房地产企业的品牌建设课件

1、房地产企业的品牌建设0内部培训之一房地产企业的品牌建设二OO七年四月十五日房地产企业的品牌建设1引言 “品牌是企业最大的资产” “产品成功不是真正的成功，只有品牌的成功才是企业的成功” 房地产企业的品牌建设2 目录第一部分第一部分 房地产企业品牌建设的必要性房地产企业品牌建设的必要性第二部分第二部分 我国房地产企业品牌建设现状及问题分析我国房地产企业品牌建设现状及问题分析 现状 问题分析 结论第二部分第二部分 如何打造优秀的房地产企业品牌如何打造优秀的房地产企业品牌 房地产企业的品牌建设3第一部分第一部分房地产企业品牌建设的必要性房地产企业品牌建设的必要性顾客顾客政府政府合作合作伙伴伙伴人才人

2、才房地产企业的品牌建设4必要性品牌建设根据深圳市一份房地产消费者抽样调查显示：完全不看开发商品牌的消费根据深圳市一份房地产消费者抽样调查显示：完全不看开发商品牌的消费者只占到者只占到3.2，只忠诚，只忠诚12家开发商品牌的消费者占家开发商品牌的消费者占8.4，有，有38.5的消的消费者在费者在56家房地产开发商中进行选择，也就是说忠诚品牌的房地产消费家房地产开发商中进行选择，也就是说忠诚品牌的房地产消费者在市场占到了者在市场占到了46.9。可见，随着房地产市场的日益成熟，房地产品牌。可见，随着房地产市场的日益成熟，房地产品牌形象作为消费者认知的第一要素正逐渐凸显。形象作为消费者认知的第一要素正

3、逐渐凸显。 房地产企业的品牌建设5第二部分第二部分我国我国房地产企业品牌建设现状房地产企业品牌建设现状及问题分析及问题分析现状现状问题问题分析分析房地产企业的品牌建设6品牌建设现状社会捐赠、寻求专业支持、客户关系管理、社会合作 品牌建设手段多样化跨地域扩张是房地产品牌的发展趋势 品牌TOP10企业平均进入城市达到7.5个 品牌投入力度将逐年扩大 品牌价值差异较大，行业领导品牌凸现 品牌投入接近年销售额的2.2 房地产行业领导（万科、中海）品牌的价值是第二集团（绿城、金地）品牌价值的两倍以上 房地产企业的品牌建设7品牌建设问题分析系统性和规系统性和规范性有待加范性有待加强强 房地产开发具有房地产

4、开发具有明显的地域性特征，明显的地域性特征，开发商开发的各项开发商开发的各项目之间、项目与开目之间、项目与开发商之间的品牌形发商之间的品牌形象连接容易脱节象连接容易脱节 缺乏对品牌内涵缺乏对品牌内涵清晰到位的认知清晰到位的认知 缺乏清晰连贯的缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的品牌策略和完善的识别系统识别系统 未建立起有效的未建立起有效的品牌管理架构及体品牌管理架构及体制制 不具备整合运作不具备整合运作各种传播手段进行各种传播手段进行品牌推广的能力品牌推广的能力只有只有41.6%的样的样本企业注册品牌本企业注册品牌在注册了品牌的在注册了品牌的企业中，企业中，24%的企的企业在公司成立当年业在公司成立

5、当年注册品牌，注册品牌，37%的的企业在成立企业在成立7年以上年以上才注册品牌，品牌才注册品牌，品牌的平均注册时间是的平均注册时间是在公司成立在公司成立4.89年后年后 没有确立系统的没有确立系统的品牌建设品牌建设没有没有建立在对市建立在对市场现状、客户需求、场现状、客户需求、企业形象的深入调企业形象的深入调查和研究上查和研究上 未能系统有效的未能系统有效的结合公司整体战略，结合公司整体战略，品牌美誉度和忠诚品牌美誉度和忠诚度提高有限。度提高有限。 品牌保护意品牌保护意识有待加强识有待加强 地域性影响地域性影响品牌建设的品牌建设的统一性统一性 品牌推广缺品牌推广缺乏整体的考乏整体的考虑虑 房地

6、产企业的品牌建设8结论品牌竞争将成为房地产企业生存与发展的关键品牌竞争将成为房地产企业生存与发展的关键以前不受重视以前不受重视 长期以来，易耗品市场的品牌竞争激烈，然而在房地产这样大规模的资本密集型行业，品牌却一直得不到应有的重视。住房改革以前，我国尚无房地产市场，品牌无从谈起； 供不应求不需要品牌供不应求不需要品牌 房地产市场逐渐形成以后，又面临着空间高涨的购房需求，卖方市场极大的抑制了行业品牌的成长和产品质量的提升。 品牌竞争不可避免品牌竞争不可避免 随着我国土地交易、金融政策日趋规范和透明，加上国外开发企业的强势进入，房地产市场将由供不应求向供求平衡转变，开发商不可避免要逐渐进入品牌竞争

7、时代。 品牌价值无限品牌价值无限 品牌不是凭空制造，而是产品品质、企业信誉等一系列核心竞争要素的综合体。在充分竞争的市场中，品牌对于企业是有价的，甚至可能超过企业所开发物业的有形价值。 房地产企业的品牌建设9第三部分第三部分如何打造优秀的如何打造优秀的房地产企业品牌房地产企业品牌顾客顾客政府政府合作合作伙伴伙伴人才人才房地产企业的品牌建设10如何进行品牌建设品牌是一种错综复杂的象征，品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、它是品牌属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式价格、历史声誉、广告方式的无形总和。品牌竞争是企的无形总和。品牌竞争是企业竞争的最高层次。业竞争的最高层次。 世

8、界著名广告大师大世界著名广告大师大卫卫奥格威奥格威 品牌是一种你赋予品牌是一种你赋予公司或产品的独有公司或产品的独有的、可视的、情感的、可视的、情感的、理智的和文化的、理智的和文化的形象，其目的是的形象，其目的是要使自己的产品或要使自己的产品或服务有别于其他竞服务有别于其他竞争者。争者。 美国营销大师美国营销大师菲利普菲利普科特勒科特勒 房地产企业的品牌建设11品牌建设的步骤房地产企业品牌建设是一项长期系统的工程，只有通过精密细致的策划，通过有效的整合营销，才能保证消费者所接受的品牌印象和企业所要传播的品牌定位的一致性，才能塑造地产企业丰富的品牌形象。 品牌目标品牌目标品牌定位品牌定位品牌规划

9、品牌规划 品牌推广品牌推广目标分解目标分解目标实现目标实现品牌目标必须品牌目标必须与企业发展战与企业发展战略密切相关略密切相关品牌定位必须品牌定位必须结合市场结合市场品牌规划是品品牌规划是品牌推广的基础牌推广的基础品牌推广应遵品牌推广应遵循循PDCAPDCA原理原理房地产企业的品牌建设12确定品牌目标品牌检测品牌检测 借助专业调查体系，清借助专业调查体系，清晰界定自我状况晰界定自我状况 明确企业总体发展战略明确企业总体发展战略及阶段性发展战略及阶段性发展战略界定企业品牌在竞争环界定企业品牌在竞争环境中所处位置境中所处位置确定企业目前品牌建设确定企业目前品牌建设进程及品牌价值进程及品牌价值品牌分

10、析品牌分析企业的品牌建设必须符企业的品牌建设必须符合公司整体的战略要求，合公司整体的战略要求，需要进行战略导向分析需要进行战略导向分析 政策环境分析政策环境分析市场环境分析市场环境分析内部资源分析内部资源分析外部资源分析外部资源分析确定目标确定目标根据品牌分析结果，确根据品牌分析结果，确定企业品牌目标定企业品牌目标房地产企业的品牌建设13品牌定位由于楼盘要做成品牌，核心的就是如何定位，是自卖自夸的产品定位，还是通过专业调由于楼盘要做成品牌，核心的就是如何定位，是自卖自夸的产品定位，还是通过专业调查、尊重消费者心声，进行品牌定位，会产生完全不同的结果。查、尊重消费者心声，进行品牌定位，会产生完全

11、不同的结果。 寻找品牌的差异化特征，寻找品牌的差异化特征，符合消费者需要的形象，符合消费者需要的形象，然后以一种始终如一的形然后以一种始终如一的形式将品牌的差异与消费者式将品牌的差异与消费者的心理需要连接起来的心理需要连接起来 房地产品牌的创建，应该房地产品牌的创建，应该确立每一个项目的定位、确立每一个项目的定位、开发，都从品牌的整体定开发，都从品牌的整体定位开始，并反过来支持品位开始，并反过来支持品牌定位的原则。牌定位的原则。正正向向逆逆向向品牌是活在消费者心中，并不是开发商心中，只有通过认真专业调查研究，才会扣动消费者的心，只有尊重消费者，才能得到市场的尊重。 房地产企业的品牌建设14品牌

12、规划房地产企业的品牌建设15面临的内部问题与挑战1/3房地产企业的品牌建设16面临的内部问题与挑战2/3内部问题之二：组织机制内部问题之二：组织机制因人而异；决策机制因人而异；决策机制集权与分权形成矛盾集权与分权形成矛盾业务系统不明确业务系统不明确 没有将直线部门、职能部门形成相辅相成的相对稳定的业务中心，不利于同类业务所需资源的整合和运用。 部门内部的岗位设置也随着人员的增减时而合并时而分拆，不利于岗位职责的持续完善和业务流程的优化。过度集权与过度分权同时存在过度集权与过度分权同时存在 一方面，各职能部门没有具体明确的人事、财务和业务权限，凡事都需要向上级请示；另一方面，管理人员的决策权力又

13、相互制约。同一件事需要向多个领导请示或反映，容易造成内部矛盾和冲突。职能部门与业务部门的关系需理顺职能部门与业务部门的关系需理顺 职能部门一般不能直接插手直线部门的具体业务，只是建立对业务流程顺畅运行的保障机制和风险防范机制。但个别职能部门的设置、职能定位、权责体系的界定没有围绕公司业务流程和价值链来展开。资源与信息反馈度低资源与信息反馈度低 部门之间的横向交流、信息和资源难以反馈。有时一件事，横向与纵向缺乏足够的沟通和反馈。这是由于缺乏系统思考和整体观念，局限于本单位利益造成的。正如一位受访对象所说的：资料、数据提供上去后，信息没能够迅速反馈，造成的结果就是“虎头蛇尾，有头无尾。” 房地产企

14、业的品牌建设17面临的内部问题与挑战3/3内部问题之三：观念与心态内部问题之三：观念与心态部份员工没有归属感，缺乏凝聚力和向心力部份员工没有归属感，缺乏凝聚力和向心力一方面，企业外部的政策与竞争环境在不断加剧一方面，企业外部的政策与竞争环境在不断加剧，这就要求企业不断做出变革以适应市场竞争的，这就要求企业不断做出变革以适应市场竞争的需要；另一方面，公司内部员工没有归属感，就需要；另一方面，公司内部员工没有归属感，就必然成为企业变革的阻碍因素，这是内部所面临必然成为企业变革的阻碍因素，这是内部所面临的最大问题与挑战。的最大问题与挑战。外部外部变化变化企业企业管理管理不恋不恋岗岗管理管理无效无效碰

15、！砰！碰！砰！部分员工这样认为：部分员工这样认为：“职务高的比职务低的收入要高职务高的比职务低的收入要高”“做多做少，做好做坏都一个样做多做少，做好做坏都一个样”“不犯错比创新和多做对自己更有利不犯错比创新和多做对自己更有利”“领导说怎么干就怎么干，流程没用领导说怎么干就怎么干，流程没用”“管得越多，越说明我热爱工作管得越多，越说明我热爱工作”“罚款就罚款，大不了走人罚款就罚款，大不了走人”“在力为我只是个过客，没什么期望在力为我只是个过客，没什么期望”“我们是小兵，发展是领导考虑的事我们是小兵，发展是领导考虑的事”您对在本企业工作感到自豪您对在本企业工作感到自豪非常不同意非常不同意+ +不同

16、意不同意+ +说不清楚说不清楚69%69%您热爱您的工作，并能在工您热爱您的工作，并能在工作中得到极大乐趣作中得到极大乐趣非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚49%49%房地产企业的品牌建设18目前力为公司HR主要职能管理人员由总经理任命较多一般员工基本上经招聘、介绍、推荐缺乏人力资源规划以及相关招聘计划岗位增减随机性较大，常由部门负责人自主变更管理层多由总经理任命，内部提拔较少几乎没有竞争上岗机制管理部负责新员工入职培训主要是技术工上岗培训部份管理技能培训、心态培训以岗位级差来确定岗位薪资浮动薪资比例极低福利政策比较单薄高层、中层、基层都没有完善的绩效考核体系目前考核

17、基本上没有收到实际效果没有进行能力与心态评估人员人员招募招募用人用人机制机制员工员工培训培训薪酬薪酬福利福利考评考评体系体系功能模块观 察 到 的 现 状主要问题点市场化程度不够市场化程度不够有部份裙带关系有部份裙带关系用人权限受制约用人权限受制约内部竞争待加强内部竞争待加强没有需求调研没有需求调研无针对性及反馈无针对性及反馈未体现岗位价值未体现岗位价值薪资差距没拉开薪资差距没拉开考评未细分量化考评未细分量化考核结果未延伸考核结果未延伸房地产企业的品牌建设19目前HRM的诊断综述 处于传统的处于传统的 人事管理阶段人事管理阶段招人、用人、留人、育人是整个人力资源管理职能的轴线，是每一位管招人、

18、用人、留人、育人是整个人力资源管理职能的轴线，是每一位管 理者的责任，任何一位管理者都是人力资源管理者，但根据我们掌握的理者的责任，任何一位管理者都是人力资源管理者，但根据我们掌握的信息，各级管理者在履行以上职能时都比较被动，比如有信息，各级管理者在履行以上职能时都比较被动，比如有38%38%被调查者认被调查者认为包括管理部在内的职能部门不能很好地服务于生产和销售部门；为包括管理部在内的职能部门不能很好地服务于生产和销售部门；54%54%的的被调查者认为很多人不清楚工作职责，导致有些事情不知找谁解决。被调查者认为很多人不清楚工作职责，导致有些事情不知找谁解决。人力资源部（目前有管理部统筹）是以

19、上职能的策划者、组织者与辅导人力资源部（目前有管理部统筹）是以上职能的策划者、组织者与辅导执行者，但因尚未完善基本的人力资源执行者，但因尚未完善基本的人力资源3P3P系统系统( (岗位、绩效与薪酬）岗位、绩效与薪酬）, ,该部该部门就只能以日常的服务工作为主，很难真正主动地成为企业战略和业务的门就只能以日常的服务工作为主，很难真正主动地成为企业战略和业务的合作伙伴，这也是该部门日后需要加强和提升的。合作伙伴，这也是该部门日后需要加强和提升的。人力资源管理人力资源管理工作多元化工作多元化由于力为公司是一家民营企业以及行业所处的市场格局的特殊性，所由于力为公司是一家民营企业以及行业所处的市场格局的

20、特殊性，所 以人力资源管理体制不得不沿习民营企业传统的一面，如部门与岗位的以人力资源管理体制不得不沿习民营企业传统的一面，如部门与岗位的 设置、人员的招聘与解雇、薪酬设计等，都因承袭而无法现代化。设置、人员的招聘与解雇、薪酬设计等，都因承袭而无法现代化。另一方面，由于民营企业洗牌的势在必行和现行业务市场化的趋势，又另一方面，由于民营企业洗牌的势在必行和现行业务市场化的趋势，又 必然促使人力资源管理与企业战略相结合，采用一系列现代化的管理手必然促使人力资源管理与企业战略相结合，采用一系列现代化的管理手 段，如竞争上岗、绩效考核、淘汰机制等，以适应未来的需要。段，如竞争上岗、绩效考核、淘汰机制等，

21、以适应未来的需要。目前处于两种管理模式交汇之际，部份管理者已经意识到改善的必要性，但从根目前处于两种管理模式交汇之际，部份管理者已经意识到改善的必要性，但从根 本上来说又存在着一定的阻力，这就必然采用双方各有妥协的双赢理论，即，一本上来说又存在着一定的阻力，这就必然采用双方各有妥协的双赢理论，即，一 方面引入现代企业人力资源管理机制，另一方面又必须顾及传统的因素。方面引入现代企业人力资源管理机制，另一方面又必须顾及传统的因素。房地产企业的品牌建设20目前HRM的诊断综述 在经营状况与市场格局十分良好的前提下，高层领导在人力资源在经营状况与市场格局十分良好的前提下，高层领导在人力资源管的观念上迈

22、进了一大步，但目前总体未能脱离原有模式：管的观念上迈进了一大步，但目前总体未能脱离原有模式：管理体系不完善，管理体系不完善，部份功能不健全部份功能不健全在执行中，高层领导的危机意识与中基层员工的在执行中，高层领导的危机意识与中基层员工的的思想不相协调。的思想不相协调。家族企业优越感与家族企业优越感与稳定感的观念较浓稳定感的观念较浓对人才市场化的观念认识不足，难于吸引外来优对人才市场化的观念认识不足，难于吸引外来优秀人才，内部员工自我转变的危机压力不大。秀人才，内部员工自我转变的危机压力不大。缺乏凝聚力且个人缺乏凝聚力且个人主观意识较强主观意识较强企业文化建设的匮乏加之待遇没有竞争力，必然企业文

23、化建设的匮乏加之待遇没有竞争力，必然酿成员工不恋岗的行为，这不利于管理与创新。酿成员工不恋岗的行为，这不利于管理与创新。大部份人，尤其是大部份人，尤其是年轻人渴望变革年轻人渴望变革他们将成为变革的内在动力，但也易产生高期望他们将成为变革的内在动力，但也易产生高期望值。值。房地产企业的品牌建设21目前HRM的诊断综述 人力资源管理功能薄弱，以管理者的经验化为主（下图中红色字体人力资源管理功能薄弱，以管理者的经验化为主（下图中红色字体表示目前缺乏或做得、履行得不够好的职能）表示目前缺乏或做得、履行得不够好的职能）职能职能各部门主管责任各部门主管责任人力资源部责任人力资源部责任吸引吸引提供工作分析、

24、提供工作分析、岗位描述岗位描述和任职资格的资料，使各部和任职资格的资料，使各部门人力资源计划与企业战略计划保持一致。门人力资源计划与企业战略计划保持一致。人力资源规划人力资源规划岗位编制岗位编制录用录用对工作申请人进行严格的面试、能力测评对工作申请人进行严格的面试、能力测评人才素质测评人才素质测评，背景调查背景调查，保持保持良好沟通良好沟通，提倡协作，尊重人格，提倡协作，尊重人格，细心关爱细心关爱薪资福利，劳资关系，薪资福利，劳资关系，健康安健康安全全，员工关系，员工关系发展发展技能培训技能培训，绩效培训，绩效培训，心态培训心态培训，管理培训，需求分，管理培训，需求分析，制定培训计划，培训效果

25、反馈析，制定培训计划，培训效果反馈职业生涯规划职业生涯规划，管理发展，职管理发展，职业心理咨询业心理咨询评价评价工作评价，士气调查工作评价，士气调查制定绩效考核系统和士气评价制定绩效考核系统和士气评价系统系统调整调整纪律、纪律、提升提升、调动、调动任职分析，岗位轮换任职分析，岗位轮换房地产企业的品牌建设22目前HRM的诊断综述 由于市场竞争情况的加剧，力为公司人力资源管理工作越来越凸现出其重要性，以前因由于市场竞争情况的加剧，力为公司人力资源管理工作越来越凸现出其重要性，以前因管理不足而带来的问题或导致的后果越来越突出，若不及时得到改善和提高，这种传统管理不足而带来的问题或导致的后果越来越突出

26、，若不及时得到改善和提高，这种传统的管理理念和粗放式的管理方式就不能适应企业发展需要的管理理念和粗放式的管理方式就不能适应企业发展需要公司老总宽厚仁爱，给公司老总宽厚仁爱，给整个企业带来人性化的整个企业带来人性化的管理氛围，有别于日资管理氛围，有别于日资、台资企业。、台资企业。缺乏绩效考评，激励方式缺乏绩效考评，激励方式不充分，干好干坏差不多不充分，干好干坏差不多，磨灭进取心，加之沟通，磨灭进取心，加之沟通不力，降低了内部竞争力不力，降低了内部竞争力优优点点不不足足当一个企业处于竞争性行业时，其人力资源管理机制必然需要细致，只有通过建立内部竞争机制来激发人的活力以适应外部竞争的需要。房地产企业

27、的品牌建设23目前HRM的诊断综述 根据员工面谈记录和书面调查数据分析，发现公司的管理与高层领导、各级主管根据员工面谈记录和书面调查数据分析，发现公司的管理与高层领导、各级主管的主观意识与判断关联度较大，即已经制度化的行为规范往往在实际执行中出现的主观意识与判断关联度较大，即已经制度化的行为规范往往在实际执行中出现人治的现象，这需要淡化管理者的个人意志，从人治到法治的转变人治的现象，这需要淡化管理者的个人意志，从人治到法治的转变法治的措施法治的措施明确工作目标与绩效标准，明确工作目标与绩效标准，制定任职与晋升资格要求制定任职与晋升资格要求完善制度与流程，监督执行完善制度与流程，监督执行自我约束

28、，掌握管理技能自我约束，掌握管理技能建立职务等级权限和决策委建立职务等级权限和决策委员会，充分交流企业信息员会，充分交流企业信息倡导创新环境，成立改善小倡导创新环境，成立改善小组，扩大内部竞争机制组，扩大内部竞争机制人治的现象人治的现象人为的因素太多，不利管理人为的因素太多，不利管理的延续性，易出现人走事空的延续性，易出现人走事空易形成集权、决策随意性，易形成集权、决策随意性，甚至发展成非正式组织甚至发展成非正式组织部属揣摩领导意图，看上级部属揣摩领导意图，看上级脸色行事，被动接受指令脸色行事，被动接受指令扼杀积极性，谨小慎微，创扼杀积极性，谨小慎微，创造性和个性化人才易流失造性和个性化人才易

29、流失房地产企业的品牌建设24第四部分第四部分人力资源管理职能诊断人力资源管理职能诊断组织组织架构架构诊断诊断职能职能体系体系诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断组织组织沟通沟通诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断房地产企业的品牌建设25组织架构诊断分析目录 职能职能体系体系诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断组织组织沟通沟通诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断组织组织架构架构诊断诊断房地产企业的品牌建设26对照组织设计原则 对照组织设计一般性原则，结合力为实际状况，来

30、发掘可能存在的问题：对照组织设计一般性原则，结合力为实际状况，来发掘可能存在的问题：原则原则原则要素原则要素现行组织架构分析现行组织架构分析目标中心原则目标中心原则以事为中心，因事设机构，以事为中心，因事设机构， 避免避免因人设事、因人设岗因人设事、因人设岗来自于外在的压力或需要，在公司和来自于外在的压力或需要，在公司和部门的设置上存在因人设事或因部门的设置上存在因人设事或因人设岗的现象人设岗的现象统一指挥原则统一指挥原则各级机构必须只服从一个上各级机构必须只服从一个上 级的命令和指挥级的命令和指挥不得越级指挥和越级报告不得越级指挥和越级报告没有具体明确公司某些职位对有关部没有具体明确公司某些

31、职位对有关部属究竟是行政指挥关系还是业务属究竟是行政指挥关系还是业务督导关系督导关系权责一致原则权责一致原则履行职责，就必须赋予权力履行职责，就必须赋予权力 各部门职能划分比较明确，但各部门职能划分比较明确，但未建立相应的人事组织权、财未建立相应的人事组织权、财务经济权和业务开展权务经济权和业务开展权管理跨度原则管理跨度原则职责内容关联度较高的部门职责内容关联度较高的部门 或岗位尽量设置同一上级或岗位尽量设置同一上级个别人管理的两个部门业务相关联不个别人管理的两个部门业务相关联不大大管理宽度原则管理宽度原则根据影响管理宽度的因素来根据影响管理宽度的因素来 决定直接监、督指挥的人数决定直接监、督

32、指挥的人数部门不多，公司管理人员较多，其所部门不多，公司管理人员较多，其所辖宽度不够，造成人员拥挤辖宽度不够，造成人员拥挤房地产企业的品牌建设27公司内出现多头领导公司内出现多头领导的现象的现象（多个人管理多个人管理同一个部门或给同一同一个部门或给同一个人安排工作个人安排工作）非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚54%54%公司管理层出现越级公司管理层出现越级管理的现象管理的现象（上级的上级的上级直接安排工作上级直接安排工作）这说明在实际这说明在实际运行时由于指运行时由于指挥链的原因而挥链的原因而令到部门在履令到部门在履行其职能时造行其职能时造成局部混乱。成局部混乱。员工对指挥

33、链的看法 非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚69%69%房地产企业的品牌建设28组织架构设计建议 鉴于心理定势、作业习惯和人事调整的复杂性，单从部门数量鉴于心理定势、作业习惯和人事调整的复杂性，单从部门数量 而言，近期可不作调整，在未来规划中另作详议。而言，近期可不作调整，在未来规划中另作详议。将人力资源部从管理部独立出来，设置专门岗位由专人负责人将人力资源部从管理部独立出来，设置专门岗位由专人负责人力资源的招聘、考核、培训等工作。力资源的招聘、考核、培训等工作。首先必须确定副职在组织架构中的位置，而不是随意增减，否首先必须确定副职在组织架构中的位置，而不是随意增减，否 则就

34、成了因人设岗而不是因岗设人。则就成了因人设岗而不是因岗设人。在组织架构中必须体现经营班子中各个成员岗位对下属部门究在组织架构中必须体现经营班子中各个成员岗位对下属部门究 竟是命令关系还是协助或督导的关系。竟是命令关系还是协助或督导的关系。部门数量部门数量机构重组机构重组公司副职公司副职的设置的设置明确指挥明确指挥与协调与协调明确分工明确分工与授权与授权不应出现不应出现“在总经理和分管副总的直接领导下在总经理和分管副总的直接领导下”之类的现之类的现象象 , ,通过书面界定具体的分工和权限通过书面界定具体的分工和权限, ,以配套组织架构的使用。以配套组织架构的使用。组织架构是为承载和实现企业目标而

35、设立的管理框架，是组织架构是为承载和实现企业目标而设立的管理框架，是“管理大纲管理大纲”。针对。针对力为公司的现状，我们建议在组织架构设计方面注意以下事项：力为公司的现状，我们建议在组织架构设计方面注意以下事项：房地产企业的品牌建设29职能职责体系诊断目录组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断组织组织沟通沟通诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断房地产企业的品牌建设30工作分析与岗位描述工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容中了解各种工作的特点以及能否胜任各种工作的人员的特点。 没有进行

36、有效没有进行有效 的工作分析的工作分析 岗位描述不够岗位描述不够 具体细致具体细致结果结果没有制定明确具体的任职资格，人员招聘、工没有制定明确具体的任职资格，人员招聘、工 作安排与晋升时缺乏评价标准，随机性较大。作安排与晋升时缺乏评价标准，随机性较大。岗位描述中的工作细则不够具体，存在泛泛而岗位描述中的工作细则不够具体，存在泛泛而 谈的现象，起不到对工作的指导作用。谈的现象，起不到对工作的指导作用。部份细致工作划分不清晰，有的工作上级不布部份细致工作划分不清晰，有的工作上级不布 置就没有人去做、没有人去管。置就没有人去做、没有人去管。在人员异动或工作重新分配后，岗位描述没有在人员异动或工作重新

37、分配后，岗位描述没有 及时更新，以致书面的与实际操作的差距较大及时更新，以致书面的与实际操作的差距较大岗位描述没有得到具体应用，只是停留在书面岗位描述没有得到具体应用，只是停留在书面 文字上，如招聘、新员工培训和考核等。文字上，如招聘、新员工培训和考核等。由于人为的因素，在布置工作任务时，不遵守由于人为的因素，在布置工作任务时，不遵守 岗位描述，职责调整随机性大。岗位描述，职责调整随机性大。房地产企业的品牌建设31没有人愿意承担责任，没有人愿意承担责任，出了问题就相互推诿出了问题就相互推诿或扯皮的现象或扯皮的现象没有上司的指示，就没有上司的指示，就无法开展工作，只能无法开展工作，只能等待指示的

38、现象等待指示的现象工作分析与岗位描述员工反映：员工反映：岗位描述写岗位描述写了也没用：了也没用：上边叫我干上边叫我干啥我就干啥啥我就干啥突出的问题突出的问题人为的因素对人为的因素对既定的制度产既定的制度产生着较大的冲生着较大的冲击！击！非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚72%72%非常同意非常同意+ +同意同意+ +说不清楚说不清楚82%82%房地产企业的品牌建设32职能职责体系改善建议力争在不影响正常运作的前提下，对现行职能重叠、职能划分 不清、职能空白之处进行重组。对现行岗位进行工作分析，为日后建立岗位说明书、能力素质 模型、任职与晋升资格和考评等人力资源工作收集岗位信息

39、。重新编写岗位说明书，对各岗位的报告关系、主要职责、工作 联系对象和任职资格进行界定，并促成实际运用。配合公司组织架构图建立公司与各部门的工作流程图，明确指 挥链与协助链的关系，以及各工作环节的衔接、文件传递。职能重组职能重组工作分析工作分析岗位描述岗位描述人员编制人员编制建立动态式的人员编制，为人力资源规划与招募计划提供可靠的依据。部门职能与岗位职责的划分是实现企业目标具体化的第一步，我们将对此提出部门职能与岗位职责的划分是实现企业目标具体化的第一步，我们将对此提出以下改善建议：以下改善建议：岗位设置岗位设置房地产企业的品牌建设33人力资源规划诊断目录组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责

40、诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断组织组织沟通沟通诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断房地产企业的品牌建设34人力资源规划概述人力资源规划人力资源规划 人力资源规划是人力资源管理内容中重要的一环，是配合完成组织目标就人的因素在数量与质量方面给予保证的主要手段，包括四方面工作：主要内容主要内容具具 体体 工工 作作 细细 则则岗位职务规划岗位职务规划组织架构与岗位架构的评估与重新设计组织架构与岗位架构的评估与重新设计进行工作分析进行工作分析, ,编写岗位描述与任职资格编写岗位描述与任职资格建立年度人员编制与人力成本预算建立年度人员

41、编制与人力成本预算人员补充规划人员补充规划外部供给预测与内部职务替补计划外部供给预测与内部职务替补计划拟订招聘计划拟订招聘计划( (人数、报到日期与费用人数、报到日期与费用) )制定吸引、留住人才的机制与措施制定吸引、留住人才的机制与措施 人力分配规划人力分配规划建立能力与素质模型建立能力与素质模型, ,评估人与岗的对等评估人与岗的对等余员或冗员的重新安排、调动与处理余员或冗员的重新安排、调动与处理职务空缺统计，人员不足与离职预测职务空缺统计，人员不足与离职预测 培训发展规划培训发展规划在改善与发展的基础上分析培训需求在改善与发展的基础上分析培训需求制定培训计划制定培训计划( (对象、课程与费

42、用等对象、课程与费用等) )培训体系规划培训体系规划( (设备、师源与效果改善）设备、师源与效果改善）房地产企业的品牌建设35岗位职务规划现况在岗位职务规划方面，没有不定期对组织架构进行评估与调整，进行相应的岗在岗位职务规划方面，没有不定期对组织架构进行评估与调整，进行相应的岗位设置，作业流程也没有进行重组位设置，作业流程也没有进行重组组织架构设计组织架构设计 根据企业不同的阶段性根据企业不同的阶段性 的战略目标，公司领导的战略目标，公司领导 会不定期对组织架构行会不定期对组织架构行 评估与调整，力求能够评估与调整，力求能够 支撑组织目标的实现。支撑组织目标的实现。 在设计架构时，更多地在设计

43、架构时，更多地 考虑考虑“事事”的因素，而的因素，而对对 “ “人人”的因素的因素素质素质与与 能力考虑得不多。能力考虑得不多。人员编制与薪酬人员编制与薪酬 人员编制欠合理，工作人员编制欠合理，工作 量不均衡量不均衡 薪资总额的预算建立在薪资总额的预算建立在 人员数量与历史金额的人员数量与历史金额的 基础上，而不是与企业基础上，而不是与企业 效益挂勾。效益挂勾。 属于职务等级型薪酬体属于职务等级型薪酬体 系，没有体现同一职务系，没有体现同一职务 级别中不同岗位的价值级别中不同岗位的价值房地产企业的品牌建设36人员补充规划现况在人员补充规划方面，基本上没有制订中、长期人员需求计划和人员供给计划在

44、人员补充规划方面，基本上没有制订中、长期人员需求计划和人员供给计划；由于企业长期战略目标不明确，人力规划就变得更加模糊。；由于企业长期战略目标不明确，人力规划就变得更加模糊。企业战略目标企业战略目标近期近期(1-3(1-3年年) )需制订年需制订年度经营计划度经营计划中期中期(3-5(3-5年年) )业务目标业务目标 也不够明确，须进一步也不够明确，须进一步细化细化长期长期(5-10(5-10年年) )战略规划战略规划 欠缺欠缺, ,发展方向不明确发展方向不明确人力资源部（管理部）人力资源部（管理部）对近、中期目标不了解对近、中期目标不了解人员需求计划人员需求计划没有预先对人员需求进没有预先对

45、人员需求进 行详细分析行详细分析业务需要用人时向领导业务需要用人时向领导 临时申请，往往形成随临时申请，往往形成随 机增岗加人的现象机增岗加人的现象领导临时拍板决定人员领导临时拍板决定人员 供给或不供给供给或不供给人力部未对冗员提出合人力部未对冗员提出合 理处置方法理处置方法人员供给计划人员供给计划基本没有或不需要制订基本没有或不需要制订 人员招聘计划人员招聘计划有关人员或机构指派或有关人员或机构指派或 介绍新员工时也比较随介绍新员工时也比较随 机，没有计划性机，没有计划性基本上没有制订从不同基本上没有制订从不同渠道招聘的计划渠道招聘的计划有关人员推荐入职成为有关人员推荐入职成为主要方式主要方

46、式房地产企业的品牌建设37人员分配规划现况部份人员不符合岗位要求，无法履行岗位职责部份人员不符合岗位要求，无法履行岗位职责缺乏以岗位定人才的机制缺乏以岗位定人才的机制从安排人员的角度出发，给从安排人员的角度出发，给 他们分配在某个岗位上他们分配在某个岗位上部份人员由老员工推荐，形成部份人员由老员工推荐，形成家族群体或老乡群体家族群体或老乡群体观察的现状观察的现状可能导致的结果可能导致的结果无法与人员需求保持一致，部份专业人员空缺无法与人员需求保持一致，部份专业人员空缺形成复杂的人际关系，如集体离职形成复杂的人际关系，如集体离职没有制定明确的任职资格与晋没有制定明确的任职资格与晋 升资格，随机性

47、较大升资格，随机性较大在分配人员时，没有充分考虑岗位的任职要求在分配人员时，没有充分考虑岗位的任职要求在调迁与晋升前无法进行衡量人与事是否匹配在调迁与晋升前无法进行衡量人与事是否匹配房地产企业的品牌建设38培训发展规划现况培训管理运作流程培训管理运作流程确立培训需求确立培训需求企业目标需求企业目标需求绩效改善需求绩效改善需求个人发展需求个人发展需求制订培训计划制订培训计划确定培训课程确定培训课程编制费用预算编制费用预算受训对象排期受训对象排期组织实施培训组织实施培训评估培训效果评估培训效果现场效果评估现场效果评估培训应用评估培训应用评估应用效果评估应用效果评估公司培训现况公司培训现况培训需求不

48、明确培训需求不明确 缺乏培训需求调研，知识教育、管理技缺乏培训需求调研，知识教育、管理技能训练、企业文化培训较少；能训练、企业文化培训较少； 个人受训与企业目标、绩效改善关联小个人受训与企业目标、绩效改善关联小没有制订统一的培训计划没有制订统一的培训计划 没有年度培训课程计划与受训排期表；没有年度培训课程计划与受训排期表；培训的组织没有明确的负责人培训的组织没有明确的负责人 没有实现各部门选择课程，派送相关人没有实现各部门选择课程，派送相关人员参加；员参加；没有跟踪培训效果没有跟踪培训效果 缺乏对培训效果的跟踪、反馈、评估；缺乏对培训效果的跟踪、反馈、评估；房地产企业的品牌建设39人力规划改善

49、建议1/2人力资源规划是人力资源管理战略性工作，在优秀人才供给远远跟不上企业对人力资源规划是人力资源管理战略性工作，在优秀人才供给远远跟不上企业对优秀人才的需求的当今社会，提前做好人力资源规划就显得尤其重要：优秀人才的需求的当今社会，提前做好人力资源规划就显得尤其重要：企业需求企业需求 人员精简人员精简 专业化程度高专业化程度高 人员稳定人员稳定 降低成本降低成本 正确的领导正确的领导 员工的效率员工的效率员工需求员工需求 工作丰富化工作丰富化 工作保障工作保障 寻求发展寻求发展 提高待遇提高待遇 受到尊重受到尊重 公平晋升公平晋升规划手段规划手段 服务设计服务设计 培训计划培训计划 职业生涯

50、规划职业生涯规划 生产率计划生产率计划 劳资关系管理劳资关系管理 考核计划考核计划人力规划的人力规划的目的是为了目的是为了确保员工与确保员工与企业同时得企业同时得到提升！到提升！房地产企业的品牌建设40人力规划改善建议2/2 规划类别规划类别具体项目具体项目 改改 善善 建建 议议 岗位职务岗位职务规划规划组织架构组织架构 每年或不定期进行评估与调整。每年或不定期进行评估与调整。岗位编制岗位编制 定期进行工作分析，建立动态定期进行工作分析，建立动态( (何时需要多少何种人何时需要多少何种人) )岗位编制岗位编制人员补充人员补充 规划规划 人员预测人员预测 适当加大人才流动，建立以企业为主动的人

51、才竞争机制适当加大人才流动，建立以企业为主动的人才竞争机制补充计划补充计划必须拓宽人才补充渠道，以减少内荐必须拓宽人才补充渠道，以减少内荐人员分配人员分配 规划规划工作分配工作分配建立任职资格与人才能力素质测评体系，加大竞争上岗的力度建立任职资格与人才能力素质测评体系，加大竞争上岗的力度结构调整结构调整对员工的学历、性别、年龄和专业进行评估并提出调整意见对员工的学历、性别、年龄和专业进行评估并提出调整意见培训发展培训发展 规划规划培训计划培训计划各部门提出培训需求，由人力资源部统一制订年度培训计划。各部门提出培训需求，由人力资源部统一制订年度培训计划。效果评估效果评估制订培训制度，强调受训纪律

52、；由人力部对培训结果进行考核制订培训制度，强调受训纪律；由人力部对培训结果进行考核人力资源规划是人力资源管理战略性工作，对此，我们提出如下改善建议：人力资源规划是人力资源管理战略性工作，对此，我们提出如下改善建议：房地产企业的品牌建设41组织沟通体系诊断目录组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断沟通沟通授权授权诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报酬体系体系诊断诊断激励激励机制机制诊断诊断培训培训发展发展诊断诊断房地产企业的品牌建设42组织沟通与协调概述组织沟通与协调系统是否健全将决定着一个组织的生命是否健康，也是企业除组织沟通与协调系统是否健全将决定着一个组

53、织的生命是否健康，也是企业除服务、品牌等外在竞争力的内在表现，是人力资源管理平台建设重要的一环：服务、品牌等外在竞争力的内在表现，是人力资源管理平台建设重要的一环：组织沟通的通路组织沟通的通路董事会董事会总经理总经理部门经理部门经理主管主管职员职员自上而自上而下的沟下的沟通途径通途径自下而自下而上的沟上的沟通途径通途径指示命令文件通告会议刊物建议意见箱上访报告请示信件组织协调的通路组织协调的通路出现出现 问题问题查找查找 原因原因协调协调 解决解决完善完善 制度制度房地产企业的品牌建设43组织沟通与协调现状公司传达内部动态、政策等公司传达内部动态、政策等信息非常及时信息非常及时沟通途径分析：沟

54、通途径分析：沟通途径较为广泛，其中较有效的沟通途径较为广泛，其中较有效的 是公司例会、书面文件和公司网站是公司例会、书面文件和公司网站公告栏和内部刊物作用较小；公告栏和内部刊物作用较小；有很多员工认为信息不够公开有很多员工认为信息不够公开, ,甚甚至不明确，从非正式渠道获得。至不明确，从非正式渠道获得。上下级沟通分析：上下级沟通分析：上下级之间的口头沟通是加强感情上下级之间的口头沟通是加强感情 交流最有效的方式之一，但只有很交流最有效的方式之一，但只有很少的员工能够得到这种少的员工能够得到这种“待遇待遇”。很多员工不能直接从上级获得公很多员工不能直接从上级获得公 司信息，反之亦然。司信息，反之

55、亦然。非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚51%51%每个人都经常与其工作相关每个人都经常与其工作相关的人员沟通了解他们的期望的人员沟通了解他们的期望非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚54%54%高层与基层的沟通太少，高高层与基层的沟通太少，高层不了解基层员工的心声层不了解基层员工的心声非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚31%31%协调事务最有效的方法就是协调事务最有效的方法就是直接找上层领导直接找上层领导非常不同意非常不同意+ +不同意不同意+ +说不清楚说不清楚49%49%房地产企业的品牌建设44职务权限概述分分权

56、权从组织结构的角度对权力进行分布从组织结构的角度对权力进行分布主要强调与职责的匹配，相对稳定主要强调与职责的匹配，相对稳定但易形成权力分配失当的现象。但易形成权力分配失当的现象。在履行职务过程中所必须的获得用来影响他人的力量，使他人能够根据他的在履行职务过程中所必须的获得用来影响他人的力量，使他人能够根据他的劝告、建议或命令行事。这种力量必须限制在一定的条件下才能发挥。劝告、建议或命令行事。这种力量必须限制在一定的条件下才能发挥。职务职务权限权限职务权限职务权限 通常包括通常包括人事权人事权财经权财经权业务权业务权分布分布方式方式上级根据达成目标的需要而将权力上级根据达成目标的需要而将权力的一

57、部份授给责任者，灵活性较强的一部份授给责任者，灵活性较强但易出现权力分配较少的现象。但易出现权力分配较少的现象。授授权权分布分布不当不当权力权力不受不受权力权力变异变异即权力与职位、职责不相匹配，破坏了职权一致、权责一致的对等，造即权力与职位、职责不相匹配，破坏了职权一致、权责一致的对等，造成有责无权、有权无责的现象，极大地降低了组织运作的效率。成有责无权、有权无责的现象，极大地降低了组织运作的效率。权力权力错位错位主要表现在上司越级下属直接指挥下下属或下属越级上属直接向上上司主要表现在上司越级下属直接指挥下下属或下属越级上属直接向上上司报告，破坏了正常的组织秩序和工作流程，不利于团结，人际关

58、系紧张报告，破坏了正常的组织秩序和工作流程，不利于团结，人际关系紧张将权力泛化到自己的职业中，从而使自身职业的服务功能转化为职业特将权力泛化到自己的职业中，从而使自身职业的服务功能转化为职业特权，无穷扩大权力；另一种变异则是权力旁落，指挥失灵，形同虚设。权，无穷扩大权力；另一种变异则是权力旁落，指挥失灵，形同虚设。正当不受：下属对上司的特权与越权行为的抵制；无由不受：下属上司正当不受：下属对上司的特权与越权行为的抵制；无由不受：下属上司职位权力的抵制。这都是由于没有明确职务权限所造成的。职位权力的抵制。这都是由于没有明确职务权限所造成的。职务权限冲突的表现职务权限冲突的表现房地产企业的品牌建设

59、45职务权限调查分析有些事情没有必要找那么多有些事情没有必要找那么多人审批人审批非常同意非常同意+ +同意同意56%56%有些事情不知道应该找谁审有些事情不知道应该找谁审批批非常同意非常同意+ +同意同意+ +41%41%一些人权力太大了，不该他一些人权力太大了，不该他说了算的也是他说了算说了算的也是他说了算非常同意非常同意+ +同意同意36%36%如果上司没有指示，就无法如果上司没有指示，就无法开展工作，只能等待开展工作，只能等待非常同意非常同意+ +同意同意51%51%公司有些人很闲，没事干（公司有些人很闲，没事干（人浮于事），有些人却忙不人浮于事），有些人却忙不过来过来非常同意非常同意+

60、 +同意同意66%66%房地产企业的品牌建设46沟通与权限体系改善建议沟通与权限体系是企业文化与企业背景的集中表现，力为公司在其特有的环境沟通与权限体系是企业文化与企业背景的集中表现，力为公司在其特有的环境中必然遵循着企业管理的一般规律，但我们还是提出以下建议，以供参考：中必然遵循着企业管理的一般规律，但我们还是提出以下建议，以供参考：并自上而下切实遵照执行。明确规定各职位的人事权、财务权和业务权制定职务权限表，改 善 建 议房地产企业的品牌建设47考核评估体系诊断目录组织组织架构架构诊断诊断职能职能职责职责诊断诊断人力人力规划规划诊断诊断沟通沟通授权授权诊断诊断考核考核体系体系诊断诊断报酬报