯和对供给商管理的历史惯例，供给商一般不能在到货前提供到货通知或到货方案，物流部门因无法提前预期到货时间及到货量，无法提前对收货做出合理安排，如库区整理、人员调整安排等。容易出现到大量到货的收货时间过长或者集中人力忙于收货影响发货的情况。另外，没有到货通知单经常造成到货批次与定单数目不吻合现象时有发生，另到货无法与同一批次定单匹配正确，不利于后续的采购跟踪和采购付款管理。24第四，收货单据种类较多，物流制单繁琐。物流部门在收货

13、时需要区分大量的与销售性质相关的信息，制作多种类型的收货单，如收货单、收货回执单、收货汇总分发单、部门分发收货单等，非常繁琐，影响物流效率。3库存管理问题对于需要拆分和组合的书目没有标准的商品加工指令和操作流程图书中经常存在成套的图书拆分发出或单本组合的情况，但目前几乎没有标准的商品加工指令和操作流程，常出现实物拆分或组合但系统中没有发生单据记录或手工库存帐没有记录的情况，导致库存帐实不符，核对困难。缺乏盘点差异调整的规那么和流程对于盘点差异的调整，缺乏明确的规那么和流程，存在大量盘点差异的调整长时间滞后，业务和物流的库存账目不符的现象。缺乏明确的滞销品、污损商品处理流程图书分销企业由于采购付

14、款是按销结算，库存管理的压力不大，对于滞销品、污损商品的处理很不及时，半年、一年处理一次属于正常现象，甚至没有相应的处理流程，这造成大量不能用于销售的商品存放在仓库里，降低仓库使用率，加大供应链本钱。4发货环节问题第一，主配、预分货物缺乏明确的物流处理原那么，导致客户效劳水平低。该公司的库存管理部门会根据库存、销售情况在分店没有订单的情况下把货主配到门店，另外将货物预分给了提前提供定单的需求方。这时图书到货后，由于物流部门无法得到合理分货需要的信息，如各分店的销售方案、历史销售数据等，系统也没有支持到货缺乏的分货模型，物流部门很难做出合理的分货决定，往往浪费时间又遭到客户、门店或业务部门的抱怨

15、。第二，缺乏合理的发货指令变更程序。对于发货指令执行过程中的变更，缺乏合理的变更程序，业务部门变更发货指令的随意性较强，导致物流操作效率的浪费。255反向物流问题由于采购环节缺乏控制和合理的分析造成的退货量大，物流处理退货的压力大。因为图书分销企业在采购付款上是按销结算，库存大在资金占用上几乎不存在压力，为了满足市场的需求大量备货，到后面滞销图书大批向出版社退货，物流的收退、清点、整理和付退工作压力很大。缺乏合理的并通过E-系统化的退货流程。缺乏标准并通过E-系统化的退货申请、审批、执行的流程，使退货方在退货时点、退货品种、数量、退货出库和退货指令的对应上有一定的随意性，给物流部门的收退工作带

16、来很大影响。物流部门无法提前得到退货方案或通知，无法判断退货是否符合规定，无法提前对库房、人员等做出合理安排。图书类大局部品种都是可退的，所以大规模的集中清退回出版社和平时多批次的少量退货都较多存在，因物流部门无法提前得到退货方案或退货通知，加之无法判断退货是否适宜，极大影响了物流的正常收退秩序和效率。收退中没有客观的不良商品判断标准业务部门对不良品的定义比拟模糊，物流在实际操作中很难执行，容易出现对不良品的判断凭主观或随意性强的情况。5供给链的支撑条件亟待改善目前公司物流硬件条件差，根底设施不配套，各种搬运、包装、分拣、加工等机械设备、场地仓库和运输工具落后；软件现代化程度底，人员素质不高，

17、物流信息系统尚未建立或运行不佳，管理水平也跟不上，仅仅是在零售终端采用条码标识。加之在储运单元和货运单元，条码技术运用不够，实行人工点货，极大的降低仓库管理效率，增加了过失概率。另外公司建有企业内部局域网，在信息平台建设上领先一步，但是利用度却不高，只是在网上公布书目信息，提供购书信息，多数仍局限于邮件形式传递相关信息，并没有实现真正意义的电子数据交换。26通过以上分析，我认为公司供给链可以归结以下两个主要问题：一是没有系统的流程管理，建立一套适宜的流程，并持续改良，使各节点之间的接口顺畅；二是没有集成的业务、物流信息系统，不能及时交换数据，共享链间信息。供给链作为一种系统管理思想，不能从各个

18、职能部门或功能领域割裂开来进行管理。公司要想发挥供给链系统优势，就必须对整条供给链进行集成管理，组织供应链上下游链节的资源优势，保证最终用户的需求得到最大满足。为了实现这一目标，必须把公司内部以及节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程，通过对供给链的信息流、资金流、物流进行有效的控制和协调实现全局最优，以适应在新的竞争环境下消费者对图书供给的高质量、高柔性、低本钱的要求33。由于供给链集成是在没有产权约束的条件下进行，上下游企业之间的商务往来倾向于维护自身的局部利益，这就是供给链集成所要求的系统优化价值指向难以建立在坚实的基础之上。所以供给链上下游企业如何通过积极努力，建立相互信任、关系

19、稳固、风险共担、利益共享的机制是供给链集成的核心。1转变观念观念转变是整个供给链建设中最根底最重要的一环。传统的管理模式和供给链有着根本的区别，前者强调劳动分工和专业化，后者那么重视系统的集成，不仅关注内部资源而却关注企业外部资源，突出一体化整合思想。转变不仅局限企业内部，而却涉及外部企业战略关系的系统变革。如果缺乏系统环节支持，很难取得成功。建议众帮公司在供给链系统设立中所做的第一件事情就是要引进专业供给链管理人才，在企业内部宣传供给链管理思想，公司也可以聘请专业管理咨询公司借助于他们丰富经验和专业的知识技能完成供给链设计。2供给商战略伙伴关系的建立主要原因是公司采购，如果没有稳固的供给关系

20、导致公司断货，将直接影响到27公司的销售和声誉。同时如果没有战略联盟的保障，公司对于采购不确定性的担忧也将增加库存水平。任何联盟关系都是建立在协同的战略目标根底之上，因此本公司及其上游出版社必须确立对双方都有鼓励作用的供给链合作战略目标打破供给链渠道成员之间一种此消彼长的博弈，彻底解决每一方都想从对方多拿利益，以提高自己的经济效益，从而导致价格折扣不统一，信息彼此封闭，设施重复建设实际上对双方共同利益都造成损害的行为。公司应该选择适宜的供给商合作伙伴，建立利益共享战略联盟，将下游和供给商捆绑成一个整体，将传统的对抗力量转变成为合作力量，使双方能够利用各种信息技术实现双方的信息互享，优势互补34

21、，使得交易各方通过交易合作实现低本钱向购书者提供更高的价值效劳目标，从而使双方明确了共赢的方向。3信息集成建立统一的信息平台，采用标准的数据格式和标准的文档传输方式，使参与其供给链的企业能够共享信息，并最终将信息优势转化为竞争优势。在供给链管理中，信息流占有异常重要的地位，包括前馈的信息流需方向供方流动，如读者需求、征订数字、进货单等和反响的信息流35供方向需方流动，如供货目录、发货单等)。这两个方向的信息流带动了供给链上资金流和物流的运转，将出版商、发行商、直到读者连成一个整体。另外与各节点企业在系统软、硬件选型上做到开放、兼容，并且与上下游建立准标准化图书编号，用INTERNET平台实现供

22、给连信息互通36。这样防止供给链各结点的POS系统的图书实时销售信息以及库存信息，货运信息在多极中的失真，扭曲放大现象，也为各点准确科学的预测提供客观数据。4工作流协调在传统的市场竞争中，门店之间、发行商之间、出版商之间进行着争夺市场份额的竞争，彼此以对方为对手，但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争。因为消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合。所以竞争与对抗应在供给链的根底上进行37，应在顾客、分销商、供给商之间，贯穿供给链网络，进行物流、资金流和信息流的整合，实现供给链一体化。如图4-1所示，本公司应与上游企业打破传统经营理念，再造商业竞争体系，

23、按供给链一体化战略进行规划，同时配备一流的信息支撑系统和配送系统38。28敏捷化供给链是指在竞争、合作、动态的市场环境下，由假设干供需实体(自主、半自主或附属)构成的快速响应环境变化的动态供给网络。敏捷化供给链的显著特征在于:供给链环境的不确定性较大、持续变化;构成供给链的供需实体之间具有竞争、合作、动态等多种性质的关系;对环境的变化具有快速的响应能力39。1敏捷供给链管理系统的特点在Internet/Intranet、电子商务等平台的根底上，敏捷供给链管理系统与MRP II,ERP及现有的供给链系统相比，具有以下特点：1系统性。敏捷供给链作为一种新的管理思想与方法，是对参与供给链中的相关实体

24、之间的物流、信息流及资金流进行方案、协调、调度与控制，提高供给链中所有相关过程的运作效率和所有环节确实定性，在最大化整体效益的前提下，实现各实体或局部利益的最大化或满意化，因此必须坚持系统化原那么。2信息共享。在敏捷供给链管理中，对物流和资金流进行有效的管理与控制依赖于正确、及时的相关信息;预见并降低供给链中各环节的不确定性，提高各环节29的运作效率需要正确、及时的相关信息；发挥信息在物流、资金流中的缓冲作用40，用信息的有效利用换取物料、资金等物理资源的低耗；提高供给链系统对顾客及市场变化的敏捷性需要正确、及时的相关信息。3利益协同性。企业或企业联盟的各种行为都是围绕企业或企业联盟价值最大化

25、这一最终目标展开的。敏捷供给链管理的内在机制在于各成员利益的协同一致。因此必须坚持利益协同性原那么，根据相关实体的供需协作关系，明确各自的责任，义务与利益，使供给链中的各个成员在共赢的利益根底上平等合作、取长补短、互惠互利。4组织虚拟性。由于市场的变化和不可预测性，敏捷供给链的重要特征之一就是供给过程不断重构的动态性41。为了对敏捷供给链实施有效管理，客观上要求供给链有效运作的企业组织结构具有灵活的动态性。2敏捷供给链的管理系统运作模式1以订单协同为核心的敏捷化管理运作模式来提高顾客满意度，快速的响应市场42。虽然众帮发行公司实现了围绕图书商品的进、销、存、退等业务流程的流水管理，因其处于连接

26、出版社与消费者读者的中间环节。通过订单这个载体传达了从最终客户到供给商的需求信息，那么订单的下达、响应和满足是供给链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的根底和最终目的。本公司以订单协同为重心，实现订单的快速响应就是本供给链各协同业务的核心。整个供给链优化是以时间为根底的竞争优势，必须建立一整套对市场环境反响敏捷和迅速的系统。2建立完善的客户效劳管理系统与客户加强沟通以此提高对帐速度、准确率、客户问题反响速度和解决能力。更好地为客户提供效劳是本公司实施供给链末端管理的核心所在。而集中收集和管理客户信息即是根底性的工作。借助于计算机通讯技术网络运行的客户关系管理系统对客户进行自动市

27、场细分的根底上为客户提供一个即时、互动的个性化效劳。可以成立客户效劳中心，专门负责加强书店与出版社、读者和销售店之间联系和沟30通，接待客户的查询、咨询等各种问题和处理客户投诉。对与客户有关各种问题进行负责，以维系和强化与客户的关系。通过联系记录，购置记录，效劳记录等建立客户资料库，使零散的客户信息系统化。在公司范围内实现对客户信息的共享，也使业务人员变动的情况下能够保持连续性。通过客户关系管理培养企业最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极偏好和偏爱。所谓供给链的精益化是把精益生产(Lean Production)的概念引入供给链的优化策略中来，其本质思想就是为了以最小的本钱和消耗向

28、顾客提供各种价值，对供给链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供给链的效率和效43。要实现这一目的，很显然，仍然需要通过信息管理技术的广泛应用，与节点企业形成信任、开展合作，对供给链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组BPR等手段。1实施供给链一体化战略整合促使管理流程良性循环，将对整个供给链进行方案、协调、操作、控制和优化，其目标是要将顾客所需的图书能够在正确时间、按照正确的数量、正确的质量、正确的状态送到正确的地点，并使总本钱到达最小化44。其流程从市场需求调研、采购方案拟订、供货商管理、库存管理、本钱控制、综合评估、绩效考核到业务队伍专业化打造等等。始终坚持这

29、样一个观点，那就是去“管理企业采购的商品和效劳，而非“买企业要的商品或效劳。2采用第三方物流突破瓶颈目前的物流瓶颈是影响本公司开展的一个最大障碍。因企业内部存在物流配送管理与技术落后、本钱高、效率低、资源利用水平不高等问题。无法投入大量资金自建有规模、效率高的配送中心。因此利用供给链协调运作的创新理念，另辟蹊径把物流业务外包给有实力的专业物流合作伙伴，突破配送瓶颈在竞争中占有一席之地。通过对图书销售物流进行整合，把物流业务从主业剥离，构造第三31方物流，实行独立化运作，可以到达瘦身强体、精干主业的目的，可以使企业把更多的精力用于提供更多的精品图书和市场营销等主营业务，有利于提高企业的核心竞争力

30、。实行物流的独立化运作，可以取得专业化分工的效率和规模化效益；通过对库存商品资源整合和提高物流效率，可以降低整个图书供给链商品库存水平，加速资金周转；图书商品的集中储存，可以减少仓库面积，降低仓储保管费用；通过使用专用运输集装工具，可使众帮公司获得如下好处：降低本钱；使企业更加集中于核心业务的开展；改良效劳质量；获得信息咨询；获得物流经验；减少风险。3进行业务流程重组1实施公司内部流程梳理和优化供给链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔膜，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三方面：第一，企业部门内部的BPR。手工业务流程

31、中存在很多重复和无效的业务处理环节。如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作。计算机完全可以取消这种业务，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重复，业务不重复。第二，部门之间的BPR。企业应该根据部门之间的角色重新设计和构造公司的业务流程对原来垂直型的组织结构进行改变，建立扁平化管理组织45，按书种类别设计部门从而有利于对书目实行全面控制使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。第三，企业之间的BPR46。为了使供给链上的企业交流大大增加，这就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR以实现对供给链的有效管理。书业企业在竞争格局中的企业与它的同业者、新

32、的业态进入者、供给商、顾客之间都表现为一种对立的竞争关系，首先不仅要应对同类书店之间的竞争，还要面对网络出版，电子出版物，音像制品等新产品、新技术对传统的纸介质图书的冲击，同时还面临出版社、中盘发行商、批发商的加扣威胁，甚至读者的讨价还价。这样一种竞争致使链上各节点企业间的效率损耗，增加了图书供给链的总本钱，降低了对市场读者的现实需求的反响速度和效劳质量。公司必须要认识到供给链中的节点企业合作竞争的重要性，希望通过到达一致的观念，建立相互间的信任，确立共同的战略目标，即降低本钱，提高顾客满意度以及效劳水平，扩大图书市场等建立一条合作双赢的和谐的图书供给链。建立和谐的节点企业关系，倡导合作竞争，

33、实现“双赢。通过上述建议下面对整个流程做个优化梳理：第一，针对涉及业务部门和物流衔接的流程，去除不必要环节，简化重复环节，整和相关联业务板块进行梳理和优化。首先对已有流程进行梳理，理清相互关系，检查是否有缺失的重要流程。然后运用流程管理的方法，评估现状流程的问题，根据管理原那么和需要确定改良方向，然后找出改良的空间，实施优化47。第二，流程优化并E-系统化下来。第三，尽量将不确定的问题在业务环节处理，第三方物流公司只负责执行业务指令。第四，特别注重信息的传递，即各种单据、报表等指令和反响性信息。2建立集成的业务、物流信息系统为了保障业务部门、第三方物流之间及时的信息共享，应该建立集成的业务、物

34、流信息系统。可以把物流使用专业的物流系统与业务部门的ERP等系统集成，通过接口传递信息；也可以是业务部门和物流部门使用同一套系统，这集成的信息系统打破了两者之间的信息壁垒，使物流能及时获取到业务指令，减少迂回的沟通和等待48。针对众帮公司已存在业务流程漏洞用图4-2及表4-3来描述如何做到精益化管理355众帮图书发行供给链绩效评价绩效评价一直被看作方案和控制的重要组成局部。绩效评价的目的主要有两个:一是判断各方案是否到达了各项预定的性能指标，能否在满足各种内外约束条件下实现系统的预定目标;二是按照预定的评价指标体系评出参评方案的优劣，做好决策支持，为进行最优决策选择系统实施方案效劳。纵观国内外

35、绩效评价的大量研究成果，我们可以发现目前的研究主要集中在以下几个方面:绩效评价的模型与框架;绩效评价指标的选取;绩效评价研究的分析技术方法等49。其中，绩效评价模型方面的主要成果包括供给链委员会的供给链运作参考模型SCOR,Robert Kaplan和DavidNorton的平衡记分卡(BSC),Eric Kohler的作业本钱法(ABC),Lambert和Terranc的经济价值增值法(EVA)等;绩效评价指标的选取那么从过去单一的财务指标开展到包含各种非财务指标的综合指标体系；绩效评价的分析技术方法那么包括比拟分析法、比率分析法、专家评价法、标杆法、模糊综合评价法、层次分析法等等50。本论

36、文在这里重点研究图书发行业供给链绩效评价模型的选择以及指标体系的选取。首先介绍供给链绩效评价模型中最为常用的BSC和SCOR，并对二者进行简要分析和比拟。1平衡记分卡BSC该模型最早于1992年由Robert Kaplan和David Norton提出，并在后人的研究中得到进一步的丰富和开展。平衡记分卡模型使用一套财务和非财务指标来描述整个组织的绩效。其初衷是将组织的战略与策略行动具体化以创造组织竞争优势，将组织的战略和策略转换成绩效目标与绩效指标，作为战略衡量与管理体系的架构，重点考虑从不同的角度进行平衡测量与评价。该模型从四个角度来评价组织的绩效:财务、顾客、内部业务流程及革新与增长角度5

37、1。1财务角度2顾客角度3内部业务流程角度4革新与增长角度该模型在对供给链绩效进行评价时，提供了较为全面的多维的绩效评价角度；指出了供给链绩效各个角度之间的因果关系；强调长期、连续的评价；并且强调从战略高度进行绩效评价。但是其的缺点表现在:没有考虑竞争者的位置；没有提供与竞争者有可比性的相对评价角度;没有提供将宏观指标分解的途径，仅从宏观方面提供全面评价的角度使得针对供给链这种复杂系统绩效评价缺乏可操作性。2供给链运作参考模型SCOR该模型是由供给链委员会(Supply Chain Council,SCC)开发支持。1996年，美国波士顿两家咨询公司PRTM和AMR为了帮助企业更好的实施供给链管理，实现从功能管理到流程管理的转变，成立了供给链委员会，并于当年发布了供给链运作参考模型。迄今为止，该模型己经发行了8个版本。它是第一个标准的供给链参考模型，这个模型主要由三个局部组成:供