海尔集团销售管理信息系统课程设计（第二组）

1、管理信息系统课程设计xxxx管理信息系统xue 海尔集团销售管理信息系统 四川大学锦江学院管理系人力资源管理专业设计小组成员：赵师琪，俞美西，彭耀冬，周国静，陈先益，赵凯，弋佳联系方式子邮件：35727281130四川大学xxxx学院XX系 X小组目录前言1一、作业背景1二、选题说明1三、工作业绩1第一部分 系统设计任务书2一、项目调研报告21. 详细内容。22. 详细内容。2二、可行性研究报告21. 详细内容。22. 详细内容。2三、系统立项报告21. 详细内容。22详细内容。2第二部分 系统分析报告2一、现行系统概述2二、新系统目标与新系统的功能21详细内容。2三

2、、新系统的逻辑方案21.详细内容。2第三部分 系统设计报告3一、概述3二、系统设计规范3三、3四、3小组成员个人总结3致谢3主要参考文献3前言一、 作业背景本次作业根据管理信息系统课程要求而做。课程作业要求如下：根据课程所学，通过对海尔集团的销售工作说明其管理方式，研究他们取得成功的主要方式并说明这种制度下的有点和缺点，同时根据海尔集团的具体情况和市场报告补充它的不足之处，完善其销售制度。我们组主要研究的是海尔集团的销售模式，分析其销售管理信息系统。二、选题说明1、 基本思路：海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是中国第一大白色家电制造商。 它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙

3、牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。我们这组以海尔集团的销售模式为主要的研究方向，做了一些调查，分析其销售管理信息系统。2、 目标：从调查中，清楚海尔集团的销售方式和这种销售方式成功的原因，着重发现它的缺陷，并且利用

4、管理信息系统的知识完善它的销售制度。三、工作业绩1、小组各成员主要工作： 赵师琪：负责调查海尔集团的资料，并且撰写前言和本组总结。 陈先益和周国静：负责本次管理信息系统课程设计的第一部分系统设计任务书。 俞美西和弋佳：负责本次管理信息系统课程设计的第二部分系统分析报告。 彭耀冬和赵凯：负责本次管理信息系统课程设计的第三部分系统设计报告 2、完成情况：各个小组成员都能在计划的时间内完成相应的工作，有的甚至能超前完成并帮助其他成员完成他们的工作，充分体现了组员之间的团队精神。 3、 小组长评定成绩 ：我们以10分制为标准组长：赵师琪10分组员：俞美西10分 彭耀冬10分 周国静10分 陈先益10分

5、 赵凯10分 弋佳10分第一部分 系统设计任务书一、 项目调研报告1.海尔集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市，其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。2.集团通过“品牌战略”“跨国经营”等手段使销售额飞速增长。3.海尔集团多年以来一直保持着很高的发展速度，下表是1984年以来的海尔的主要经济指标。4. （1）2000年，海尔的收入将近50亿美元，成为世界第六大大型白色家电制造商。2000年海尔集团实现全球营业额406亿元,比1999年

6、增长51，出口创汇实现2.8亿美元；2000年实现利税30亿元，特别是1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元。海尔的品牌美誉度大幅提升，品牌价值2000年已达到330亿元，是1995年的8倍。(2)海尔集团2000年实现利润13.6亿元，居国内家电行业之首。海尔集团2000年空调器销量为209.9万台，冰箱销量为304.3万台，洗衣机销量为305.5万台，属国内同行业之首两项新纪录。5. (1)2009年第 一季度，海尔集团在保持国内销售与利润平稳增长同时，海外市场销售业绩持续上升。据海尔集团介绍，其海外基地销售额同比增长26。(2)2009年12月，欧洲透视公布了全球白电品牌企业最新市场

7、调研数据：海尔品牌以5.1%的份额占据全球白电品牌第一。二、 可行性研究报告（一）基本情况：海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 （二）产品生产安排：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

8、海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 （三）技术：截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了

9、国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地（四）生产组织安排：在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案

10、例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例（五）环境污染治理和劳动安全保护、卫生设施及其依据：1、海尔青年吹响大战浒苔集结号2、“海尔禁塑工程”全民行动正式启动3、顾服经营公司：中消协秘书长母建华一行来我集团就乡村.4、海尔U-home走进全国首幢智能住宅“未来之屋”5、清洁生产，海尔是标杆！6、海尔冰箱获“节能明星大奖三、 系统立项报告海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

11、在集团经营业务日益增多，人员和岗位不断扩大，下属公司也在快速发展的情况下，日常却面临着大量知识资产的流失，没有建立起自己核心的知识库，企业业务知识缺乏积累，大量人员和下属公司创造了相当多的知识资产，散落在个人电脑、书桌上，经过一段时间之后大多流失了，想用的时候找不到，找到了不是最新版本，花费了大量的力气去做重复劳动，这大大降低了企业运行效率，增加了运行成本。企业的竞争就是人才的竞争，而人才竞争的核心是知识的竞争，集团领导已经注意到知识管理方面的薄弱，与企业地位的不匹配，提出了要建立知识管理系统的任务目标，为此我们进行了大量的市场考察和产品调研，据此提出知识管理系统建设的思路。当前的主要知识管理

12、情况分析：经过分析研究，提出在知识管理方面比较薄弱的环节如下：1. 知识管理混乱，日常工作中的资料、方案、计划、纪要等存储和管理方式还比较简单，没有集中有效的通过系统性的规则管理起来，导致在使用、查找、版本等方面存在一定的混乱情况，尤其是在部门协同、公司历史知识库等方面得不到有效的知识管理理念支持。2. 知识资产流失严重，人员规模较大，日常工作60%的工作成果都以知识的形式保存下来，但这些花费了大量人力物力创造的知识资产，因为缺乏有效的管理系统，会因为人员的流动、机器的变动而流失，对无形资产造成了一定的隐患。3. 知识共享困难，在日常工作过程中，部门与部门之间，岗位与岗位之间，存在着大量知识共

13、享的需求，一般通过邮件、硬盘共享的方式传递，既不方便也不安全，在员工出差的情况下，就更难以调用公司的知识库。4. 知识再利用不足，公司的业务经验、资料、方案等知识重复利用率较低，对新员工、晋升员工的知识培训还停留在一帮一、传帮带的传统模式上，没有充分利用知识平台让员工自主的学习。5. 知识资产量化不足，对公司知识资产的统计不足，没有真正树立起知识资产也是公司无形资产的重要部分的理念，不能明确的了解各部门的知识存量状况，知识贡献状况等。6. 个人知识与企业知识融合不足，员工是公司的财富，他们头脑中有很多很好的经验和知识，应该充分鼓励，进行挖掘，通过个人知识门户，既鼓励员工整理自己的知识结构，同时

14、也极大丰富了企业知识库。基于以上现状分析，我们提出知识管理系统的建设目标如下：上马知识管理系统，构建综合业务知识库，整合现有基础的知识资本，实现准确的知识结构分类、知识资产统计，知识的快速定位、查找。建立良好的知识共享流程，逐步提升员工的知识共享意识，推动知识管理平台的应用。构建知识用户体系，定义用户的角色和权限，实现有序、安全的知识学习，知识培训，知识再利用。通过以上目标的实现，提升企业运行效率，降低运行成本，积累企业无形知识资产。第六段，提出知识管理系统的功能需求根据以上目标和应用需求，我们认为知识管理系统应该具备以下功能和技术参数要求：(一)功能需求1. 非结构化知识处理能力，存在大量的

15、文档和历史知识，这部分非结构化的文档，需要能够进行快速的导入和管理起来，并能够进行全文、附件内容的检索。2. 结构化知识处理能力，对在工作运行中产生的结构化数据，能够进行自定义字段的表单生成，依据此表单进行知识的发布、管理。3. 文档及内容管理子模块，支持对知识的管理需要进行数据分析、批量导入、版本管理，建立知识发布、管理、应用及审核处理等流程定义。4. 权限管理子系统，能够定义用户的角色，并对角色进行权限设定，不同用户拥有不同的权限，保证系统的文件安全性。5. 知识维度的自由设定，支持有权限的应用者自行设定部门或板块的知识结构。6. 知识搜索引擎，支持对知识正文、关键字的搜索，支持对附件文档

16、内容的搜索。7. 知识统计功能，支持对知识库的库存、使用率的统计表现。8. 版本管理功能，支持知识从发布起便记录其历史版本，能够查询每个修改过的版本情况。9. 个人知识门户，支持对每个员工建立个人知识结构，知识文集，知识收藏等，体现出个人的价值。10. 知识地图，支持能够全局预览本企业知识架构的知识地图和不同岗位具有不同知识结构的岗位知识地图。11. 知识培训，支持从知识库中选取知识，对某一类用户进行培训。(二)技术指标要求1. 考虑到系统安全性和便捷性，要求采用B/S结构。2. 系统的扩展性方面，提供软件集成接口，便于未来与其他系统整合。3. 系统用户方面，初期在集团本部使用，约为200用户

17、，后期须有扩展到2000用户的能力。4. 考虑到后期维护，系统需具备本地研发和维护能力。第二部分 系统分析报告二、 现行系统概述2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。以此为标志，经过长时间探索和实践，海尔推出了“人单合一双赢”的商业模式。“中国企业还没有一种成熟的商业模式，虽多年追随西方商业哲学，但学到的不过是单纯的管理方式，却无法去复制一种属于自己的模式”，张瑞敏认为，海尔全新的商业模式实践，不仅在改变着海尔，也正改变着中国文化下的中国企业。创立于1984年的海尔集团，创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1

18、000万台各 种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台海尔家电。产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类、10800多个规格品种的产品群；出口创汇已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到建立 “市场链”，海尔已经从从前学习借鉴国外先进管理 方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿：大批量生产的家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段(

19、1990-1994年)、自建网络终端I价段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前海尔家电营销渠道基本有下而几种模式:1.百货商场家电部。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为：（1） 品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。（2） 资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能

20、迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。(2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的营销费用。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。(2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。 4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国

21、外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从商家处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量最高、最有发展潜力的渠道之一。6.自建营销渠道。以fCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方

22、面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加人。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管

23、理。海尔集团通过自己的销售分公司海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商

24、最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样。全球化品牌战略阶段（2006年 ）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分

25、供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔的发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现

26、个人的价值与追求。三、 新系统目标与新系统的功能新系统目标：差异化建立鲜明区隔，在差异中创造市场品牌化战略效应最优化深度制导传播效应最大化整合资源效应的最优化综效化挖掘资源边际效益渠道管理。价值化为消费者创造价值感新系统功能：海尔人认为,市场的地域广大,不同地区不同区域的特点不同,不同的消费有不同的消费需求,并且消费者的需求会不断变化.所以市场的差异性要求不断开发出差异化的产品,让高,新,全的产品满足不同地区不同层次消费者的需求,才能在市场竞争中不断创造市场和扩大市场份额.为此,海尔洗衣机既坚持名牌之路,又针对不同地区,不同环境和不同消费群体,开发出层出不穷的“差异化”产品。海尔集团更应该做的

27、是继续深入市场需求调研，及时发现潜在的市场机遇，抓住时机开发出更新更好的产品。只有真正做到在产品市场上“想别人没有想，造别人没有造”，才是企业在当今激烈竞争的市场环境下立足壮大的根本所在。如今，面对即将加入WTO，面对新经济的挑战，海尔没有满足已有的成绩，而是继续创新，率先结合B2B按需定制营销模式建立了柔性生产制造系统，从而使得海尔可以更加有效地满足全球用户的个性化需求。海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标-在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好

28、的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。海尔的成功，无不与其成功的营销管理有关。海尔成功的产品开发策略在于，善于把发现的市场机会与自身的企业实力相结合，在适当的时机制造出满足消费者需求的产品。海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是-名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。作为最显著的

29、品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。而在服务差异越来越小的时代，海尔则更注重于创新。海尔的创新既是战略的、观念的，又是技术的，同时也是组织和市场的创新。这一切，都使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，让消费者看到海尔对产品质量和技术的不断超越

30、精神，进一步加强了消费者的信赖。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。品牌附着特定的文化，独特的海尔文化是海尔品牌具有核心竞争力的本质和源泉。它是海尔品牌的内涵和本质，渗透进海尔的经营管理的每一个环节。如果说服务也是产品的话，那海尔的销售服务也是精品。与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在20世纪80年代，中国家电业处于快速成长的阶段，由于市场处于卖方向买方转变的阶段，大多数国产的家电普遍质量较差、可靠性低，且缺乏完备的售后服务。而就在此时，海尔打出了“真诚到永远”的品牌口号，突出海尔的品牌理念，构建海尔的服务优势，并把“海尔”

31、的“真诚”表现的淋漓尽致。在国内海尔的售后服务用户称绝；在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。他们这种“视用户为父母，用户永远是对的”的服务理念为海尔树立其品牌打下了扎实的基础。海尔打出了“真诚到永远”的品牌口号，突出海尔的品牌。当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。 海尔集团公司郑重向消费者推出海尔全程管家365服务新概念，将海尔服务以直观的传达到消费者。海尔家电全程管家服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务，在新经济时代，由于电子商务的发展，靠打价格战发

32、展的经销商生存空间将越来越小，传统的搬箱子型经销商将会逐渐被淘汰出市场，为了实现海尔与渠道的双赢，海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。海尔为自己的渠道代理商规划出了五个发展方向：1.物流商: 拥有物流运作能力的代理商可以成为海尔在各个区域的物流配送商。2.渠道运营商：拥有自己的销售网络，有区域的渠道运营能力。3.服务提供商：拥有技术服务能力及服务网络。4.资源增值商：有资源整合及增值能力。5.零售商：有强大的最终用户销售能力海尔将针对不同的代理，制定不同的代理政策，提供不同的支持。其渠道管理是严格的，每地区只设一家核心代理商，作为物流平台和服务中心，分区域控制，每大区的不

33、同专卖标志和不同的抽奖，免去串货之忧，序列号提前记录。海尔规定了成为核心连锁加盟代理的条件，同时还实施了十四个渠道建设的举措。海尔的渠道建设有十四个举措，通过与集团的内部资源整合，提升物流、资金流的运作速度及能力。在青岛、广州、上海、香港建立全国四个物流中心，进一步加快采购时间，降低采购成本，从而进一步降低产品成本。从分公司制转为大区制，海尔总部往品牌商方面转化，大区和办事处往市场策划、市场和管理、培训三大职能转化，提高海尔在各个区域市场的竞争能力及行业开拓能力。降低海尔电脑自身的运作成本，给经销商留出更大的运作空间。压缩合同水分，严格执行合，规范市场秩序，使不正当竞争者退出市场。严格竞争规则

34、，遵循谁开发谁受益的原则，切实保护经销商的利益，建立良好的市场秩序。从政策上支持核心经销商在新经济时代的转化。重点建立一批核心经销商队伍，使其成为所属领域的有强大竞争力的公司，在全国培养200家核心经销商和30家以上核心骨干经销商，一支流动性市场启动支持小分队，启动滞后的市场和东、西、南、北四个生产基地，减少产品运输时间，使各地供货缩短在7天以内，建立一个完善的培训体系，一个扁平化、网络化、信息化的商务平台。整合上流资源，提升产品研发能力，同时加快新品推出频次并逐步扩展IT产品系列。强化市场策划支持体系。坚持服务零距离、信息零距离的原则、继续提升服务水平和服务能力，确保对用户个性化需求的反应速

35、度和信息的真实性。四、 新系统的逻辑方案一）业务流程的不足：目前，我国家电营销渠道基本有下而几种模式:1.百货商场家电部。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应(2)资金较为充足。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。2.批发商。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场( 2)营销费用较低。缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方而，批发户会比一般网点具有更人的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。(2)终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比商业务人

36、员进行产品现场布置的效果要差的多。3.品牌专卖店。优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。缺点为:稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较人，从而使生产商处于不利的位置。 4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约，其

37、优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。5.自建营销渠道。渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。二）优化过程：继续深入市场需求调研，及时发现潜在的市场机遇，抓住时机开发出更新更好的产品。经过26年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化

38、，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 为了实现海尔与渠道的双赢，海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。海尔的渠道建设的十四个举措：1通过与集团的内部资源整合，提升物流、资金流的运作速度及能力。在青岛、广州、上海、香港建立全国四个物流中心，进一步加快采购时间，降低采购成本，从而进一步降低产品成本。2从分公司制转为大区制，海尔总部往品牌商方面转化，大区和办事处往市场策划、市场和管理、培训三大职能转化，提高海尔在各个区域市场的竞争能力及行业开拓能力。3降低海尔电脑自身的运作成本，给经销商留出更大的运作空间。4压缩合同水分，严格执行

39、合同，规范市场秩序，使不正当竞争者退出市场。5严格竞争规则，遵循谁开发谁受益的原则，切实保护经销商的利益，建立良好的市场秩序。6从政策上支持核心经销商在新经济时代的转化。7重点建立一批核心经销商队伍，使其成为所属领域的有强大竞争力的公司，在全国培养200家核心经销商和30家以上核心骨干经销商。8建立一支流动性市场启动支持小分队，启动滞后的市场。9建立东、西、南、北四个生产基地，减少产品运输时间，使各地供货缩短在7天以内。10建立一个完善的培训体系。11建立一个扁平化、网络化、信息化的商务平台。12整合上流资源，提升产品研发能力，同时加快新品推出频次并逐步扩展IT产品系列。13强化市场策划支持体

40、系。14坚持服务零距离、信息零距离的原则、继续提升服务水平和服务能力，确保对用户个性化需求的反应速度和信息的真实性。管理模型：发展战略创新的四个阶段名牌战略阶段（1984年1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年2005年）特征

41、：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2006年 ）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到

42、多元文化，实现持续发展。集团荣誉近年数据流程：类别时间奖项名称奖项说明品牌2009.06.09市场年度销量第一品牌近日，GFK对中国65个大中城市的洗衣机全年零售销量进行统计后，得出最终结果：海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。2009.04.16首选民族家电品牌近日，由中华网科技频道联手国内众多主流IT媒体举办的“民族品牌心仪之选”-2009年百姓最信赖民族家电品牌调查结果揭晓。在首选民族家电品牌中，海尔品牌得票率位列第一。2009.03.17中国质量万里行中国质量万里行促进会首次公布4年来“明察暗访”总体调查结果：近4年，我国城市服务质量平均合格率上升为90%，比4年前高31个

43、百分点，而堪称“中国式服务”典范的海尔已连续四年名列第一。2009.03.04企业管理成果特等奖近日，海尔中央空调再获殊荣，获得由山东省企业管理现代化创新成果评审委员会与山东省经济贸易委员会联合颁发的第二十二届山东企业管理应用成果特等奖。2008.05.01最具竞争力中资跨国企业在首届“中国企业国际化”国家战略论坛暨2007“中国企业走出去”国家贡献奖评选中，海尔荣膺“最具竞争力中资跨国企业”；2008.04.082007年度全国市场同类品牌综合评价第一名在由国家统计局举办的“第十二届全国市场领先品牌信息发布会”上，海尔空调获得2007年度全国市场同类品牌综合评价第一名2008.04亚洲信誉品

44、牌美国读者文摘2008年度“亚洲信誉品牌”调查榜单正式公布，海尔凭借较大的优势超过戴尔、惠普、西门子、三菱等国外巨无霸品牌，夺取中国区金奖。其中，海尔洗衣机获得白金奖，海尔冰箱、空调获得金奖，海尔是所调查品牌中获奖产品最多的家电品牌。2007.4.25海尔七大类产品用户满意度第一在由中国质量协会用户委员会、中国标准化研究院顾客满意度测评中心和清华大学中国企业研究中心联合进行的“2007中国耐用消费品用户满意度指数”调查中。在家电类产品测评中，海尔集团冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、微波炉、抽油烟机七大类产品用户满意度第一。2007.4.62006年度中国最具投资性的上市公司五十强在由万国测

45、评和大智慧证券网主办的“大智慧杯”2006中国证券投资者年度评选活动中，海尔集团上市公司青岛海尔成为“2006年度中国最具投资性的上市公司五十强”。2006.12.052006中国最有价值品牌12月5日,“2006中国最有价值品牌”评估结果揭晓，海尔以749亿元的品牌价值连续5年位居榜首。2006.092006中国企业500强2006年9月，中国企业500强评选公布，海尔集团以10337518万元的营业收入荣列第25位。2006.07中国500最具价值品牌2006年7月，世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的2006年(第三届)世界品牌大会公布了中国500最具价值品牌排行榜，海尔以639.8

46、9亿元人民币的品牌价值蝉联第一。第三部分 系统设计报告一、概述海尔发展战略创新的三个阶段名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年 ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第

47、一节 海尔发展三个方向的转移 1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。 海尔集团在全球范围内共有18个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。 ?制造全球化 海尔集团在全球建有10个工业园，在海外22个制造基地，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。 ?营销全球化 海

48、尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。 ?采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。 ?资本运作全球化 海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。二

49、、系统设计规范海尔公司通过市场划分的方法将市场分为1-5级，分别有不同使得覆盖和开发方式。它的划分标准是： 经典城市： 开发方式：一级地区：42个工贸公司所在地。 青岛，广州，太原 以直接供货大商场为重点二级地区：地级市 大同，佛山 当地的大商场，专卖店 三级地区：县级市，县 山东平度 专卖店，个体经营者四级地区：镇 依靠专卖店及其网络去覆盖五级地区：村 依靠专卖店及其网络去覆盖同时海尔的分销结构一直围绕着加强对零售终端的控制而变化。 在1984-1997年间，海尔逐步建立零售为主的销售渠道；同时也自然形成了一些销售大户。这是因为海尔的品牌意识和服务观念海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依

50、靠大户迅速铺货。 1997年，开始在二三级城市建设专卖店，在二三级及其以下地区建立自己的零售终端网络。培养品牌忠诚度。 1998-1999年，抑制大户，1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格。同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络。 2000- ，公司组织结构的变化，各地营销中心整合为工贸公司，充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本，灵活操作。及时反应市场变换。三、海尔的销售渠道的特点：渠道层级：渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占总销售额的70%;渠道成员：依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52。2%；

51、 通过专卖店控制二，三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度； 限制大户的销售区域，抑制大户的发展。与经销商的关系：以品牌拉动和现场建设为主进行销售，未注意保护经销商的利益。物流配送：尚未建立中转库的二，三级市场会根据需求定期送货 价格控制：根据市场需求制定零售价格，倒推出各层级的有限利润空间，防止串货和低价倾销，年终返利成为利润的的主要来源， 便于厂家控制。 信息反馈：通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。海尔各渠道的冲突：海尔的渠道策略扶持零售终端限制批发的发展，事实上造成了各零售终端的相互制衡。特点：1，批发：网络主要分布二三级市场。2，商场：主要位于一二级市场。零售为主

52、，少量批发。3.，专卖店：位于二三级市场，以零售为主业建立网络。4，专营店：位于少数一级大城市，以零售为主。5，个体家电经营者：主要一二三级市场均有，以零售为主。可能的冲突：1，批发：其网络与海尔发展的零售终端冲突。2，商场：商场相互间以及专卖店间的冲突。3.，专卖店：与当地的个体经营者及其批发户的网络有冲突。4，专营店：5，个体家电经营者：玉专卖店的冲突，选择直接从海尔进货或者从大户进货。海尔的态度：1，批发：海尔通过发展专卖店及其发展个体经营者限制批发的发展。2，商场：海尔重视商场的零售，派促销员及加强现场建设。对商场海尔销售无法满足海尔市场的占有率30%的标准，海尔会捡专卖 店补充，提高市场覆盖。3.，专卖店：海尔通过提供专供产品保护专卖店免受大户冲击，在个体家电经营者多的地区海尔任其相互竞争。4，专营店：海尔重视家电专营店，常年派促销员，并且为其作广告。5，个体家电经营者：海尔建立配送制鼓励个体经营者直接从海尔进货。海尔广泛发展个体经营者，任其相互竞争。四、海尔对渠道的支持分为：1.现场支援：商场与工贸公司签订展台展示协议书后，将可以得到展台，样机支援，样机展示半年后可打折处理给经营商。2.促销支援：海尔公司每月不间断推出系列促销活动，同