X绩效管理体系

1、4X8绩效管理执行系统障碍与误区销售战略目标组织架构岗位职责+关键指标财务目标 激励 措施 估 评估 Evaluate行政营销人事生产研发采购执行保障目录1. 基本资料-012. 误区与障碍-213. 战略目标-374. 组织结构-425. 岗位职责+KPI-536. 4*8绩效系统-887. 执行保障-1758. 绩效计划-1869. 补充资料-227关于穆麒旭企业管理咨询黑龙江穆麒旭企业管理咨询有限公司是首家提出“企业专科医院”这一概念的公司，也是省内唯一一家专业为企业提供“经营管理诊治”服务的公司。公司集调研、诊断、综合治疗为一体，并特别针对企业综合管理方面推出五项精品服务，能够帮助企业

2、解决发展中遇到的各种问题。公司注重“诊治”方案的适应性、整体性、创新性与可操作性，对客户从战略制定、战略实施到利润提升进行全程跟踪服务。公司拥有实力派实战管理专家和强大的精英团队，结合我国企业发展情况，融入国际先进管理理论、方法及工具，曾为国内多家大中小型企业提供管理咨询服务，取得显著效果，完成各类咨询项目1000余个，有再次合作经历的客户占客户总数的30%，受到了全国多个省市企业的认可和推崇，被誉为“企业第一外脑”。 实力与实效 实战的全职专家团队 拥有一批以穆麒旭老师为代表的全职实战派资深专家团队，他们不但具有深厚的管理学识和丰富的培训经验，同时具有扎实的各类企业管理实践功底。他们洞悉企业

3、运营管理的需要，深知企业对管理的者的素质要求，在培训中将理论与实践紧密结合。秉承做自己所讲、讲自己所做、知行合一的实战导师风范，帮助企业持续赢利、基业常青。 实效的管理培训模式 穆麒旭长期专注于实战管理领域的研究与实践，形成了一整套实效而独特的管理模式，结合企业实际，使深奥、晦涩的专业内容变得生动实用、简单直白、易于操作，为各类企业提供实战、实效、实用的高品质管理咨询、企业托管服务。4X8绩效管理体系山东分公司联系电话13793326909联系人：陆兴明地址：济南华信路15号绩效管理的目的误区与障碍 绩效管理的 四大误区 误区一：绩效管理=绩效考核 绩效管理的 四大误

4、区 误区二：认认真真的走形式 绩效管理的 四大误区 误区三：绩效管理是 人力资源部门的事情 绩效管理的 四大误区 误区四：绩效管理 就是为了发奖金您以前存在的误区还有你哪些？ 您现在正确的认识是？ 企业在绩效管理中遇到的 五大障碍障碍一：目标模糊障碍二：职责不清障碍三：流程含糊障碍四：执行力差障碍五：无法考核企业绩效考核问题自测您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试一：目标是否清晰 绩效目标与战略目标不挂钩 其他 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标 与实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现 改进计划您的企业在绩效管理当中是否遇到

5、以下问题测试二：职责是否清晰 缺少工作分析 组织结构混乱 个岗位职责划分不清 职责交叉、脱节 相互扯皮、推诿 其他 改进计划您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试三：流程是否清晰 没有制定合理的工作流程 被任意的工作流程所取代 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞 资源流失、效率低下 改进计划您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试四：执行力 没有明确的实施计划 其他 不知道要干什么 没有相应的培训 不知道怎么干 没有合理的评估体系 干好干坏谁知道 没有有效的激励措施 干好干坏都一样 企业目标无法达成 改进计划 您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试五：考核是否科学 没有就

6、战略目标做出科学描述 其他 目标无法分解 失去判断依据、无法进行科学考评 工作没有明确目标、积极性差 导致绩效目标不能完成 组织战略无法实现 改进计划本章小结 收获关键点： 目标制定清晰绩效管理成功一半战略目标方向打过长江去，解放全中国目标 造多少船、造多少枪， 需要多少军队，需要多少后勤计划 谁负责造船，谁负责造枪， 谁去征兵，谁去训练队伍， 谁负责后勤供给， 怎么搞好这些工作， 先做什么，后做什么 什么时候完成 战略目标 目标 方向计划清晰独特简单明确具体量化衡量具有挑战完成时限优化顺序资源配置作业1:战略目标组织架构 常用的五种组织结构1、直线型2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部制

7、5、矩阵式直线型 组织结构厂长车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长 优点 缺点 适用范围 权力集中，权责分明 需要全能管理者，缺乏横向 企业规模小，职工人数 命令统一，沟通便捷 协调，管理者会因企业规模 少,生产和管理较简单的 统一指挥，集中管理 扩大而精力不够。 情况或现场作业管理。 职能型 组织结构总经理采购部财务部人事部仓储采购出纳会计培训招聘 优点 缺点 适用范围 政策、程序和职责规范明确， 项目性工作难开展，容易 适用于中小型的、产品能实施很好的工作控制，容 关注部门专业，忽略整体 品种比较单一、生产技易采取大规模生产活动，权 目标各部门意见很难一致， 术发展变化缓慢、外

8、部力高度集中，便于控制。 协调困难。 环境比较稳定的企业。直线+职能型 组织结构总经理 销售部财务部人力资源部部车间主任部车间主任材料室部质量室部组长部组长部组长部 优点 缺点 适用范围 既保持了直线型结构集中 属于典型的集权制结构，下级 适用于规模中等的企业统一指挥的优点，又吸收 缺乏鼻炎的自主权。职能部门了职能型结构的分工细密、 之间的横向联系较差需要多部注重专业化管理的长处。 门合作的项目难确定责任归属。 容易产生权力纠纷事业部制 组织结构总经理品牌传播部财务部人事部乙产品事业部甲产品事业部采购部销售部技术部采购部销售部人事部D工厂C工厂A工厂B工厂 优点 缺点 适用范围分权管理改善了决

9、策，利润和产量具 各事业部利益的独立性，容易 组织规模较大体化，有利于调动各部门积极性，加 滋长本位主义，增加了费用开 组织的产品和强了职能部门的合作。高层领导能从 支。对公司总部的管理工作要 提供的服务种日常事务中解脱出来，集中精力研究 求较高，否则容易发生冲突。 类繁多，组织企业战略，有利于企业长远发展。 分散，不是集 中于体。 产品事业部型 区域事业部型矩阵式 组织结构总经理采购部财务部人力资源部A产品部B产品部C产品部 优点 缺点 适用范围纵横交错，有利协作，发挥 成员来自不同的部门，难管 涉及面广的临时性工个体优势，集众之长，利于 双重责任的先天缺陷，临时 程项目或阶段管理改交流，提

10、升员工综合能力。 感强，影响情绪。 革任务。 高效的组织结构 体现战略布局 利于目标分解 体现内部流程 ？ ？ ？ ？公司组织架构体现业务流程案例一：× × 服饰公司组织架构图 总经理 会计支持部门人力资源部 核算 出纳 财务部行政后勤部 质检 营销仓储物流 采购 研发业务流程iuche 生产车间五车间一车间六品质管理部物流仓储部分公司终端市场部销售部车间四车间三车间二采购部工艺部杭州设计部上海设计部执行部门作业2:基于流程的公司组织结构 支持 部门 流程 执行 部门作业三：部门组织架构 部门组织架构岗位职责+KPI关键绩效指标岗位是否合理？岗位确定工具为实现企业战略目标，

11、每个部门需要什么岗位？需求导向“客户”是谁？最大价值“客户”的核心需求是什么？明确岗位用什么服务满足需求？以岗定人投入哪些资源和成本？行政后勤部岗位确定方法 u 客户是谁？ 所有公司内部的员工 v 办公环境整洁、干净 客户的核 办公氛围轻松、和谐、安全 心需求？ 办公高效、便利、信息通畅 w 为满足核心 保洁、IT、复印、快递、 需求，需提 供什么样的 传真、预定、打印、接送、保安 服务？ 保洁员、IT工程 x 人力资源 师、司机、保安、 需要投入什 前台/文员 么样的资源 和成本？ 成本 办公费用岗位确定工作练习 为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？“客户”是谁？ 需求导向“客户”的核

12、心 需求是什么？ 最大价值 用什么服务 满足需求？ 明确岗位 投入哪些资 源和成本？ 以岗定人关键职责确定工具u该岗位对企业的核心价值是什么？v通过哪几个方面实现？w具体做什么？ 举例：客户服务岗位关键职责 u 该岗位对企 提升客户满意度， 业的核心价 促进客户持续购买 值是什么？ v 客户满意度 客 户 销售 通过哪几个 管理 需求分析 支持 方面是实现？ w 具体做什么？ 售后服务 客户档案管理 产品示范演示 投诉处理 产品销售统计分析销售材料准备 定期满意度调研 客户需要调研分析关键绩效指标-KPI关键绩效指标大多存在于过程流程中：目标关键指标 关键指标从何而来第一步 明确的战略目标第二

13、部 高效的组织架构第三步 合理的岗位设置第四步 清晰的岗位职责 关键指标 建立绩效指标的工具 营业额/利润 产品合格率 产品产量 客户满意度 拜访客户的数量 废品率 市场开拓数量 客户退货率 数量 质量 成本 时间 实际费用和预算比 时间接点 支出费用额度 效率 库存数量 财 务 部岗位：财务总监 关键岗位职责公司预算控制与管理 资金管理成本管理 税务筹划财务报告分析内部控制管理 KPI 关键绩效指标 净利润率 90% 员工投诉率 10% 岗位：财务总监KPI指标1KPI指标2KPI指标3权重评估标准数据来源计算公式评估周期评估人与薪酬关系财务部其他岗位 岗 位 关键职责 KPI指标u 公司账

14、目管理 编制会计凭证 会计 应收/应付账款管理 各类费用支出审核 v 公司现金管理 银行对账 出纳 公司费用复核与报销 客户信用度管理 w 成本审核 成本 供应商信誉考核 核算 制定成本与费用控制管理措施 并监督实施总结公 司 战 略 目 标 转 化 为 公 司 KPI维度战略目标衡量指标（KPI）财务客户内部流程学习成长公 司KPI 指 标 分 解 并 转 化 成 部 门 KPI 指 标维度公司KPI公司分解到部门 KPI销售部生产部科研所采购部财务部品管部行政部财务客户内部流程学习成长4*8绩效管理执行系统 什么是企业4*8绩效管理执行系统4大步骤*8大部门1234第一步： 制定明确的目标

15、 要点量化单位层层分解按时间分按部门分按人头分按产品分按区域分按客户分按淡旺季分制定绩效目标的七大关键制定目标的七大关键之一 做世界级大企业！量 化： 制定绩效目标的四大方法 制定目标的四大方法之一 参考过去数据 制定目标的四大方法之二 参考行业增长率 制定目标的四大方法之三 标杆基准法 差异 指标 A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 锁定标准目标量化层层细分责任到人双方认可 目标明确了，绩效管理就成功了一半！目标结构举例目标分解举例 销售总监-销售目标销售部2010年全年目标 责任人：销售总监目标2010年12月31日止，完成销售额10400万分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9

16、月10月11月12月800160016001600160016002550255025502550800800分解到单元销售一部小王小李小陈销售二部小赵小钱小孙销售三部小叶小夏目标分解举例 销售经理-销售目标销售部2010年全年目标 责任人：销售经理目标2010年12月31日止，完成销售额8300万分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月35065065065065010001000100010001000350350分解到单元第一周小王小李小陈第二周小王小李小陈第三周小王小李小陈第四周小王小李小陈第二步方法与措施 【要点】 达成目标的关键动作 标准 流程 时间 + +第

17、三步：评估与检讨 【要点】 沟通 + 会议 + 表格 讨论方案 传达要求 岗位责任书 解决问题 收集方案 目标分解表 达成共识 团队动员 措施过程分析表 评估表 考核表岗位责任书目标分解图 措施过程分析表评估表目标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率本月原计划目标调整目标（未）完成业绩的原因与的是分析：完成绩效目标的对策和方法：需要公司解决的问题：合理化创新建议：1、2、第四步：考核结果应用 【要点】 薪资激励系统荣誉激励系统4×8绩效系统执行总进度计划建议阶段关键事项达成成果目标第一阶（准备）制定绩效管理详细推进方案，中高层达成共识公司红透文件下发绩效管理推进总进度计划明确分工职责成立绩效管理委员会第二阶段（转训）绩效总动员破冰统一全员思想中层主管转训主管掌握绩效管理逻辑和全套方法第三阶段 （职责目标分解确认）梳理岗位职责+PK1指标岗位职责清晰目标细分到个人PK1指标和目标层层分解薪酬与激励机制制定模拟薪酬第四阶段（模拟运行）模拟运行测算PK1的合理性，以及与薪酬合理性总结检讨修正指标与薪酬梳理流程，建立标准公司完整的绩效管理体系第五阶段（正式运行）正式导入新的绩效管理体