某集团公司人力资源管理诊断报告

1、某集团公司人力资源管理诊断报告专业的咨询公司项目纪实文章描述：在某集团公司为了谋求更好的发展，进行经营体制改革的同时，企业快 速的发展所带来的弊病明显显现了出来，成为影响企业未来发展的严重桎梏。此时，对 集团公司进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。如何对集团公司进行专业深入的人 力资源管理诊断就成为了集团公司管理人员关注的焦点。对集团公司进行一个专业深入 的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的 发展奠定扎实的基础。由此可见，针对集团公司的现状进行专业深入的人力资源管理诊 断，对于企业的发展是至关重要的。引言：随着市场的不段扩大，许多集团公司为了取得更加突

2、出的成绩，进行了深入的经 营体制的改革，但是快速的发展及集团公司原有的弊病，成为影响企业未来发展的严重 桎梏。对集团公司进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。那么，如何对集团公司进 行专业深入的人力资源管理诊断就成为了集团公司管理人员关注的焦点。对集团公司进 行一个专业深入的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企 业实现进一步的发展奠定扎实的基础。由此可见，针对集团公司的现状进行专业深入的 人力资源管理诊断，对于企业的发展是至关重要的。【客户行业】建筑行业【客户背景】山东省某大型集团公司，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世 纪发展历史的企业集团，是集土木工程建

3、筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸 服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山 东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领 导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。目前， 该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。【人力资源诊断问题】该企业交团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的 活力，为企业的进

4、一步发展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于 管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。但是，随 着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了 一系列挑战：由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企 业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率 低：人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。这一系列的问题，是困 扰该集团公司快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际

5、情况，进行有步骤的、有针对性的解决。企业 具体遇到的问题详见图一所示。部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合 襁畅，工作效率低人员未卖更觎筹划，专业人才缺乏人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理制度执行力度不足，检查监督机制不健全，不能有机制不建全,干多干少一个样，无法体现内部公平性，不能调动员工积极性工作罐中各关够节点鬲S不够明确、细化，工作 效率校低图一：企业所存在的相关问题在对这些问题进行分析的基础上，各个部门所体现的具体问题详见图二:董事长nzz总经理市场苴部房产开发办审计部工翼全部质量技术部总工办营部财务部人力资源部工表会与东会效接题 职代大与股大有街问业才养与室配碱专人培

6、a部间母员备足与室配映人配不与部间知下公把力及法题对属司控度方问责序分与案度立题 职有划与各制建问识字与业才养题 知共一专人培问责序分在一程化题 职有划与检流冏问强能由题加职的问责序分与作序准完腺职有划与工程标不制人力不与事参度员昼足可务与不算控与部协配问题预把与各室调合更业才乏与核度善题专人缺与考制完问才配人资制不各题人调与力源度完问图二：各部门的具体问题分析【华恒智信问题分析及解决方案】针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略 /决策、组织/结构、流程/供应链、激励/管控、文化特性、团队建设六个维度来进行系统分析和对比，为 企业的健康发展提供

7、一些建议。 从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管理作为今后发展的三个支柱产业是其战 略重点，由原先单独地依靠建筑施工转向房地产开发、建筑施工、物业管理并行发展，打通上下游产业链, 形成彼此的优势互补，保证利润获取。从组织结构角度来讲，该企业集团在总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合 理的工作分析与统筹规划，难于适应动态灵活的管理模式；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在 部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在： 另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息 上传

8、下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成木高，信息不通畅，亟待建立高效的网络沟通机制。鉴于这些 问题的考虑，以及企业的战略定位，就要求该集团打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人 模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与 共享：同时，梳理各部门的职责、各部门间的配合事项，编写各岗位的岗位说明书，对企业进行规范化的 精细化管理。 从流程角度来讲，其流程建设的重点是管理流程的建设，其目的是建设配合组织效率最大化的管 理流程建设与分授权体系建设。在业务流程匕则是结合组织结构模式形成以技术发展中心、财务中心、 物流成本控制中心为一体的业务流程链，

9、达到资源的有效整合，保证工作的顺序井然。 从激励管控角度来讲，建立分层分类的考核体系和以业绩、责任、能力为导向的薪酬体系，并辅 之以建立员工“能上能下、能进能出”的晋升与退出机制，引入动态绩效薪酬管理模式。 从文化特性角度来讲，企业文化在管理过程中的体现，主要包含有三个方面的内涵，即一是经营 班子理念与老板理念的一致性：二是管理制度执行的严谨性；三是员工行为与高层理念行为的一致性。从 这三方面来实现该企业集团目前还未形成自身特色的配套文化，在各层级理念的统一性上、在管理制度执 行的严逆性上进一步的完善。 从团队建设角度来讲，考虑到该企业的主要短板在中层干部，主要表现在干部的职业意识以及职 业能

10、力亟待提高。建议在今后的工作中及时培训与引导干部素质能力提升，实行竞聘上岗机制的建立，逐 步培养中层干部的职业化素养，并进行有效的轮岗锻炼，在能力提升的过程中，实现责任与能力的对等： 对于基层员工而言，则要加强理念与技能的双重培训，使其在转变意识的基础上在技能上得以提升。另外, 企业发展靠核心人才，从发展的角度来看，企业还缺少大批的优秀人才，在管理与技术方而亟待补充新人, 以保证企业后备人才梯队的建设。针对该集团公司的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队对该集团公 司进行了专业深入的人力资源管理诊断，主要从战略/决策、组织/结构、流程/供应链、激励/管控、文化 特性、团队建设六个维度进行了系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。该集团公司对华恒智 信顾问团队