苹果公司的市场竞争战略

1、精选优质文档-倾情为你奉上苹果公司的市场竞争战略一、公司背景苹果计算机公司1976年开创以来，一直是美国最为成功的新崛起的公司。到80年代，它已以其开创性的苹果型个人计算机赢得了100多万家客户，并与坦边小型无线电公司一起占领了个人计算机领域中的霸权地位。截至1984年9月26日，苹果计算机全年的总销售额已达到15亿美元。苹果公司与IBM公司在美国计算机市场的竞争角逐中获得了很大成功，这对苹果公司来说当然是值得自豪的。鉴于IBM在其个人计算机产品销往家庭时所遇到的困难和在个人计算机零售市场上所遭受的惨败，可以说在计算机行业短兵相接的竞争中，苹果公司已成为真正击败IBM的第一个竞争对手。到80年

2、代中期，苹果公司已将精力集中在一个甚至更为远大的目标上，向IBM个人计算机在办公室市场上的垄断地位提出挑战。根据某种估计，商业界所购买的计算机，占到美国市场上销售的个人计算机的2/3左右。苹果公司以其两种较大功率的个人计算机小有成功地赢得了部分商业界的购买者，这两种个人计算机便是苹果型和丽莎机。接着，它又试图将其1983年首次推出的麦金考计算机代替IBM个人计算机产品的办公室用计算机。二、产品开发正当苹果公司的工程师在为市场的宠儿苹果型电脑作各种改进时，一位名叫雷斯金的工程师，凭着多年从事苹果电脑工作的经验，直觉地认为苹果型电脑使用的科技决不能满足社会大众的需要。 对神秘电脑技术感兴趣的人，对

3、苹果型能满足他们的计算要求，但对真正大众化、人人都能使用这一技术的要求，苹果型及其后续产品均不能满足。为此，雷斯金想开发一种人人都能使用的新型电脑，他甚至把这种电脑的最初名字叫"人人电脑"。为了使电脑更容易操作，雷斯金设计了一种新的"用户面"。这一界面使人们以图形等方式进行人机对话，而不必使用计算机语言。使用者通过鼠标来进行操作，它可以在荧光屏上做许多键盘输入所不能做到的事，使操作更简便、快捷。雷斯金将这种新型电脑命名"麦金考"。三、市场定位在投入大量人力、物力进行科技开发的同时，麦金考小组增加了行销人员，展开了市场分析。参与策划的人

4、员每两周聚会一次，投入大量时间讨论市场定位问题，找出目标使用者，确定麦金考的使用对象，以及决定如何与潜在使用者沟通这些新要领，以便开创出一个崭新的市场。策划人员创出了一个新词-"知识工作者"，以这类人为销售对象。策划人员确定：“知识工作者”是接受过专业训练的人士，从事将信息及构想整理，拟定计划、报告，分析资料、备忘录以及预算书的工作。他们通常坐在办公桌前工作，工作内容大半为解决各种问题。"知识工作者"的外延甚广，有大公司的专业人员，有自己在家开业的顾问，还有仍住在宿舍里的大学生。因此，知识工作者分布在各年龄层、行业、公司以及各地，大部分都未接触过电脑。如

5、果他们必须使用电脑，也不必每天8小时坐在键盘前操作，只是他们的许多工作离不开电脑。麦金考的推出，使计算机的操作变得简单易懂，正迎合了这些知识工作者们的需要。粗略估计，全美这样的知识工作者约有250万，非常有市场潜力，而且从现实状况看，知识工作者当中很少有人拥有个人电脑。个人电脑的使用者现在局限于乐于接受新奇事物，喜欢标新立异的电脑爱好者中。如苹果型计算机，人们需接受相当程度的训练才能学会操作，光使用方法也要花20-40小时去学习，操作手册厚达140页，没有特殊知识和耐力的人，很难对此感兴趣。而麦金考则完全不同，人们只要花2-4小时就可学会使用方法。据估计，大多数知识工作者都将对它感兴趣。公司在

6、产品策划书中这样写道："试把麦金考看作一种用具，一种为达到某一目的而必须使用的媒介物。我们可以强调麦金考每天上班只需花15-20的时间来使用麦金考将事情的结果大为改观。顾客将发现，他很难再回到没有麦金考的'旧有'的做事方式上，它将成为办公室生活中不可缺少的一部分。"四、竞争对手分析苹果公司最强劲的竞争对手是IBM公司。1983年，许多大企业的经理发现，自己的员工买的个人电脑牌子太多，大多数彼此不相兼容，不能使用同样的软件程序或辅助设备，也不能接成网络，大大降低了工作效率。为此，经理们开始要求职工们购买同一品牌的电脑。这对IBM公司来说是一个大好消息。因为大企

7、业的经理多年来一直购买IBM机器，对IBM的产品信心十足，自然会成百上千地购买IBM个人电脑。而创业不到5年的苹果公司来说，自然敲不开这种大企业的大门。在他们眼中，苹果公司的两种产品：丽莎机的价格太贵了，而且缺乏网络通信能力，而苹果型机能执行的功能太有限了。IBM的声势正逐渐扩大，1981年它进入个人电脑的行列，1982年占领了市场的18.4，1983年一跃升至30。同时，市场上传言说IBM正准备推出新产品"花生"的廉价家用电脑，使其成为新一代家用电脑，并且价格只有500美金。这种情况对麦金考很不利，因其价格为2500美元。苹果公司经过更细致的调查，终于发现了电脑界的&qu

8、ot;大哥大"IBM的破绽。第一，IBM让众人看好的新产品"花生"，即小型个人电脑Pc机，并未充分满足人们的期望。这一新产品的推出给苹果公司一个可乘之机。许多零售商与顾客不满足其像玩具似的键盘和有限的记忆能，这使许多用户对IBM失望，从而滋生了不信任感。第二，许多零售商变得过分依靠IBM，有些店的总销售额中，IBM产品竟占了75。但IBM却改变了销售策略，它准备扩充自己的销售渠道，增设更多的IBM产品中心，扩大直销人员编组。分析家预测，IBM希望通过自己的渠道销售60%的产品，而1982年不过40，这使独立的零售商有危机感。第三，独立的软件开发公司也遭遇到同样的难

9、题。他们与零售商一样，已变得过分依赖IBM了。他们大部分收入都是来自销售可供IBM个人电脑使用的程序。他们曾为IBM个人电脑的成功付出过许多心血，但如今IBM自行开发了许多软件，抢占了其市场份额。更糟的是，IBM正式宣布将开发新的操作系统，同时将此操作系统更加保密，使独立的软件开发公司在开发软件时举棋不定。IBM暴露出的一系列破绽，使苹果公司看到了希望。五、竞争策略苹果公司对原有的产品进行调查分析，发现苹果个人电脑缺乏与之相配合的应用软件，因此而使IBM钻了空子，迅速占领了市场。如苹果的苹果型和丽莎机上市前，均未让软件公司染指，使软件公司大失所望，转而向IBM服务。苹果公司对症下药，摆出谦恭的

10、姿态，公司的经理和工程师们到处拜访软件开发公司，请他们为麦金考编制程序，并给他们必要的协助，结果苹果公司获得了100家左右软件公司的合作协议，其中包括3家最有影响的公司：麦克罗、莲花和软件出版公司。虽然苹果公司与其签订的都是秘密合同，但软件公司圈子甚小，很快人们便知道3家大的名牌软件公司也为麦金考出力，自然认为麦金考是佼佼者，也纷纷要为麦金考设计软件。针对IBM的策略弱点，苹果公司在IBM的经销商人人自危的时候，与他们建立起更为牢固的关系，并成立了区域经销商委员会，使之成为公司与经销商之间的桥梁。苹果公司还削减直销人员，使独立经销商更为信任自己才是苹果公司的销售主渠道。到此为止，苹果公司对麦金

11、考充满信心，他们为它制定了目标-塑造麦金考成为个人电脑业的第三代标准。他们总结了麦金考的优势：第一，麦金考使用了32位元微处理器，而小型IBM个人电脑的微处理器只有16位元，它在功能上比IBM的个人电脑先进得多。第二，它拥有"丽莎的科技"，虽然丽莎的销售成绩不佳，但它的科技却赢得了压倒性的肯定，它展现给人们的是良好的界面，鼠标操作，下拉菜单，位元图形绘制，可观的潜能等。麦金考可借丽莎的优势在顾客心中先形成好印象。第三，麦金考是提高工作效率的工具。它在正式推出时，完全能得到一百家软件公司的支持，而这些软件正是提高工作效率及创造力的利器。第四，麦金考结构简单，用户使用时只要从箱

12、子中取出插头插上即可，且便于携带。它是零件附件产品，使维修更为简单易行。以上四点是产品性能上的优势，也是麦金考的经销人员所津津乐道的宣传武器。第五，生产麦金考的工厂拥有最先进的机器人设备，每27秒就可生产一台麦金考电脑。第六，苹果公司的青春活力。麦金考工程小组共有12位年轻工程师，不分昼夜地工作了4年，加之苹果创业5年进入"幸福五百家"的传奇经历，便使人们对它有信任和敬佩之感。这一个性完全压倒了IBM没有活力的庞大公司形象。接着，苹果公司又作了一系列新产品推出前的准备工作，主要是：选择厂址在许多制造商把工作移交海外时，苹果公司却把制造工作带回美国，为更多的人提供就业机会，无疑提高了公司形象。更妙的是，他们将麦金考电脑生产厂址选在加州Frement，正是通用汽车公司刚刚关闭一家制造工厂的地方，这为麦金考塑造了崇高的形象，它似乎使美国人看到了美国工业的希望。销售宣传苹果公司将麦金考种种优势变成了热门新闻。在1983年1月24日正式推出前，苹果公司就开始接触重要记者，还寄出了3000个包裹给各地新闻记者，里面除了图片及新闻稿外，还有一