工作分析与职位说明书编制培训课件

1、工作分析与职位说明书工作分析与职位说明书编写培训编写培训内容提要内容提要 一、工作分析目的、意义与作用一、工作分析目的、意义与作用 二、工作分析（部分）术语二、工作分析（部分）术语三、工作分析流程与方法三、工作分析流程与方法 四、职位说明书编制流程与撰写（含示例）四、职位说明书编制流程与撰写（含示例） 五、华信惠悦五、华信惠悦“组织职位与绩效薪酬一体化组织职位与绩效薪酬一体化”咨询项咨询项目介绍及工作推进目介绍及工作推进目目 录录 一、工作分析的目的、意义与作用1 1、工作分析与职位说明书的含义；、工作分析与职位说明书的含义；2 2、工作分析与职位说明书的意义；、工作分析与职位说明书的意义；3

2、 3、工作分析在人力资源管理中的用途；、工作分析在人力资源管理中的用途；4 4、工作分析在人力资源管理中用途的解释；、工作分析在人力资源管理中用途的解释；5 5、工作分析三条基本原则。、工作分析三条基本原则。1、工作分析与职位说明书的含义、工作分析与职位说明书的含义工作分析：又称岗位分析工作分析：又称岗位分析岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。职位说明书：职位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：职位基本信息、岗位设置目的、主要职责、任职要求（年龄、学历、专业、工作经历等），岗位关系、决策责任与权限等信息。工作分析，产出的是工作分析，产出的

3、是“职位说明书职位说明书”2、工作分析与职位说明书的意义、工作分析与职位说明书的意义什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？VISIONVISION愿景愿景STRATEGYSTRATEGY战略战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCESS CRITICALSUCCESS FACTORSFACTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？工作分析及职位说明书能够把组织实现战略的 职责职责落实到具体组织成员落实到具体组织成员，确保组织正常运转

4、，支持组织目标的实现。工位分析与职位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标工位分析与职位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标2、工作分析与职位说明书的意义、工作分析与职位说明书的意义在人力资源管理系统中，工作分析和岗位评估是最基础的工作工作分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。工作分析工作分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划岗位评估人员规划工作分析与职位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础工作分析与职位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础3、工作分析在人力资源

5、管理中的用途、工作分析在人力资源管理中的用途工作分析工作分析工作再设计工作再设计预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给定岗定编定员定岗定编定员明确岗位任职要求明确岗位任职要求 明确岗位工作职责明确岗位工作职责岗位评估与职位分类岗位评估与职位分类 员工能力素质模型员工能力素质模型绩效考核指标及标准绩效考核指标及标准职位定薪标准与调整职位定薪标准与调整对工作做什么、如何做、对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做为什么做以及何时何地做进行描述进行描述职位对任职者在知识、技职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面能、能力及其他特质方面的要求的要求员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价

6、标准作为薪酬决策基础的工作作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征和人的相关特征成果成果在在HRMHRM中的应用中的应用 培训需求分析培训需求分析 职业通道设计职业通道设计 工作工作 分析分析4、工作分析在人力资源管理中用途的、工作分析在人力资源管理中用途的解释解释 确定确定/修正组织结构及定编定岗：修正组织结构及定编定岗：对岗位的设置进行重新检讨，确定合理编制 协助招聘：协助招聘：根据岗位的任职要求，进行招聘面试，匹配岗位胜任关键要素 绩效考核：绩效考核：根据职位说明书中对主要职责内容的明确，定义绩效考核指标 提供岗位薪资评价标准：提供岗位薪资评价标准：根据岗位价值大小、工作繁简难易程度等，核定

7、其薪资 职位管理：职位管理：确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动 提供有关培训与开发的资料：提供有关培训与开发的资料：可按其工作要求培训所需知识、技能 让员工了解其工作性质，明确职责和权利让员工了解其工作性质，明确职责和权利5、工作分析三条基本原则、工作分析三条基本原则岗位岗位针对针对“岗位岗位”，而非针对，而非针对“人人”； 是是有关岗位的，有关岗位的，不是不是关于人的关于人的着重岗位着重岗位应该应该做的工作做的工作, ,而非而非目前正在目前正在做的做的分析岗位的职责，而非岗位的明细分析岗位的职责，而非岗位的明细目目 录录 二、工作分析（部分）术语1 1、工作分析定义分解；、工作分

8、析定义分解；2 2、工作分析常用术语；、工作分析常用术语；3 3、术语示例说明；、术语示例说明；4 4、术语之间的关系；、术语之间的关系；1、工作分析定义分解、工作分析定义分解 职位职位 职责职责 任务任务(关键任务关键任务) 步骤步骤 关键点关键点 动作动作2、工作分析常用术语、工作分析常用术语 工作要素（工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位工作中不能再继续分解的最小活动单位 任务任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作活动为了达成某种目的而进行的一系列工作活动工作要素集合工作要素集合 职责职责(Responsibility)：为了在某个关键工

9、作领域取得成果而完成的一系列为了在某个关键工作领域取得成果而完成的一系列任务的集合任务的集合 职权职权(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。进行决策的范围和程度。2、工作分析常用术语、工作分析常用术语 职位职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职责集合职责集合 职务职务(Job)：也称工作，是指组

10、织中承担相同或相似职责或工作内容的若干：也称工作，是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的职位的集合集合。 职级（职级（Class)：同一职系中，工作繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所：同一职系中，工作繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有有职位的集合职位的集合，同时也是确定员工薪资待遇的重要依据。，同时也是确定员工薪资待遇的重要依据。 任职资格任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的最低最低的知识、技能与能力要求（专业、工作经验、工作技能、能力的知识、技能与能力要求（专业、工作经验、

11、工作技能、能力/素质）素质） 业绩标准业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。的质量与效果进行评价的客观标准。3、术语示例说明、术语示例说明酒店服务人员负责客人接待任务酒店服务人员帮助客人搬运行李酒店服务人员帮助客人把行李放在架上工作要素职责4、术语之间的关系、术语之间的关系工作要素工作要素任务任务职责职责职位职位职务职务职权职权职级职级工作要素工作任务职位工作职责职务图1-1图1-2目目 录录 三、工作分析流程1 1、准备工作；、准备工作；2 2、资料收集；、资料收集；

12、3 3、分析资料。、分析资料。工作分析流程工作分析流程准备准备工作工作收集收集资料资料分析分析资料资料工作分析流程相对简单，但工作繁琐，工作量较大，工作开展时需要各任职工作分析流程相对简单，但工作繁琐，工作量较大，工作开展时需要各任职人员保持耐心和细心！人员保持耐心和细心！工作分析流程工作分析流程前期准备前期准备确认收集信息的类型确认收集信息的类型确认工作信息的来源确认工作信息的来源确定收集信息的方法确定收集信息的方法信息收集信息收集信息整理信息整理职位说明书职位说明书体撰写体撰写信息的信度、效度分析信息的信度、效度分析1、工作分析、工作分析准备工作准备工作准备工作收集资料分析资料1 1、建立

13、工作分析项目小组、建立工作分析项目小组 建立工作分析小组（人力行政部负责组织协调），分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时保证分析活动开展的独立性。2 2、了解公司战略、组织、流程、了解公司战略、组织、流程 工作分析及职位说明书的编写源于公司战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要有较好的理解。1、工作分析、工作分析准备工作准备工作准备工作收集资料分析资料3 3、选择被分析部门及岗位、选择被分析部门及岗位: : 为了保证分析结果，应首先选择有代表

14、性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望得到怎样的配合。4、选择信息来源、选择信息来源: : 信息来源有：公司现有组织架构、各部门职责划分、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督职位、岗位内外部客户、工作分析人员等的反馈。在收集整理信息时注意： u 不同来源的信息差别 u 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见u 应结合实际，不可照抄照搬2、工作分析、工作分析收集资料收集资料准备工作收集资料分析资料收集资料收集资料是工作分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括职位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该

15、能够回答下列问题： 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么是

16、该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环

17、境？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）位的人员所必需的能力和个人素质）2、工作分析、工作分析收集资料收集资料方法方法1 1：从组织、流程入手。：从组织、流程入手。我们需要收集到组织设计、业务流程我们需要收集到组织设计、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：及管理流程等资料，如下一页的例子：工作职责工作职责q Aq B

18、q Cq 工作任务工作任务q Aq Bq C岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C2、工作分析、工作分析收集资料收集资料某公司参考样板某公司参考样板2、工作分析、工作分析收集资料收集资料岗位岗位A岗位岗位B岗位岗位C方法方法2：从现岗位入手：从现岗位入手工作职责工作职责q Aq Bq Cq个别面谈个别面谈集体面谈集体面谈直接观察直接观察 员工工作日志员工工作日志/ /记录记录调查问卷调查问卷工作实践工作实践 从现有岗位入手，可采用的方法从现有岗位入手，可采用的方法 2、工作分析、工作分析收集资料收集资料如何从现岗位收集资料如何从现岗位收集资料工作实践法工作实践法 工作实践是指工作分析人员实

19、际从事该项工作，在工作过程中工作实践是指工作分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。掌握有关工作的第一手资料。 采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在能力、工作技巧、环境等方面的要求。 这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用。观察法观察法 工作分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容工作分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职位信息归纳整理为适合的文字资料。位信息归纳整理为适合的文字资料

20、。 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息2、工作分析、工作分析收集资料收集资料如何从现岗位收集资料如何从现岗位收集资料问卷法 通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。 问卷调查表法问卷调查表法即根据工作分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由岗位任职者填写后回收整理， 提

21、取出岗位信息。核对法核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法 通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。单独面谈和团体面谈。 此法较适于职能管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。 此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。工作日志/记录 根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。提炼，取得所需工作信息。问卷调查表法和核对法的样本问卷调查表法和核对法的样本某

22、公司参考样板某公司参考样板2、工作分析、工作分析收集资料收集资料 在这次岗位职责梳理和职位说明书编制工作中，公司根据营销中心人力资源在这次岗位职责梳理和职位说明书编制工作中，公司根据营销中心人力资源总部下发的总部下发的职位说明书模板职位说明书模板进行各岗任职人员填写，直接上级审核，部门进行各岗任职人员填写，直接上级审核，部门经理复核，人力行政部二次复核修改、确认的方式。经理复核，人力行政部二次复核修改、确认的方式。 为加快理顺职能系统纵向职能定位和职责分配，北方销售公司作为为加快理顺职能系统纵向职能定位和职责分配，北方销售公司作为“组织职组织职位和绩效薪酬项目位和绩效薪酬项目”试点单位之一，岗

23、位职责梳理与职位说明书编制工作，后期试点单位之一，岗位职责梳理与职位说明书编制工作，后期工作在此资料收集阶段将具体做法如下：工作在此资料收集阶段将具体做法如下：1）对于通用性岗位，主要采用访谈法对于通用性岗位，主要采用访谈法，针对业务代表、业务主管、办事处经理、办事处职员岗位。通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认工作分析所需相关材料是否完整、客观、准确。2）对于职能部门专业模块分工的岗位对于职能部门专业模块分工的岗位：一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。2、工作分析、工作分析收集资料收集资料面谈准备面谈准备获得应答获得应

24、答面谈开头面谈开头澄清澄清结束面谈结束面谈反馈反馈工作面谈步骤工作面谈步骤2、工作分析、工作分析收集资料收集资料工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见实而非观点或偏见要引导整个面谈过程要引导整个面谈过程把对方带回主题把对方带回主题让对方有时间思考让对方有时间思考明确规定面谈目标明确规定面谈目标事先准备有关资料事先准备有关资料让面谈者做好准备让面谈者做好准备采用较友好的方式采用较友好的方式营造一个较为宽松的环境营造一个较为宽松的环境去除偏见去除偏见保持目光接触保持目光接触解释面谈的目的解释面谈的目的告诉对方你要记一

25、些笔记告诉对方你要记一些笔记获得对该工作的总体认知获得对该工作的总体认知时间约定时间约定地点安排地点安排- -不受干扰之处不受干扰之处2、工作分析、工作分析收集资料收集资料核查一下是否已获得了所有的信息核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力感谢对方所投入的时间和努力趁还比较记得细节时写出岗位说明书趁还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改讨论和修改使用提问和倾听技

26、巧使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面及时澄清任何不清楚的方面3、工作分析、工作分析分析资料分析资料分析资料分析资料: 对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。以下以营销中心人力资源总部以下以营销中心人力资源总部职位说明书模板职位说明书模板分析为例分析为例分析资料分析资料职位基本信息职位使命该职位名称、直接上、下级职位、所在部门、所属模块等主要工作职责内外部关系及权限绩效衡量指标任职资格描述本职位的主要作用、职责概述根据重要性排序，填写本执行应执行的重要职责和工作任务工作在青啤内外部的关系及岗位管理权限针对岗位主要职责设定的绩效

27、考核指标学历专业要求、工作经验、能力素质要求、资格证书等目目 录录 四、职位说明书编制流程与撰写（含示例）1 1、岗位描述的书面结果；、岗位描述的书面结果；2 2、职位说明书的格式；、职位说明书的格式；3 3、岗位描述、岗位描述职位使命；职位使命；4 4、岗位描述、岗位描述工作职责；工作职责；5 5、岗位描述、岗位描述绩效衡量指标；绩效衡量指标；6 6、岗位描述、岗位描述任职要求。任职要求。1、岗位描述的书面结果、岗位描述的书面结果岗位描述的书面结果是职位说明书岗位描述的书面结果是职位说明书u 岗位描述是在岗位分析基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。u

28、 从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。u 岗位描述的流程如下：确定岗位确定岗位说明书说明书的格式的格式逐项进行逐项进行职责描述职责描述讨论讨论反馈和反馈和确认确认职位说明书（例）职位说明书（例） 所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心 职位序列技术职务：工程师职位名称： 技服工程师 职责范围和工作结果工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果责任范围 独立负责/ 与人合作/ 协助衡量标准 数量、 质量、时间、满意度等 1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调

29、试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例 2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度 知识与能力描述 1、职业礼仪职业礼仪l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l 表现愿意帮助客户的态度l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、客户意识客户意识l 理解助理工程师在客户满意中的作用l 能对客户的要求做出迅速有效的反应l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l 能让客户积极参与

30、到与他们项目有关的决策中来 干活就得干活就得有考核有考核上什么岗上什么岗干什么活干什么活有什么能力有什么能力上什么岗上什么岗职位说明书职位说明书定义哪些定义哪些内容？内容？职位说明书包括哪些内容？职位说明书包括哪些内容？（一份完整的职位说明书应包括哪些内容？）（一份完整的职位说明书应包括哪些内容？） 该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ 如何定义该任职者的责任和权力? 该职位需要和外部有什么样的互动关系? 该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？ 该职位的工作环境和工作地点怎样？ 该职

31、位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?2、职位说明书的格式、职位说明书的格式岗位说明书格式因不同岗位分析岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简目的而不同，可繁可简用于记录对该职位主要工作职责的逐项描述职责的细化和落实在具体的工作项目上即表现为主要任务每项工作职责完成所占用的大致时间占本职位全部日常工作时间的百分比，各项职责的时间百分比之和应为100描述本职位的主要作用、职责概述描写该职位的所有职责中最有难度或挑战性的内容，不一定是最重要的职责内容，一般描述某个结果较难达成而非过程的难度主要描述本职位对于人员管理和预算管理的权限，填

32、答“是”或“否”2、职位说明书的格式（续、职位说明书的格式（续1）主要描述现阶段对该职位各项工作职责的考核方法或考核指标主要描述该职位需要沟通的对象、沟通单位、沟通的目的、主要内容及成果和沟通频率2、职位说明书的格式（续、职位说明书的格式（续2）任职资格：任职资格：用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准3、岗位描述、岗位描述职位使命职位使命职位使命：用简练而准确的语言来描述本岗位在公司及部门中存在的职位使命：用简练而准确的语言来描述本岗位在公司

33、及部门中存在的目的和作用目的和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程职位使命（示例）职位使命（示例） 人力资源部经理人力资源部经理的职位使命的职位使命根据根据公司人力资源策略，组织制定、组织制定、解释并协助解释并协助各部门推行公司各项人力资源政策、制度，以以吸引、保留、激励和开发公司人力资源，形成人力资源管理良性机制。4、岗位描述、岗位描述工作职责工作职责 说明岗位所负有的说明

34、岗位所负有的职责职责以及工作所要求的以及工作所要求的最终结果最终结果 为达到职位使命，工作主要在哪些领域中开展？按工作模块拟为达到职位使命，工作主要在哪些领域中开展？按工作模块拟写，在各工作模块中逐条拟写具体职责、相应工作任务写，在各工作模块中逐条拟写具体职责、相应工作任务 岗位岗位长期长期及及经常性经常性的工作的工作, ,而不是短期或临时性工作而不是短期或临时性工作 按照岗位职责的按照岗位职责的重要性重要性顺序填写顺序填写, ,重要的职责填写在前面重要的职责填写在前面 职责描述字数要求：每条职责描述最好应不超过职责描述字数要求：每条职责描述最好应不超过3030个字个字4、岗位描述、岗位描述工

35、作职责工作职责职责条目确定职责条目确定 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的责的5%5%。未被逐条详细描述的。未被逐条详细描述的“其它其它”职责所占用的时间一般不超职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的过该岗位完成所有职责工作时间的10%10%。 紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。并在一个小标

36、题下做概要描述。4、岗位描述、岗位描述工作职责工作职责职责描述句式规范职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么需要做什么”的以的以动词开头动词开头的语句的语句，如：可用，如：可用“起草起草”、“审核审核”、“执行执行”、“指导指导”等具体动词的，尽量避免用等具体动词的，尽量避免用“负责负责”等笼统的词。等笼统的词。 用动词描述岗位职责的具体工作任务时，对每一项任务尽可能提供具体用动词描述岗位职责的具体工作任务时，对每一项任务尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用的例子来描述，避免只使用“管理管理”、“监控监控”等字眼，而是描述出管理监督的等

37、字眼，而是描述出管理监督的具体事项。具体事项。4、岗位描述、岗位描述工作职责工作职责岗位描述岗位描述职责描述职责描述格式格式 动词动词 对象对象 结果结果做了什么做了什么对什么对什么/对谁对谁什么结果什么结果制订、监督和控制制定并监督执行合理有效调配或整合部门年度预算部门工作计划内外部资源以保证开支符合业务计划以指导员工顺利完成工作保证及时准确实现公司所下达的目标培养、提高贯彻落实建立完善下属的管理能力和业务能力公司的各项政策和制度部门管理规范为公司发展储备人才提高部门工作效率和质量形成良好的部门工作氛围4、岗位描述、岗位描述工作职责工作职责职责对应的主要任务描述通常包含的内容职责对应的主要任

38、务描述通常包含的内容1）行为动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示： 动词动词 宾语宾语 目的描述目的描述 收集 财务数据 审核各部门提出的预算费用需求 执行 财务预算模型分析 支持公司下年度财务规划 统计 客户数据 向公司管理层汇报老客户流失率 清洁 机房设备 按照清洁手册的排班要求，保证正常操作 驾驶 员工班车 在工作日接送员工上下班 检测和修理 报损的机器设备 每天，或根据需要 4、岗位描述、岗位描述工作职责工作职责 总的来说代表了岗位的总的来说代表了岗位的主要产出主要产出 描述了工作的描述了工作的成果成果而非过程而非过程 每一说明描述了单独的每一说明描述了单独的 、不同的最终结果、不

39、同的最终结果 不是广义的，含糊的说明不是广义的，含糊的说明 每一个说明都是每一个说明都是没有时限没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变的，如果岗位没有改变，职责不会改变职责说明职责说明动词举例动词举例 决策或设定目标决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性一般性管理联系协助控制监督协调

40、工作职责描述（示例）工作职责描述（示例） 部门经理层面示例（主要是对外、对上的职能）部门经理层面示例（主要是对外、对上的职能）u1、根据要求、根据要求 （方针）（方针） 制定部门业务重点（执行方案），确保制定部门业务重点（执行方案），确保工作（政策）有效执行（贯彻）。工作（政策）有效执行（贯彻）。u2、沟通（协商）内容（议题），确保与客户有效合作（业务推、沟通（协商）内容（议题），确保与客户有效合作（业务推广）。广）。u3、激励人员的绩效，确保团队高效运作（提升人员的能力，以、激励人员的绩效，确保团队高效运作（提升人员的能力，以符合部门业务发展需要）。符合部门业务发展需要）。u4、制定（拟定）

41、业务的重点，建立的架构，引进系统，以保、制定（拟定）业务的重点，建立的架构，引进系统，以保障业务的推广。障业务的推广。u5、解决议题，确保方面的工作无障碍的实施。、解决议题，确保方面的工作无障碍的实施。工作职责描述（示例）工作职责描述（示例） 操作层面一般职位（示例）操作层面一般职位（示例）u1、维护、维护信息，更新信息，更新数据，以保证数据，以保证信息（数据）的准确。信息（数据）的准确。u2、收集、收集数据，提供数据，提供分析，完成分析，完成报表，以提供决策依据。报表，以提供决策依据。u3、针对、针对事务，沟通（联系）事务，沟通（联系）事项，安排事项，安排时间，以顺利完成时间，以顺利完成工作

42、。工作。u4、其他：进行、其他：进行分析、草拟分析、草拟方案、负责方案、负责行政事务、处理行政事务、处理资料、资料、操作操作业务、收付业务、收付、发放、发放、准备、准备如何描述工作（示例）如何描述工作（示例）工作职责工作职责工作任务工作任务工作要素工作要素董事会秘书董事会秘书提供董事长所要求的速记提供董事长所要求的速记准备和保存月董事会记录准备和保存月董事会记录董事会速记董事会速记 整理速记记录整理速记记录 打印董事会会议记录打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸在打字印机中插入打印纸 确定打字

43、机的边距确定打字机的边距4、岗位描述、岗位描述工作职责工作职责岗位描述岗位描述职责职责特点特点 明确岗位的主要产出明确岗位的主要产出 重点放在结果上重点放在结果上 不受时间影响不受时间影响 清晰明显的清晰明显的 可衡量可衡量 体现岗位特点体现岗位特点 有多项应负责任时，按其重要性排序有多项应负责任时，按其重要性排序5、岗位描述、岗位描述绩效衡量指标绩效衡量指标 绩效衡量指标是可以用来有效衡量任职者在岗绩效衡量指标是可以用来有效衡量任职者在岗位上的绩效表现的位上的绩效表现的“岗位产出岗位产出” 绩效衡量指标可以是定量的，也可以是定性的绩效衡量指标可以是定量的，也可以是定性的 绩效衡量指标是一个名

44、词绩效衡量指标是一个名词 衡量指标着重于最重要的绩效指标衡量指标着重于最重要的绩效指标（indicators）绩效衡量指标（示例）绩效衡量指标（示例）序号部门经理主要职责绩效衡量指标1制订本部门的年度预算，并结合具体情况监控预算计划的执行，以保证开支符合业务计划。预算的执行率2根据公司的中长期发展规划，制定本部门的年度工作计划，并监控其执行，以指导员工顺利完成工作。计划的合理性3合理有效调配或整合内外资源，保证及时准确地实现公司所下达的目标。目标完成率4通过有效方法，培养、提高下属的管理能力和业务能力，为公司的长远发展储备管理人才。员工素质提高程度、关键员工流失率、人员结构/配置合理性5贯彻落

45、实公司各项管理制度，建立和完善部门管理规范，以提高工作效率和质量，形成良好的工作氛围客户满意度6、岗位描述、岗位描述任职要求任职要求任职资格：任职资格：用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准学历及专业要求：学历及专业要求：填写胜任本岗位所需要的学历程度和专业名填写胜任本岗位所需要的学历程度和专业名称。如：本科学历，财务专业。注意，不是填写任职者本人的称。如：本科学历，财务专业。注意，不是填写任职者本人的学历和专业。学历和专业。工作经验及相关岗位

46、经验：工作经验及相关岗位经验：填写胜任本岗位所需要的工作经验填写胜任本岗位所需要的工作经验要求和相关岗位的任职经验要求。如：具备要求和相关岗位的任职经验要求。如：具备5年工作经验，从年工作经验，从事人力资源管理工作事人力资源管理工作3年或以上。年或以上。所需专业知识：所需专业知识：填写符合岗位工作要求的必需的专业知识。如：填写符合岗位工作要求的必需的专业知识。如：法律知识、财务知识等法律知识、财务知识等6、岗位描述、岗位描述任职要求任职要求任职资格：任职资格：用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准所需专业证书：所需专业证书：如该岗位需要专业的资质认证，则应在此处填如该岗位需要专业的资质认证，则应在此处填写说明。如中级会计师职称、人力资源管理师等。写说明。如中级会计师职称、人力资源管理师等。能力要求：能力要求：根据对该岗位的能力要求在对应的能力等