房地产开发企业多项目管理体系设计课件

1、多项目管理体系设计多项目管理体系设计一、 背 景 2002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的情况进行了抽样调查。 调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的项目，有4 %的房地产企业在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地产企业有异地开发项目。我公司正在运作着几个项目？ 调查同时显示 对于多项目开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张”，87%的企业选择了“整合资源，使资源利用充分化”，83%的企业选择了“创建知名品牌，提升品牌附加值”。 部分明星企业多项目开发情况： 万科股份 ：在深圳、广州、上海、南京、武汉、

2、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开发项目。华新国际 ：在沈阳、北京、成都、重庆、上海、广州等现有12个开发项目。阳光100 ：在北京、济南、南宁、天津、重庆等城市现有8个开发项目。大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南京、昆明等城市共有20多个项目在运作。天津顺驰 ：在天津、北京、南京等地现有5个开发项目。 2003年3月，我公司联合江苏省建设厅对南京市10家多项目开发的企业进行了深入调查。几乎所有企业都存在“总公司对项目部之间职责划分不合理，接口关系不明确”的状况。异地进入南京的开发情况中，项目经理的任职时间平均不足2年，项目成本核算偏差率平均高于20%。 多项目开发存在的“成长的烦恼”

3、接口关系不明确、争权普遍内部制度不健全 资金链出现问题公司指令执行变异与合作单位关系紧张对品牌贡献率不大与预期利润率偏差率较大 同时运作3个项目最能实现资金、人员配置的最优化，最易实现自有资金的投资价值最大化。 在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应性！是否象炮弹一样升得快，也炸得快？产品开发模式可以复制，但企业管理模式不能沿袭！您能体会到一个100KG的大胖子仍穿着50KG时的衣服的感觉吗？二、单项目管理与多项目管理的异同二、单项目管理与多项目管理的异同1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办

4、事员，经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直线职能制的垂直管理模式是单项目管直线职能制的垂直管理模式是单项目管理的最实用、最有效的管理模式。理的最实用、最有效的管理模式。总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部造价部销售部客服部办公室财务部组织机构示意图 ：岗位示意图 ：董事会总经理副总经理部门经理主 管办事员2 2、多项目管理、多项目管理 多项目同时运作开发的特点多项目同时运作开发的特点 多项目同时运作开发，各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资

5、源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合公司的品牌发展战略。 垂直管理垂直管理几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该阶段的工作。各部门同时负责所有项目该阶段的工作。优点：优点：A A、有利于节省人力；有利于节省人力；B B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；降低重新公关的费用；C C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。 垂直管理的缺点： A、职能部门

6、权利集中，易产生权力职能部门权利集中，易产生权力“寻租寻租”；B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节；离职会造成工作严重脱节；C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别有别D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。为不断开会和协调的机器。采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。采用单项目的垂直管理模式显然

7、是不行的。 独立项目公司独立项目公司优点：A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目会有很深的认识；B、项目公司总经理权利集中，便于指挥和决策；C、易实现本土化经营。独立项目公司独立项目公司缺点：A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给项目造成重大的影响和损失；项目造成重大的影响和损失；C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费；易造成重复浪费；D、项目之间各自为战，领导风格会决定项

8、目风格；项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，公司品牌的统一性会受一定影响。公司品牌的统一性会受一定影响。完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。 公司希望（挑战点）：公司希望（挑战点）：公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控；充分利用公司既有的公共关系资源；充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源；充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确；实现公司规模的快速扩张；建立连锁运营、持续发展的公司品牌 因此，建立垂直管理与项目公司管

9、理相结合因此，建立垂直管理与项目公司管理相结合的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是最合理、最理想的管理模式。最合理、最理想的管理模式。三、多项目管理体系设计 董事会副总经理副总经理总经理监事会副总经理资金部研发部设计室造价部工程部材料部客服部策划部品牌部办公室本本地地项项目目合合作作项项目目异异地地项项目目 图示： 代表“公司必须直接管理” 代表“公司必须进行服务和指导” 代表“公司必须主控或监控” 代表“公司根据合作章程可以主控或监控” 多项目管理有七种情形：多项目管理有七种情形： （1）本地独资独资项目部（2）本地控股合作控股合作项目公司

10、（3）本地参股合作参股合作项目公司（4）异地独资独资项目公司（5）异地控股控股合作合作项目公司（6）异地参股参股合作合作项目公司（7）承建项目公司对项目部的管理涉及以下方面：公司对项目部的管理涉及以下方面：（一一）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理（二二）以项目制为核心的公司组织机构设计）以项目制为核心的公司组织机构设计（三三）项目运作模式选择）项目运作模式选择（四四）项目部的组建）项目部的组建（五五）目标与计划管理）目标与计划管理（六六）保障服务与项目开发流程管理）保障服务与项目开发流程管理（七）项目部内部管理（七）项目部内部管理公司对具体项目的服

11、务、指导和管理涉及以下方面：公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：（1）投资管理（2）财务管理（3）人力资源管理（4）行政事务管理（5）法律事务管理（6）研发与设计管理（7）目标与计划管理（8）招投标与采购管理（9）工程管理（10）销售管理（11）客户关系管理（12）供方管理（13）品牌管理（14）信息管理（15）企业文化管理多项目管理体系设计的注意要点A、明确定义服务、指导、监控、管理的含义防止理解上的歧义；B、要明确界定公司和项目部在每一个方面的服务、指导、监控或管理的职责权限。如设计管理方面，包括如设计委托、设计过程控制、设计评审、设计变更评审、设计单位评价、设计改进统计等要分别

12、明确公司和项目部的职责权限、工作流程等。C、要建立对管理及管理体系的测量、分析和改进措施，以确保管理体系的充分、适宜、持续有效示例：某上市公司的多项目管理体系设计一、企业发展战略一、企业发展战略公司的优势是什么？公司的优势是什么？公司的劣势是什么？公司的劣势是什么？当前和未来若干年内市场环境如何？当前和未来若干年内市场环境如何？稳固本市市场，市场份额达到多少？稳固本市市场，市场份额达到多少？立足本市，进军异地？立足本市，进军异地？上上“一线一线”，还是到，还是到“二线二线”、下、下“三线三线”？先进入哪些城市？先进入哪些城市？各会计年度的项目布局、销售额目标？各会计年度的项目布局、销售额目标？

13、资源需求？资源需求？如何实现目标？如何实现目标？基本目标：通过项目基本目标：通过项目部和职能部门的协同部和职能部门的协同，来满足客户需求，来满足客户需求，构建竞争优势构建竞争优势。解决思路：建立以项目制为核心解决思路：建立以项目制为核心，以高层决策、职能部门服务和，以高层决策、职能部门服务和管理的组织体系管理的组织体系矩阵制组织管理架矩阵制组织管理架构构分层分类的项目制分层分类的项目制运行方案运行方案各机构的职能定位各机构的职能定位各岗位的职能定位各岗位的职能定位二、组织机构设计1、组织体系设计的总体思路 2 2、设计原则、设计原则 按照有利于整合资源、降低成本、提高效率、增强竞争力的原则对现

14、有的组织架构进行调整。 经营职责由一线项目部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开，项目部是公司的利润中心利润中心；公司的责任是，为项目部提供服务和管理；项目部在接受公司管理的基础上，充分利用公司既有资源，以提高效益和效率。 项目制下业务管理的三级体系董事会董事会业务决策委员会业务决策委员会公司各职能部门公司各职能部门 业业 务务项目A项目B项目C 监控与管理体系监控与管理体系项目经理对业务的管理（一级）各职能部门对项目的服务与管理业务决策委员会对项目经理的管理和对关键点的审议、纠偏与决策；对各项目之间的总体安排和资源调整。 信息反馈体系信息反馈体系项目经理直接反馈到决策委员会； 各项目将项目信

15、息汇总到决策委员会。 明确的职责分配是关键 股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部企业管理部法律审计 部人力资源部总经理办公室 证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目部项目部项目部项目部项目部股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部企业管理部法律审计 部人力资源部总经理办公室 证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目部AA项目部项目部项目部项目部示例：3 3、职责分配、职责分配是多项目管理最基本的问题。是多项目管理最基本的问题。对于职责分配，明确比合理更重要！对于职责分配，明确比合理

16、更重要！通过多种方式实现职责分配的明确通过多种方式实现职责分配的明确化和合理化，实现统一、闭合化和合理化，实现统一、闭合方式方式1：传统的部门和岗位责任制（但必须做到传统的部门和岗位责任制（但必须做到 全面、不重复、不遗漏）全面、不重复、不遗漏）方式方式2：用图表明确接口关系用图表明确接口关系方式方式3：某一流程的职责分配某一流程的职责分配方式方式4：对流程的文字描述对流程的文字描述“职责分配”方式1：董事会总裁副总裁总工程师、财务总监办公室职责（略）财务管理中心人力资源部公司各职能部门与项目部的关系人力资源行政部 为各项目部提供人事行政助理，负责各项目部的内部人事管理、后勤服务、档案管理、公

17、文处理和对外联络等。财务部 为各项目部派驻财务人员和会计出纳，负责或协助项目部的财务管理、工程造价、预算控制，为项目提供财务方面的咨询和建议；为项目部提供资金运做的平台或内部银行支持；为项目部与外部供方的交易结算提供平台。销售管理部 为各项目部提供市场推广人员，制定总体计划和目标，协助并监督项目部执行；提供公用的品牌宣传、联合销售。工程管理部 为各项目部提供设计、施工技术、造价等的服务和管理。物资供应部 为各项目部提供大宗材料、设备的集中采购；为项目部的其他物资采购提供的技术标准、渠道资源，必要时进行管理指导。 示例：销售部示例：销售部1参与项目的可行性研究，提供市场特别是同质物业的数据资料，

18、进行销售价格预测，为项目投资决策提供依据。2提出项目产品建议书，参与设计方案的评审，提出设计改进意见。3协助测算房屋单位的销售面积。4负责业主房屋权属证的办理，协助办理土地出让手续、销售预售许可手续。5负责项目部成立以前的项目宣传和市场推广；项目部成立后，协助项目部制订销售计划和广告计划，参与项目部对销售代理和广告代理单位的招标和评审，协助项目部选择销售代理和广告代理单位。6审核项目的各类宣传资料，审核项目的广告稿满足设计要求的情况7统计汇总各项目的销售量、销售额、回款额等，测算项目部销售指标的完成情况，作为对项目部的考核依据。8项目部解散后，负责项目剩余单位的销售和租赁。9负责项目配套会所的

19、运营和管理。注意：不是全部职责注意：不是全部职责A，是在是在“项目管理项目管理”方面的职责方面的职责B，AB方式2：接口关系表接口关系表部门部门相关部门职责相关部门职责项目部项目部/公司职责公司职责办公室财务部12341234注意：有接口关系的职责C一般少于B，即：ABC方式3：某一流程的职责 例：设计变更控制程序职责分配 100多个流程，一个都不能少！多个流程，一个都不能少！现场工程师提出A类变更，签署B类变更意见；通知监理公司、施工单位，并监督设计变更的实施。项目部工程主管提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见；进行“进度评审”项目部分管副经理或分管经理助理进行“进度和造价关联性评审”

20、和“技术评审”。通知现场工程师实施变更。项目经理提出A类变更；签署B类、C类、D类变更意见； 识别变更是一般变更还是重大变更，审批一般变更。工程造价主管提出A类变更，签署B类、C类变更意见；进行“造价评审”。销售、客服主管提出A类、C类变更；将变更通知客户。副总经理提出A类变更；签署重大变更意见总工、工程部提出A类变更；协助解决技术问题。总经理提出A类变更；审批重大变更。施工单位提出B类变更；实施变更。监理公司签署B类变更意见；监督施工单位实施变更。设计单位提出D类变更，进行“技术评审”；按照要求完成设计变更。A类变更B类变更C类变更销售主管评审客 户进度评审销售公司签署变更意见现场工程师评审

21、、签署变更意见造价评审造价、进度关联性评审技术评审批准设计变更通知销售主管通知、实施设计变更D类变更NOYES方式4：对流程的文字描述对流程的文字描述 例：设计变更控制程序（节选）5 54 4 造价评审造价评审5 55 5 造价与进度关联性评审造价与进度关联性评审551项目部副经理或经理助理负责进行“造价与进度关联性评审”。 552项目部副经理或经理助理在接到造价主管转交的设计变更申请书和设计变更评审意见后在2日内完成“造价与进度关联性评审”。完成后，项目部副经理或经理助理需填写设计变更评审意见。如果认为认为不合理、不必要的，或设计变更会导致严重增加造价的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行

22、的，可签署“造价与进度关联性评审”变更意见。 5 56 6 技术评审技术评审 4、工作接口关系列表三、项目运作模式选择三、项目运作模式选择项目运作模式的确定本地重点、影响较大、难度较高的项目宜设“直属项目部”本地规模大、时间跨度长、利润率不高的项目，商业项目宜设项目公司所有合作项目、异地项目肯定设项目公司项目难易度量化是基础四、项目组织管理四、项目组织管理项目组织机构设计项目组织机构设计项目经理项目经理项目副经理项目副经理经理助理经理助理领领导导层层工工程程主主管管规规划划、技技术术主主管管工工程程造造价价主主管管策策划划主主管管销销售售主主管管客客户户服服务务主主管管财财务务、行行政政助助理

23、理执执行行层层工工程程师师操操作作层层销销售售员员针对不同类型项目设计，合作项目的人员组合是难点4.1 项目经理第一章 总则 第二章 项目经理的选聘（任职条件、限定情形） 第三章 项目经理的职责、权限（根据项目类型） 第四章 项目经理的薪酬第五章 对项目经理的考核第六章 项目经理的解职与解聘第七章 责任书第八章 项目副经理第九章 附则 项目经理评选程序项目难易度分析 确定项目经理的必备条件 人事部门进行候选人提名 总经理审批 评分汇总产生项目经理 组织评选小组 无领导小组讨论 方案评审 演讲与答辩 候选人制定项目方案注：总经理有权直接提名任命项目经理任职条件1、与公司签订有三年以上的劳动合同，

24、具有公司正式职工的身份；2、国家公费院校本科及以上学历，建设管理、项目管理、工程管理、房地产经营管理相关专业毕业；3、有 年以上工作经验和 年以上房地产开发企业从业经验，其中在公司有 年以上的部门副经理及以上工作经验；4、熟悉房地产开发、销售业务流程，了解设计、工程施工、工程造价、市场营销等有关知识；5、了解房地产市场态势，熟悉房地产业法律法规，对房地产市场政策有系统的认识和见解；6、具有较强的市场竞争意识、成本意识和团队意识；7、具有一流的语言表达能力、文字书写能力，突出的公关能力、组织协调能力和踏实务实、积极进取的工作精神；8、具有一流的身体素质；9、任劳任怨，廉洁奉公，没有推诿、抱怨的不

25、良习惯，两年内没有严重违反公司管理规定的记录。10、根据项目实际情况所必需的其他条件。限定情形1、无民事行为能力或者限制民事行为能力；2、因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；3、担任因经营管理不善、未能完成项目目标的项目经理，并负有个人责任的，自离职审计完结之日起未逾二年；4、个人所负数额较大的债务到期未清偿；5、个人担任与公司业务有关的公司或企业的负责人，或有兼职工作； 6、连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。 项目经理的职权职责职责权限权限 1、人事权 2、财务权 3、进度控制权 4、日

26、常决策权 5、评价申诉权 岗位说明书 岗 位 标 识 信 息岗位名称 隶属部门 岗位编码 直接上级 工资等级 直接下级 可轮换岗位 分析日期 工作概述 工作职责与任务 工 作绩效标准 岗位工作关系 工作权限 工作时间 工作环境 任 职 要求知识及教育水平要求 技能要求 工作经验要求 基本素质要求 3.2动态性对本企业职工数量的要求项目之间的人才战四、四、 项目部的组建与解散项目部的组建与解散项目立项项目立项取得建设用地规划许可证取得建设用地规划许可证项目规划设计方案确定项目规划设计方案确定项目初步设计前项目初步设计前委托建筑设计委托建筑设计道路、园林、配套工程施工道路、园林、配套工程施工销售前

27、销售前综合验收综合验收项目后评价项目后评价产生前期及报批报建主管、设计及技术主管 产生项目经理、项目副经理或经理助理、营销策划主管，项目部成立 产生工程主管、造价主管、土建水电工程师产生销售主管、客户服务主管或服务专员临时雇佣人员、合同届满人员留用或解聘项目组织解散，人员分流五、目标与计划管理五、目标与计划管理（一）目标控制的原则（一）目标控制的原则1针对未来的控制原则（预见性原则）2主管人控制原则3控制关键点的原则4例外（突发或应急事件）原则5灵活控制（动态）的原则6提高效率的原则（二）目标控制的过程过程第一步：制订目标标准第二步：跟踪实施、掌握信息第三步：原因与趋势分析第四步：采取纠偏措施

28、目标体系目标体系投资及资金目标成本控制目标质量目标进度计划目标销售目标客户满意度目标安全文明目标其他目标（如品牌贡献率）共8类40项左右（三）目标控制措施（三）目标控制措施措施1：会议控制措施2：文件控制（包括制度、合同、责任书等）措施3：薪酬、考核控制措施4：纠偏控制措施5：后评价控制5.3.1 5.3.1 薪酬体系设计薪酬体系设计5.3.1.1 薪酬设计的原则薪酬设计的原则（1）激励原则：平均平均薪酬高于公司。（2）定额人日原则。5.3.1.2 5.3.1.2 定额人日的确定定额人日的确定依据：项目总进度计划依据：项目总进度计划在竞聘书中作为条件进行竞标。在竞聘书中作为条件进行竞标。岗位薪

29、酬：取决于岗位价值评估（层级系数岗位薪酬：取决于岗位价值评估（层级系数通常为通常为1.0-10.0）薪酬结构：基本工资薪酬结构：基本工资+岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资 +超额利润分享超额利润分享A、基本工资是基本人权保障沿袭&统一，切勿内外有别B、岗位工资基本工资+岗位工资=固定薪金设计的年度薪酬总额薪酬导向系数基本工资12=年度岗位工资总额月度岗位工资=年度岗位工资总额/12C C、绩效工资绩效工资设计的年度薪酬总额（1薪酬导向系数）=年度绩效工资总额薪酬导向：高激励低保障低激励高保障20%60%季度绩效工资=年度绩效工资总额 20%年终绩效工资=年度绩效工资总额 40%可以提前预支，

30、但要多退少补。D、超额利润分享目的：鼓励项目经理承担利润责任，超额完成项目的利润目标。确定办法：根据项目目标利润和实际利润，梯级确定比例。发放办法：房屋销售完成后，核算出利润后延期支付（40%+20% +20% +20% ）。公司掌握分配权其 他异地补助合作项目薪酬1、基础工资和岗位工资参照控股或独资项目，公司给予项目人员与控股或独资项目人员之间的差额补助。2、绩效工资公司给予公司绩效工资与项目公司绩效工资的差额补助。“公司外派代表”的绩效工资 =（控股或独资项目的绩效工资A -合作项目公司的绩效工资B）公司对项目投资目标完成情况的考核等分f1/100。“公司外派其他人员”的绩效工资=（控股或独资项目的绩效工资A -合作项目公司的绩效工资B）公司对项目投资目标完成情况的考核等分f1“公司外派代表”对其的赋分值f2/100。（f2 =0.85-1.1） 3、如果合作项目公司不实行绩效工资制，而是采取阶段性奖金的发放方式，阶段性奖金视同于绩效工资。 5.3.2 5.3.2 绩效考核绩效考核5.3.2.1 5.3.2.1 考核原则考核原则公司对项目部的考核应遵循以下原则：1、以绩效为导向原则；2、定性与定量考评相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度考评原则。 5.3.2.2 5.3.2.2 考核周期考核周期月度两个月季度半年一年 5.3.2.3 5