富兴集团绩效管理框架设计方案——以KPI为核心的绩效管理系统课件

1、公司目标业务单位/部门目标岗位目标个人利益团队利益公司利益绩效绩效管理管理战略规划经营目标与计划经营检讨远景,任务,价值和侧重点3年5年战略与目标年度经营目标与关键行动按照年度计划落实执行绩效监控与检查年度经营分析诊断对年度目标和关键行动进行规划,明确行动方案总重点 财务结果客户满意度 市场份额 员工激励和满意度让整个公司参与进来经营管理目标经营管理目标与计划与计划绩效考核绩效考核战略规划战略规划绩效结果绩效结果用于分配用于分配和激励和激励绩效辅导绩效辅导与监控与监控12345企业使命远景企业战略规划成功关键因素(CSF)战略性财务KPI和非财务KPI落实KPI指标体系KPI 指标体系结构KP

2、I 指标库常规KPI指标改进KPI指标经营检讨机制KPI 指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接对接ABC经营计经营计划和绩划和绩效目标效目标经营计经营计划和绩划和绩效目标效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI 指标KPI 指标KPI 指标管理要项管理要项行为指标常规KPI指标改进KPI指标管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标.是对关键绩效指标的补充.管理要项的设置应针对哪些对实现公司目标有重要作用,有难以用KPI衡量的关键管理领域和活动,而非所有的领域和活动.管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门或归口的职能管理部门确定.行为指标由与纳入

3、考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成,是为改进KPI指标状况服务服务的.确定行为指标时,要考虑与改进KPI指标相关的行为模式由哪些,并从中找出有问题的行为要项,并将这些要项转化为行为指标予以考评.行为指标由被考评者的直接主管与其沟通后确定.分解分解对应改进KPI指标全过程的沟通全过程的沟通计划辅导检查反馈员工主管计划确认方案反馈员工主管反馈指导反馈求助员工主管反馈纠偏反馈说明员工主管反馈鼓励反馈改进绩效文化绩效文化绩效激励绩效激励战略目标战略目标绩效指标与目标绩效指标与目标绩效计划与标准绩效计划与标准绩效辅导绩效辅导绩效评价与反馈绩效评价与反馈改进与再计划改进与再计

4、划确定绩效计划绩效辅导数据收集绩效诊断绩效反馈再计划PLANDOCHECKACTIONREPLAN绩效计划阶段主管和员工双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本考核期间的绩效目标和方案绩效辅导阶段绩效实施阶段是主管和员工共同实现目标的过程，主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作效能；下属应定期汇报工作进度，就工作问题咨询主管绩效考核及反馈阶段主管与员工共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标集团战略集团目标集团策略目标分解部门策略目标分解与SWOT分析部门/SBU目标绩效辅导绩效评价与反馈个人考核指标

5、确定部门目标分解个人目标行为指标二级二级KPIKPI确定确定个人绩效循环个人绩效循环绩效管理基本框架战略规划绩效结果应用于分配和激励经营管理目标与计划绩效监控绩效考核 明确使命追求 设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实 年度经营方针,目标的制定制定企业年度计划 主持企业年度计划会议主持经营检讨会,确定改进计划与部署改进行动 明确考核结果与否动工资的挂钩关系明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金和福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系 主持经营检讨会和中期述职会,评估与考核中高层的业绩,明确考核结果的比例关系与下属企业或部门签订业绩合同 依靠绩效报告,关注绩效

6、变动状况,动态调整工作关系及时提供关键资源和重点支持战略规划绩效结果应用于分配和激励经营管理目标与计划绩效监控绩效考核战略规划部人力资源部企业管理部或总裁办及财务部门职层绩效评价特征绩效评价方式绩效周期高层管理者及利润中心中层管理者基层管理者或基层员工基于经营绩效达成的KPI考核以任职资格为基础,基于策略目标实现的KPI考核KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核述职报告KPI考核述职报告KPI考核行为考核半年季度月度职层绩效评价特征绩效评价方式考核目的指标的产生指标的来源以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略服务的在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解来源于组织的战略目标与

7、竞争的需要以控制为中心,指标体系的设计和运用来源于控制的意图,也是为更有效的控制个人的行为服务通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的来源于特定的程序,及对去行为与绩效的修正指标的构成及作用收入分配体系与战略的关系通过财务指标与非财务指标相结合,体现关注短期利益兼顾长期利益的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程与KPI的值,权重相搭配,有助于推进组织战略的实施基本为财务指标为主,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱节与组织战略的相关程度不高,当与个人绩效好坏密切相关KPI 体系构建体系构建战略导向的KPI体系与传统绩效考

8、评体系的区别建立建立KPI体系一般由两条主线体系一般由两条主线: 按照组织结构分解按照组织结构分解, 目标目标-手段方法手段方法; 按照主要按照主要流程分解流程分解, 目标目标-责任方法责任方法.KPI指标体系经营流程分解组织结构分解目标手段目标责任KPI 体系构建体系构建组织目标一级单位目标一级单位目标二级单位目标二级单位目标二级单位目标二级单位目标KPI 体系构建体系构建降低成本市场职市场职研发职研发职营销职营销职生产职生产职指标指标提升客户满意度市场职市场职研发职研发职营销职营销职生产职生产职指标指标依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系体系KPI 体系构建体系构建战略与远景战略

9、与远景财务角度财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者?内部运营角度内部运营角度我们的经营效率如何?学习与发展角度学习与发展角度我们的员工感觉如何?面对未来我们由哪些能力和创新优势?客户角度客户角度我们以何种形象展现给客户?依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系实例体系实例KPI 体系构建体系构建指标类别指标侧重指标名称净资产收益率,总资产收益率,销售利润率,成本费用利润率,总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收状况周转率资产负债率,流动比率,速动比率客户满意度,新客户销售比例,老客户销售增长比例,客户流失率,客户投诉率相对市场占有率,新产品销售比例,财务效益状况资本运营状况偿

10、债能力状况服务状况市场状况正品率,返修率,工艺达标率,原材料一次达标率准时交付率,人均产能,人均销售额,设备有效利用率质量状况效率状况培训覆盖率,人均培训是数,培训投入占销售收入比率,核心人才六十率,人才适配度技术与产品储备度,土地储备量,产品开发梯度学习状况发展状况财务指标客户指标内部运营指标学习与发展指标具体的选择方法具体的选择方法n 标杆基准法标杆基准法: 通过选择业界最佳企业或流程.行业标准作为基准,来牵引本企业提升绩效;n 成功关键分析法成功关键分析法: 通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控;n 平衡计分卡平衡计分卡: 通过建立包括财务指标与非财务指标的总和指标体系对企业

11、进行绩效监控.KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择方法指标的选择方法KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键业绩模块(又成为KPI维度);再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于度这些要素进行量化考核和分析,须将要素细分为各项指标,即KPI.n 通过鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企业KPI维度,业就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标. 主要设计三方面的问题,第一企业为什么成功,过去成功靠什么,有哪些成功要素;第二分析过去的成功要素种,哪些能使企业持续成功,哪些已成为障碍;第三企业文莱的

12、战略规划是什么,未来成功的关键是什么.n 进一步分解.对模块进行解析和细化,即明确KPI要素.n 确定KPI.对于一个要素,可能有众多用于反映其特性的指标,当根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作,需要对众多指标进行筛选,已最终确定KPI.筛选的原则筛选的原则有效性, 量化性, 易测算性KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择优秀优秀的分的分公司公司市场领先市场领先客户服务客户服务利润增长利润增长组织建设组织建设某旅游公司分公司成功关键分析某旅游公司分公司成功关键分析KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择KPI 维度确定以后,要进行进一步的解析.通过解析主要解决

13、以下问题:1)每个维度的内容及目标是什么? 2)如何保证这些维度目标的实现? 3)每个维度目标实现的关键措施和手段是什么? 4)维度目标实现的标准是什么?市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润人员纪律文化客户服务利润增长组织建设某某旅旅游游公公司司分分公公司司KPI 要要素素解解析析市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力市场拓展力市场拓展力品牌影响力品牌影响力当期接待团次当期接待团次当期接待人次当期接待人次当期营业收入当期营业收入品牌知名度品牌知名度新业务销售比例新业务销售比例新客户数量新客户数量KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择成功关键

14、分析法成功关键分析法(实例实例) - 选择汇总公司级选择汇总公司级KPI（四）（四）指标类别指标侧重指标名称当期接待团次,当期接待人数,当期营业收入新客户数量,新业务营业增长率品牌知名度客户满意度,客户投诉数量客户档案管理市场竞争能力市场拓展能力品牌影响能力客户满意度客户资源管理回款速度,期限, 坏帐数量办公费用,业务招待费用应收账款费用控制纯利润目标达成率骨干人才离职率纯利润人员市场领先客户服务利润增长总公司制度政策执行情况员工总和满意指数纪律文化组织建设KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法(实例实例) - 确定部门级确定部门级KPI（五）（五）优秀

15、优秀的部的部门门成本控制成本控制客户服务客户服务任务完成任务完成组织建设组织建设餐饮部成功关餐饮部成功关键因素分析键因素分析任务完成任务完成客户服务客户服务。客户满意程度客户满意程度客户投诉情况客户投诉情况客户投诉处理客户投诉处理客户满意度客户满意度客户投诉次数客户投诉次数客户投诉处理周期客户投诉处理周期策略目标分解法策略目标分解法(步骤步骤)KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择业业务务价价值值树树分分析析关键驱动因素分析关键驱动因素分析策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )确定企业战略确定企业战略（一）（一）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择策略目标分

16、解法策略目标分解法( (步骤步骤) )业务价值树分析（二）业务价值树分析（二）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率资产负债率息税前利润销售成本原料成本销售完成存货周转净资产收益率周转资产.固定资产人工成本策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )关键驱动因素分析关键驱动因素分析（三）（三）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择投资回报增加收入提高生产力和效率,降低成本增加,保留和满足客户(目标市场)-创新 -运作优异 -客户服务开发关键能力改善信息回去环境改善公司文化,促进战略执行开发新产品树立品牌开发和改进客户

17、关系改进运作和供应链流程服务客户滞后指标领先指标滞后指标领先指标领先/滞后指标提升公司价值领先/滞后指标投资回报总收入数据业务收入比率利润率数据业务市场占有率大客户满意度新增业务用户数投诉/咨询处理及时率工程进度完成率业务安装及时率障碍修复及时率出局线对利用率被考评的新产品创意数量主要员工保留率员工能力评估与发展平衡计分卡系统实施策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )一级一级( (公司公司)KPI )KPI 指标确定（四）指标确定（四）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择提升公司价值策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )二级二级( (部门部门)KPI )KPI

18、 指标确定（五）指标确定（五）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择企业财务策略目标企业策略目标分解企业客户策略目标企业流程策略目标企业成长策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解部门客户策略目标部门流程策略目标部门成长策略目标企业战略目标年度经营重点一级(公司)KPI一级KPI直接落实的二级KPI响应策略目标的二级KPI部门KPI的构成KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择企业战略目标与经营重点部门策略目标与计划重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上上汇汇总总绩绩效效

19、KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择战略目标与经营重点企业 KPI一级KPI体系企业领导人绩效指标部门 KPI部门负责人绩效指标部门职责二级KPI体系策略目标分解(平衡计分卡)提取提取KPI 分解KPI 体系构建体系构建KPI 指标的选择指标的选择战略目标与经营重点企业一级KPI部门二级KPI战略目标与经营重点战略目标与经营重点职业行为标准任职资格职业化行为标准岗位绩效指标部门职能岗位职责绩效绩效管理管理理念理念公司公司KRA&KPIKRA&KPI、部门部门KPIKPI体系体系部门业绩管理流程部门业绩管理流程岗位说明书岗位说明书员工绩效管理制度员工绩效管理制度/

20、/程序程序年度综合评定办法年度综合评定办法薪酬薪酬激励激励体系体系绩效理念：企业追求绩效的强弱程度和特殊习惯+ +使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩考核与奖惩管理卓越良好普通+ +财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程价值观与信念5个基本要素对领先企业缺一不可可供选择的可供选择的控制协调与激励控制协调与激励“杠杆杠杆”控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平主要的协调杠杆：财务控制和计划主要的协调杠杆：财务控制和计划/ /流程流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营

21、单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈业绩反馈高级经理根据

22、财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织结构组织结构职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命使命/ /抱负抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ - CEO奖惩奖惩 年终考评时表扬”部门之星” 透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施+ +卓越良好普通人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程价值观与信念富兴的绩效理念分析富兴的绩效理念分析公司有明确的使命，公司上下对使命的认知正在加强运用业绩目标

23、以激发潜力销售公司对需自负盈亏的角色认知比较明确倾向较严格控制财务指标目标的设定不够有效缺乏完善的绩效反馈机制“优存劣汰”的奖惩管理不足未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径不足缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确、合理的KPI以反映真实情况变化并探讨问题根源需加强员工的事业发展机会规划与沟通需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制尽快明确目标设定机制和KPI制度加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理检验财务指标的适应性细化流程管控手段和指标建立有效的薪

24、酬奖励和员工事业发展机制建立公司基本的价值体系和信念员工个人员工个人发展发展薪酬薪酬激励机制激励机制岗位岗位设计设计招聘招聘绩效管理绩效管理制定关键业绩指标KPI签订业绩合同向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同财务指标顾客指标流程指标学习与成长指标集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现RMRRRMMMMMMMMRRR 为制定下年目标作准备业绩月报表月度经营总结季度经营总结通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表上季经营计划上月经营计划全集团的业绩审核会各项目公司

25、的业绩审核会业绩月报表项目公司的项目公司的下属部门下属部门季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营计划集团集团高层领导财务部经营管理部项目公司项目公司高层领导财务部门管理部门季度经营总结月度业绩达成总结需提交的材料需提交的材料企业发展部/市场策划经理四、七、十、一月初，会议前一周四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天第 月/年度绩效考核表考核人：被考核人：第第 1 季度绩效考核表季度绩效考核表考核人：被考核人：%零分=（部门人员职能工资总额*浮动工资比例）KPI系数 当浮动工资比例取30%时：奖金总额= 4.8万30% 1.2 = 1.728 万 当浮动工资比例取40%时

26、：奖金总额= 4.8万40% 1.2 = 2.304万n 每月度，由人力资源部负责组织对各职能部门进行绩效考核。n 每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。n 设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下： 从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。 挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值集团公司职能部门月度绩效考核集团公司职能部门月度绩效考核得分曲线及计算公式得分曲线及计算公式得分200绩效目标（万元）基本目标的70%基本目标10070150计划目标挑战目标100+ （150 1

27、00） -计划目标 基本目标实际完成值 基本目标B段的计算公式为150+ （200 150） -挑战目标 计划目标实际完成值 计划目标C段的计算公式为BAC 100 -基本目标实际完成值A段的计算公式为绩效管理基本流程绩效管理基本流程集团集团目标目标确定确定部门部门目标目标确定确定岗位岗位目标目标确定确定绩效管理不仅仅是结果评价绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程更强调过程个人个人绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施过程过程辅导辅导绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈企业企业战略战略部门部门经营经营检讨检讨部门部门目标目标分解分解上下上下沟通沟通确认确认行为行为标准标准计划计划调整调整持续改进持续改进

28、PDCA员工绩效管理程序员工绩效管理程序开始制定月度工作计划月度工作辅导与监控本月工作回顾和下月工作安排考核宣传动员下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反馈沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉时间责任人输出 绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 个人绩效目标（该职位应付责任中的个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）重点）对上级绩效的贡献（从总目标自上而下对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）分解确定重

29、点）1.1. 对相关部门绩效的贡献（从横向流程分对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）析确定重点）绩效目标绩效目标对绩效目标内容的分类描述对绩效目标内容的分类描述 中基层部门主管：中基层部门主管： 绩效考核目标绩效考核目标= =绩效目标绩效目标+ +衡量指标衡量指标+ +改进点改进点 一般性工作人员：一般性工作人员： 绩效考核目标绩效考核目标= =工作计划工作计划+ +衡量指标衡量指标+ +改进点改进点 事务性工作人员：事务性工作人员： 绩效考核目标绩效考核目标= =应负责任应负责任+ +例外工作例外工作+ +衡量指标衡量指标 例行性工作人员：例行性工作人员： 绩效考核目标绩效考核目标

30、= =工作量工作量+ +准确性准确性 设立绩效考核目标设立绩效考核目标-因岗位而异因岗位而异绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段绩效目标必须符合绩效目标必须符合SMART原则原则:q 具体的(Specific)q 可衡量的(Measurable)q 可以达到的(Attainable)q 相关的(Relevant)q 以时间为基础的(Time-based)设立绩效目标的标准设立绩效目标的标准绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段价价值值职位职责

31、对总体目标贡献流程责任职位职责计划目标 职位职责工作活动的量与质绩效辅导绩效辅导-主管做什么？主管做什么？ 1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或 计划的过程。通过辅导，可以帮助员工 不断地改进工作方法和技能，随时纠正 员工行为与目标的可能性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双 向沟通”制度的过程。 3、收集和记录员工行为或结果的关键事件 或数据。绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段v 保证员工有任务去做v 按要求的标准去做v 在规定的时间内完成v 使工作趋于熟练化 管

32、理者应具备的能力管理者应具备的能力 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能 检查工作过程，给与支持，评价最后结果绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 管理者应具备的能力管理者应具备的能力q 明确规定所期望的员工应达到的绩效水平q 诊断员工在绩效上出现问题的原因q 通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习q 与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益绩效计划阶段绩效计划阶段绩

33、效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段挖掘员工个人职业发展的潜力对员工的职业生涯选择提出建议帮助员工作出最适当的选择支持员工达到预期目的管理者应具备的能力管理者应具备的能力了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称在组织内部为员工的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现策略绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段绩效考核中的绩效考核中的角色角色HRD- 考核制度的制定 HRD与各部门与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HRD与管理者的共同责任与管理者的共同责任-绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者各级管理者-绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 1.综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。 2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,