人力资源管理体系建设大纲

1、人力资源管理体系建设大纲一、对企业战略的研究和明白得：即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期进展的人力资源需求是什么，什么样的人力资 源能够保证企业的连续进展和企业战略的实现。在此根底上制定企业的人 力资源战略，即人力资源治理的使命，远景。二、对企业人力资源现状的分析和盘点。一资源现状盘点：1. 人力资源状况的盘点 :人员总量、核心团队情形、学历结构、年龄结 构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工本钱、人工本钱占总本钱 的比例、人工本钱占销售收入的比例，人力资源投入产出率2. 现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。3. 现有状况与行业

2、领先企业之间的差距。二治理水平现状盘点：1人力资源战略2人力资源规划 3组织设计 4职位治理 5人员聘请与甄选 6 职员素养能力模型 7培训与进展 8职业生涯治理 9薪酬治理 10 福利治理 11 领导力开发与继任治理 12 绩效治理 13 职员关系治理 14 企业文化建设 15 知识治理 16 人力资源根底治理人事档案、数据、人事信息、人力资源 治理制度、流程、人力资源治理信息化 17 人力资源治理专业能力。分析上述 17 个方面与行业一流企业的差距、与国际最正确实践的差距及 支撑和实施企业以后战略的差距。三、在上述分析和盘点的根底上配置资源和进行体系变革。1、对资源的差距进行改善引进补充、

3、配置调整、培训开发 2、对治理差距进行改善对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体 系对上述 17 个方面制定改善和完善打算，逐步的进行完善并逐步进行变 革具体技术咨询题不再赘述四、定期的对体系运行情形进行完善和修正，保证体系的有效运转。第一章 战略导向的杰出人力资源治理实践 第一在那个地点提出一个咨询题：在今天全球化竞争背景下,在众多的治理内容中企业应当以什么为治理核心？针对这一咨询题，众讲纷纭，有 人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴那么企业进展； 有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算治理、本钱治理和现金治理 是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其缘故不在于资不抵债

4、而在于没 有做好财务治理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由专门 明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。 纵观国内外成功企业的治理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践， 我们认为战略治理应该作为企业现代治理的核心，其它治 理包括：产品、财务、市场、人力资源都应该服从和围绕战略来实施 , 人 力资源治理的源头是企业战略。这也是本书什么缘故基于“战略导向 的缘故，本书的流程治理、绩效治理、薪酬鼓舞和其它内容的治理差不多上 基于企业的战略治理，效劳于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战 略落地和战略的有效执行。竞争是市场经济的差不多法那么，优胜劣汰

5、的自然法那么同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。治理学大师彼得 ? 德鲁克的著 作?卓有成效的治理者?中讲到：治理者的工作必须卓有成效，否那么将一事无 成，同时指出治理者到达卓有成效工作的能力是能够学习。企业 只有治理者做到了杰出才能确保企业做到杰出，唯有做到杰出，成为行业 上的领导者，才能过上“幸福的生活 ，社会生活中的方方面面，杰出者与 无能者的回报是有庞大差不的，因此不管是企业依旧个人我们必须要努力 成为最优秀的。读者也许会讲，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。 笔者认为，不管现况是无能依旧良好，过去不代表以后，只要我们方法正 确，善于集中精力，持续努力，今后一定

6、能做到杰出摆脱无能。本书将关 心读者一起如何进行杰出的治理，这也是本书书名冠以“杰出的由来。 因此，在任何领域成为最优差不多上困难的，这一路可能会是孤独的。一 旦你到达了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会 被嫉妒，然而杰出能给你和企业带来：中意、认可、更高的奖励和企业的 永续经营！在笔者从事治理咨询的生活里，和专门多企业的老总们进行沟通与交流， 强烈感受到提升中国企业人力资源治理的重要性与迫切性。许多中国企业的 现况是：经历了快速进展之后，企业的操纵力受到严峻挑战，从而阻碍中国 企业的执行力，市场的压力没有在企业各层级内有效传递下去，企业经营目 标的实现无法保证。企业高层常

7、常觉得有方向没力量，基层有力量没方向， 究其缘故是缺乏执行力，我认为执行力不是口号喊出来的，其根源是缺乏操 纵力，这是需要通过建立基于战略的内控系统打造出来的！真如治理学宗师 彼得 ? 德鲁克在?治理的实践?一书中精辟地阐述了治理的本质：治理是一 种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻 辑，而在于成果；其惟一权威确实是成就。 这也是本书书名冠以“实践的 缘由。本书的动身点和归宿在于关心企业建立杰出的操纵和操作系统，真正 落实责任机制，拓展和深化了人力资源治理的内涵，本章向读者展现人力资源治理的各项要紧模块。通过我们一起的努力，让追求杰出成为我们的 适应，成为我们的生存和生活方式！我们

8、明白随着经济全球化的持续进展，中国企业的竞争在地域空间上 差不多大大地扩展了，事实上差不多面对全球化竞争的环境。托马斯 ? 弗里德 曼撰写的 ?世界是平的?提出多种因素把世界推“平 ，生动地描述了世界 经济所处的全球大环境。通过改革开放二十多年的进展，中国经济 取得了举世瞩目的成就，给中国企业带来更多的机遇。我国企业要抓住全球 化机遇来临的同时，必需加大自身的竞争能力。在加大企业竞争能力的打造 中，人力资源的重要性受到空前重视，人力资源对企业的阻碍是长期的，是 企业永续进展的重要保证，人力资源成为在竞争中获胜的一把利器。中国企业老总怕企业做大是因为治理上相对落后，做大了会乱从而加速 企业的衰退

9、，而西方企业 CEO 怕企业做不大不是因为治理上会失控而是因 为只有尽快做大才有规模经济才有更大的先机和竞争力，在企业治理方面我 们与西方企业差距大太，使得提升中国企业治理能力的探究更具有挑战性、 紧迫性和必要性。企业的咨询题不能头痛治头，脚痛医脚，必须剖析外表现 象，用系统的方法从全然上加以解决。人力资源治理在理论和实践的进展， 已不仅是停留在狭义的人力资源所局限的领域之内，事实上已提升到战略的 高度，从治理的最高度 -战略的高度来凝视和系统地建立企业内部操纵机制， 落实责任机制。本书旨在为企业高效建立人力资源治理系统提供理论上和实 务上的指导和关心。第一节 中国企业人力资源治理实践中面临的

10、咨询题“入世后，随着我国市场经济的进一步进展和市场机制的进一步完 善，市场机制在人才资源配置过程中的作用将进一步得到加大。国内人才 市场将日趋标准，人才流淌机制日趋完善，人才向有竞争力企业的流淌将 更加方便，流淌频率加快，流淌人员增多，另外，人们择业观念的改变， 将对人才流淌起到激活作用。在整个社会人才流淌加剧的大背景下，企业 的留人咨询题将更加严肃，因治理、薪水、培训等方面的先天缺乏，一些 企业的人力资源治理咨询题将更加突出。从整体来看，我国高级人才总体短缺，人才布局不合理，这关于入世后我国企业的进展极为不利，而国内 企业将面临更加严肃的人才咨询题。另外，入世后，宽敞的中国企业还面 临着国外

11、企业的人才竞争，及国与国在人才战略层面上的竞争。我国企业面临着如此严肃的考查，解决咨询题的全然在于对自身加以 改良，而这也要求我们必须对由自身存在的咨询题进行深刻认识。我国企 业人力资源治理上来讲还存在着专门多咨询题：第一，在人力资源治理机构的设置上，大多数企业没有设置专门的人 力资源治理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。还有些企业 将原先的“人事部直截了当改为“人力资源部 ，事实上质那么是“换汤不换 药，仍按照“静态的，以“事为中心的传统人事治理模式进行操作。在 治理人员的配置上，大多数企业没有配置专职的人力资源治理人员，或 者随便安排人员组成所谓的“人力资源部 。许多企业的老总口

12、头上“以人 为本和重视人力资源治理，但事实上把人力资源治理的地位放在次要的地 位之上，表现在培训经费不能有效落实，缺少人力资源规划，留不住人才。其次，在治理制度的制订与实施上，企业制订的人力资源治理制度从 其内容分析，大差不多上就职员考勤、奖惩制度、工资分配、工作规那么等 方面对职员加以限制，而不是从“以人为中心 、如何充分调动职员的主动 性和制造性动身，来标准企业和职员的行为，以求得职员进展和组织目标 的实现，缺乏人力资源战略规划，人才供给缺乏，专门是中高级治理人员 与技术骨干人员的匮乏。从某种意义来讲，目前一些企业的人力资源治理制度的执行具有一定的 强制性。人才流失快，人才稳固难，大量人员

13、的流失，专门是骨干人员的离 去，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不平安感和不 稳固感，严峻阻碍了士气及整个组织气氛。大局部企业的中高层治理者缺乏 现代企业治理的差不多知识，不太明白得按现代企业制度运行企业，处于体 会治理时期，治理人才结构单一，复合型人才少，治理人才有技术职称的人 少同时专业结构不合理。重使用轻开发，重组织轻个人，强调治理，无视激 活。人力高消费和人力的凑合，表现在：不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，而高学历者必定期望高工资，这势必造成人力 资源的白费和人力本钱的增加，用高薪聘用的人才与其制造的价值不符。人 才凑合表现在需用高学历、高素养才能完成的工作

14、岗位如工程、财务、人事 等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，从社会随意聘请，这无疑会阻 碍工作质量，对企业长远进展及高级治理人员的培养专门不利。同 时，企业用人机制存在了 " 任人唯亲 "、 "任人唯近 " 的现象，致使人力资源流 淌现象普遍。授权困难，阻碍企业进一步进展。高层次人才严峻缺乏,创新力量薄弱。再次，重点讲解中国企业绩效治理系统建设存在的弊端。随着中国企业的快速进展，企业规模的扩大，公司最高层对企业的管 控日渐力不从心，缺乏一个科学的绩效治理内控系统是中国企业在经营治 理中所碰到的重大挑战。那么中国企业的绩效治理又存在哪些共性的弊端？ 下

15、面将列举众多中国企业绩效治理系统建设存在着一些常见的咨询题，请 你注意一下，下面所列举的这些咨询题在你公司的绩效治理实践中是否也 同样存在：1把绩效考核当成绩效治理目前专门多中国企业老总对绩效治理认识仅仅停留在考核的层面上， 他们期望将考核作为操纵和约束职员的工具，并没有从战略治理、改善公司 绩效的高度来看待绩效治理。如果把绩效治理作为用心于挖掘职员缺陷而不 是用心于职员的长处并鼓舞和培养职员的长处，那将把绩效治理带入歧路和 死胡同！事实上传统的绩效考核与绩效治理有着专门大的差不。下面先给出 绩效治理的定义 ,然后我们再看看绩效治理与绩效考核的区不：从绩效治理 的定义我们不难看出，两者之间的区

16、不在于：第一是着眼点的不同，绩效治 理强调通过打算、组织、指挥、和谐与操纵等治理手段来使企业、部门集 体及职员个人绩效的提升，以确保企业战略目标的实现。 而传统的绩效考核那么重点强调“事后的评判 ，着眼于上级对下级的操纵； 其次绩效治理的循环包含了绩效打算制定、日常绩效指导与反应、绩效考 核及个人回报等四个环节的活动；最后，我们提倡的绩效治理用心于职员 的长处，并发挥职员的主动性和长处。无能的治理者往往关注于职员的缺点或短处，但是杰出的治理者关注于职员的长处，并激发和应用职员的长 处，使得业绩得到快速提升。因此从绩效治理流程上来看，绩效考核只只 是是绩效治理其中一个环节的工作；从价值观的角度来

17、看，绩效治理提倡 挖掘职员的长处和激发他们的潜力。2) 缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没 有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你差不多意识到， 企业能否健康地进展往往依靠于你们是否拥有明确的战略，然而再好的战略 还需要你和企业职员共同努力去实现。然而惋惜的是，专门多中国企业没有 从战略的角度去明白得、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地 存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指 标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能讲明公司的战略；上级与下级、部门 与部门、职员与职员之间的指标缺乏内在的关联性等。同

18、时，不同治理职能与层级的职员对战略目标的驱动力大小存在一定 的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这关于职能部门和 支持部门及基层职员而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，局部 工作内容无法完全量化。由于绩效治理技术的匮乏，中国专门多企业无法科 学、准确地设置这一类不指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定 义的指标来考核职员，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，最终导致 绩效考核流于形式。3) 缺乏日常有效的绩效指导与反应中国企业治理者评判下级职员往往是“以成败论英雄 。我们在一些企 业经常看到：由于上下级职员之间绩效的有效沟通缺乏，导致上级与下级 对实现工作目标的要

19、求在明白得上就产生了专门大偏差。而在日常的工作中，关于下级职员完成一项工作任务的是否进行事前 与事中指导，完全是和治理者个人的治理风格有关。有的领导喜爱“一竿 子到底，什么事都管 ，导致下级职员完全依靠上级的指示办事，缺乏创新 能力；有的领导那么“凡事看结果，过程一概都不重要 。而下级那么认为讲少 了的是“不关心我 ，讲多了的是“罗嗦 。4) 绩效考核缺乏科学和可操作的流程由于，中国企业治理上的相对落后，绩效治理过程缺少明确的规定， 随意性较大，月度、季度、年度考核的方式、内容、有关责任部门未有规 定，阻碍绩效考核的成效。5) 实施中人员的咨询题治理系统的变革对人员的素养会提出新的挑战，实施绩

20、效治理必定要 求中国企业拥有一支具有现代企业绩效治理理念及技术的中高层团队。然 而我们在调查中觉察，中国企业的治理者在绩效治理的理念、技术等方面 与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：高层治理人员仅仅将其视为人力资源治理方法，没有好的工具将公司 的战略目标与绩效治理相连接；中层治理人员缺乏职员绩效治理的技术， 在绩效治理的过程中不能把握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段； 基层职员没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源 部将职员绩效治理局限于人力资源治理的日常工作来进行开发和实施，而 且自身的专业人员缺乏应有的培训，同时过分着眼于文档治理。最后，中国企业在

21、薪酬鼓舞治理上存在专门多弊端。薪酬鼓舞治理是激发和保护职员愿力的有效方法，表达公司的价值取 向。由于职员的需求丰富多样，因此对薪酬鼓舞治理提出了重大挑战，要 求鼓舞治理必须表达共性与个性。中国企业在薪酬鼓舞治理上存在咨询题 如下：1) 薪酬治理在设计上缺少内部公平与外部竞争性考虑薪酬治理缺少以实现内部公平为目的的职位分析和职位价值评估，各 职位的价值差异不能在薪酬中表达；缺少以实现外部竞争力的市场调查， 常常让公司的核心层职员的工资低于市场薪资，导致核心层职员流淌性增 大；薪酬结构设计上未与公司战略意图相对应。2) 在薪酬鼓舞上，个人回报未能与绩效挂钩 目前，专门多中国都有绩效奖金一讲，然而几

22、乎有70% 中国企业在职员个人绩效奖金确实定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者 印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对职员的鼓舞作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，专门多国有 企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种方法：一是人人都涨，例如某集团 公司，每年年底调薪都由他们总裁主观讲了算；二是主观调薪，一些和老 总日常接触较多的或老总感受重要的职位职员会得到更多的调薪时机，而 那些平常绩效水平较好、与老总接触时机少的职员那么得不到应有的回报。由于没有科学绩效评估作参照标准，专门多企业在职员任用决策上也是 跟着“感受走。专门多老总对自己“感受的正确程度充满自

23、信，用他们自 己的话讲：“下面的人做的如何样我是有感受的，大伙儿也是有感受的。然 而，这种“感受是否存在偏差？按照我们的体会来看， “感受是一定会 有偏差的，而且偏差有可能会专门大。当企业职员人数超过一定的限度后，老 总不可能接触到所有的职员，如果单纯听其主管主观汇报其 绩效水平，也会存在信息传递失确实现象，正所谓“ 60 分的经理永久也不敢 讲自己的下级是 80 分。3缺乏对职员价值观、愿景、经营目标等思想精神上的鼓舞 市场竞争的鼓舞，内外环境变化的加速，以后不确定性的加大，职员 更需要精神上的指引和寄予。因此企业文化的作用日渐受到企业治理者的 重视，任何企业应该把本企业文化中深层次的东西加

24、以提炼和倡导，把职 员吸引在共同愿景和价值观的周围。在明确企业人力资源治理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资 源治理系统呢？如何样在企业的各项活动中具体地，操作化地去运用现代 人力资源治理的先进理念与思想呢？这是值得治理者深思的咨询题。3.1 公司进展战略与人力资源战略的关系人力资源围绕公司的战略为公司的进展提供人力资源的支持和保证。 从公司进展的整体战略上考虑人力资源部门应该是：- 公司战略的支撑者包括对公司业务支持，企业文化与形象的倡导，人力资源打算的制定；- 组织变革的代言人包括组织变革，职员参与，绩效治理，职员培 训和进展；- 企业治理的专家薪酬、福利政策的制定，人力资源信息系统的

25、建/皿瓷源方案衬H一，各项人事制度的遵守的专家如职縣系，职员中意度调查, 制廈寵守/因此要从以上四个方面嘩導吗豔源战略关系。_设，1-职员关系与平安治理。il系，环境所示涉和谐公司进展战略与人力资昂工关系的专赛时k3.2人力资源战略的组成局部人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和 人才资源开发与治理的总体规划。人力资源战略的由以下几局部如图1-3-2所示组成：1 公司以后人力需求规划。按照公司以后一段时刻的进展战略制定 在以后三年内的公司人力资源需求情形，确定公司将需求哪些类型的人才、 领导干部有多少、来源是什么？2薪酬和福利治理制度。按照公司的进展战略制定和完善公司的薪

26、酬 和福利治理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力，从而到达吸引人才、 留住人才的目的。3 绩效治理。按照公司的业务进展的需要，关心职员提升工作能力、 工作业绩，使组织与职员个人共同进展。4职业生涯治理。按照公司的进展战略，指导职员以后一段时刻的 成长进展方向，使职员的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备 干部的培养。5文化与价值建设。建设富有成效的企业文化，公司共同的文化理 念团结职员，统一职员思想和行动，从而实现公司的目标。6组织架构设计。组织架构设计表达人力资源战略意图，界定各部门 的职责权限及相互协作关系。7聘请和培训治理同样在人力资源战略的指导下聘请公司所需的人 才，并按公司进展

27、的需要对职员进行培训。图1-3-2 人力资源战略要紧内容 J-提供養晾使员工能够高烈砸打肓圧頁支撑体爲I人力资源战略是企业进展战略的重要组成局部逵企/ «| 沪总 LL/ES、表达和实施。以战略导向的绩效治理为主轴把企业战略、经营打算、人力 资源战略及薪酬鼓舞整合在一起。3.3人力资源战略制定的程序r驱和战略厂!制定类似 分析；总翻制定；3 移嵯包担御EdT厲 H -IX8播浑战略资源战略制定可分为以、几步 战略实施;；圈备战略评估 库.储藏多种专业技£匕 I "+*7人力iE<ai战变革中的右匕5塔源战略参与培养战略了员TW g内外部环帥郵枫払菱理庫第_T

28、T 丄耳/U nV H 加 AR、上1 1篥橄龌聲4人力资源战略的形式 集中曲£入會1 f - g的醴略，三种战略分不介支展弍战路假设重左M密？ 彌源战略的囑要紧可分为紹如下：茨展和任务式战晤非常注重叢鮫管划，工作再设计和投资战略和转型式战略*企业组织结构进行蠡丸satnijj 调以帝员调竽吊工队伍结恃点低戌本低价格洽、进展式战略、仕务式战略独创姑舷营战晤i弓外営僚式企业文源战略可因企业吸引式战路，'. J- .° _ Urvn-X-B _»变革的程度不同、转型式战略。*理,主产披术较稳定1;较成魅啦战®:ifB走性二开展式企业文投逍式战

29、4;以创新顽独特的产品战粧竞争对手' f铀i眩±|晦辭競礙孤« 请爾鳞匸邹重贴臬二噓夙 险率3.IM配I畅源与企业鏈的具体配合方式 营人力资源与企业经营战賂的具体|編的忧誘品质族颗于i任的主动合如下：.!重视辭员工册归凰価合作養总授枫员工参与决策.V 3.6人力资源战略制定举例下面通过二个案例来讲解人力资源战略的制定过程。3.6.1某高技术行业的人力资源战略下面我们通过举例来介绍如何制定人力资源战略如图1-3-3所示第一，我们要通过内部和外部的分析确定人力资源战略的驱动因素。内部 驱动因素我们要紧从三个方面进行考虑：第一方面来自于股东的选择；第方面业自于企业的核心优

30、势及市场优势；第三方面来自于 企业快速增长的需要来答复我们想成什么缘故样的公司？外部也来自于我们的核丿姓一无的1&心产品二4要紧心品；紧从三个方面来分析企业争舌击九工融菩全其次，我们通过对内部和夕卜部驱动因素的分析推导和调查得出职员所关注的 內券我们想变成什么样的誥司?需求：职员期望有效的、支持性的工作环 "导向內譌我们想吏成什么样的公司?境，人员乱狒圾僱员需求的竞券续的改良，以团队为根底的，以客户需求为 作。 最后飞据职员的需求初步推导出企业的人R源战略所应关注的要紧咨询 题。因此，我们还要对这些要紧关注的咨询题进行检视，对明显不符合企业 战略的内容进行去除蓉增加一些共同认

31、可的内容，最后才能确定人力资源战需购蜒硕望遊股濾|略所应关注的要紧咨询题严图一 -柱33 -某高技术行业人力资源战略制定过程新产臥效劳和市场的创新看I 个人魁业进展的要求，连续持I企业人 :力馨源2“某的人要内容*建立以改善客户关奈背重点的人力资源管理系统胃.亠一建立书飞的工作方式.其貶点在于领导者団2工作和跨组织交禱 :的人力资源战略口斗-1：1 t_ .i- V团队壇励写业勢耒现¥0磁的进涉相连察漠励与紐離夙和贡就相選一36第四节蠡 妙:人力资源治理实施流程工程规划我们在前面介绍了人力资源治理体系框架和人力资源战略，那么要在 企业建立基于战略的资源治F面讲解笔者多年咨询工作体理体

32、系，所整理出来的实施流程。一骤jrrjj需要把握相应的流程及步骤。就能够在企刻来完成这项工嵐前提，如果在时时刻有限的情形下只用其中的四个步骤如图因此这九个步骤是基于需要充分的时1-4-1AM骤 37)匕够兀要革方案坛训、模拟冥施聂调整F面对每个步骤的I步骤一：工程规划。旨在于对人力资源工程进行整体规划，并细化本工作目标理们认看.企业是一个复臬系统.暹冃晰仝司的使命嬴禺擁心时期工作内容、工作重点、时*翩度、后勤方式目组成一个工程工 协助公司趣工程领导療员飆就保工程的顺利进行。寻战醉錘邂B题的片黑.对步骤二：治理现状深入诊断。筆握潮分析公司目前主套业务布程r組织悴孫“械盗源管理亠门业治理诊J 整要

33、的活治理5 I 7 丿、丿、I / J ?|_| I纳总结来去除表象的牌面瞬询题因此必须深入把把握和分析公司目前要J精颈访谈 集障馆谶 険鋼， 卜瞬巔宇浚案硏驀剖和归煖次的咨询题。资源治 理体系整体的运行状况和存在的咨趣：并提出初步解决方案。找出人力资源治理可能存在的瓶颈、飞碍点并剖析背后可能的缘古故工作棘:营理理状祐断很剧步骤三：流程梳理和优化是企业治理的根底，流程来自于公司的战略和顾客的价值实 呂的有效执行和实现画i礴迹龜 耳况，并通过流程治理配合人力资源治I时執£公司农审檯心能力培祥的需宴來盪计 1U理落实目标羅责任机制。通过对流程的梳理工作一方乍为职务分析工作的聲銅全面把握公

34、司工作的内容和现作，提升治理水平;另一方面,通过对流程的梳* g SEVfffe面飜业治理的基勺输入来源之有利于职务讲明书的制作。本文第二章对流程梳理和优化工作，采纳什么理论、方法、工具进行深入的讲解。工作吕标呜谡司职能小组一起时现&部门职能及核心岗位进行分析书设计明书，并抬导职胁W书设计麻步骤四：职务讲析和明确公司现行詔 瑚鹹威匾洽职务 说明书 播紳能小组癩抵哥 所褊臟说明播"人力资源治理的差不多f可卷调査 转鄭锚会 工作旺法負例甯作之一，许多企业治理其它模块的效益。本书在第三早对职务分丿斤和职务讲明书的重要性、有二二， _ 二一 二- _* r p=r沽廿 【'、

35、*%；¥ "tn白夬+rr丿宀卄* 右缶亠¥ 订、关工具、方法上进行详细軀描述，相信对读者有重人关心。翱岗t职务分析和职务讲明书是在这方面常常没有做到位，使得这项工作缺少有用价值，严峻阻碍人力资源步骤五：绩效治理体系设计绩效治理体系的建立是人力资源治理中最重要、最困难的模块之一首 先设计绮殊管理 酹亦架构 mi级二部门讯和椚柿岗蚀潇宁：工TP曰务设计公B1潘故管理体 系整悴来构谏计茲司咅层賀丹棒企业治理朕然上讲确实是基于绩效治理为根底的治理体系，关于企业治理的关键内容如果离开绩效治理，那么工作专门难落到实处,无法形成操咻綁工作目标力，从而不能确保企业执行力的达成：

36、在本书中所讲解的战略导向的绩 责任机制;支持 升职员能力魁工作目标的实现；绩效辅导和实施、绩繼控和考核 效治理是本文的重中之重，本文在高竞寻联站相励工丽翼舂跟黔薪酬治蘇系设计创管理飓b是人力资源治理战略，LA.ZTi标;来自公司战略，公司I安m京 它绩效面谈和改良一系列环节 行了 朿轨具有公平性和竞.争性的薪酬管程利乐详细讲解。I最重要、最困难的模块之一。由于关系到职员个人切身利益，因此专门敏锐 要做到公司内部外部有竞争 决定薪酬结构和分配方式。本文将I 嘶删，薪酬治理表达公司价值观和企业文化。 并结合公司进展战略和公司状况来争优FieaaSSa=1fiKSKI!E«!S：nM3sB

37、iliaT作方袪设计公司企业卿顼目丐案操作指导建议书，制左锄段时间进度表, ：其它 b层本步骤汇如翱聘k慣賢 诫拟.兀尬研i寸，有聘请、培训、职涯规划等, 而是有关于流程治璽绩 传r分析障碍東并采取皓施八、设计万翔作指导建识书谨革方累讲解、情景化模拟 和禎jk濫在其施过程中予 选择地建立人力资源治理体系闹其它 把它们称作辅体系并不是薪"酬设等方俞的培训，营造高救I更程度不亚于 4P治理。讲不重要，建立起来，本文第六章对聘请、尊相关培训衽方案实施过程中迸一步 討亓奚逆行亍性化徽调 施和调整魏颜内连战山刪队步骤八寶革方变革育案的实施.一 适应中国 企业治理上相对不成熟的现况，仅向 企业提

38、供一解决方案是不够的，需要与企业一起实施方案，对各层职员进行组织方案培训、模拟、实 施币工作目标丄包个项甘效劳期截止前，我 们掲提交整个顼目手冊即粕辱 司旳想黃起宙闵主部已邊九的题目结案与后续工完wa史用苜手圖，嗥助头施需輙董老.作规划箱亡云卅W 会仪5?h寸项匕纪案典礼U嗨次工程都有一定的范畴工作施决，因此后规划有其重要的作用。在那个时期我们将与公司的有关戈们员一起批阅全部差不进行并规划下一步应采取窮深化工作。治顺制达於餉目吕续方案规划话剧戶的肓丈模拟实 他助实陋盲難J'W谱秦认紡项协助辭曲嫌raw扌¥出阶屋1口题通过前面的讲述我们现在明白了建立杰出的人力资源治理工程一样由

39、九个步骤组成，因此企业在实际建立的过程能够灵活应用。本书的重点确 实是放在4P 流程治理process ，职务分析和职务讲明书position, 基于战略的绩效治理peformanee,基于战略的薪酬治理 payment模式 和辅助体系设计上，本书在以后的章节中将一一向大伙儿展现。至于其它 四个步骤工程规划，治理诊断，变革方案培训、模拟、实施和调整，项 目结案与后续工作规划相对简单，本书不在重点讲解。第二章 战略导向的流程治理在人力资源治理中的应用导言本章提到流程治理，有读者可能会咨询：本书不是讲人力资源治理吗, 为何把流程治理单独成章呢。第二节 核心流程 定义、识不、描述上节我们介绍了流程的

40、定义和分类，那么是否对所有的流程进行治理操纵 呢？矛盾论告诉我们，我们常常仅需要操纵要紧矛盾，关于次要矛盾进行关注就行了，只有 当次要矛盾转变成要紧矛盾时我们才会把它纳入操纵范畴之中。同样在流 程治理中，由于公司的资源限制，往往没有足够的人力和物力对所有的流 程进行操纵，企业事实上并不需要对所有流程都要进行治理，我们只要治 理核心流程就能够了，妄图操纵所有的流程往往是不现实。如同飞机的驾 驶室有许多外表仪器，飞行员平常飞行时只要治理要紧的几个提供重要指 标的外表就能够了，其它的外表仪器只要关注就能够了，如此能够提升飞 行员的工作效率，确保飞机更平安运行。2.1 定义核心流程何谓核心流程？近几年

41、来，核心竞争力、核心业务、核心技术等等， 许多被冠以“核心的名词屡见于媒体，相对而言，核心流程的概念提出 较晚，其意义不容无视。尽管没有太多的人给出明确的定义，但在认识上仍旧比拟一致，即核 心流程是对组织价值制造有着关键作用的流程明显，核心流程为顾客 传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。我们前面讲 流程分类中的战略流程、经营流程和保证流程中都有可能产生核心流程。 核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性。因为，第一，各个 组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另 一个组织那么被定义为辅助性流程；其次，对核心流程的讲明没有统一的术 语和普遍的规那么

42、，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；最后，在 组织中的位置不同可能导致对核心流程识不的准那么有差异。定义核心流程没有普遍通用的方法，但有些思路是值得参考的，例如观看组 织现在正在干什么的内部定义法和从外部观点明确组织为了满足顾客需求应 当做什么的外部定义法这些方法基于的理论根底仍旧是以能否为顾客制 造价值作为核心流程的识不标准。内部定义法的步骤是：对组织的活动进行 分析，将活动合并为流程，对流程进行分析并选定那些为顾客能够制造价值 或符合企业战略方向的流程为核心流程；外部定义法的步骤是：识不和明白 得顾客需求，查找企业满足顾客需求的活动和流程，对这些流程进行分析从 而确定那些是核心流程。

43、明显，两个方法和谐使用将会使我们的核心流程定 义更为清晰，因为从内部和外部的不同起点动身，二者的交点确实是最有讲 服力的结果。当内部定义法和外部定义法显现矛盾时，恰恰确实是我们需要 反思的：如果我们正在做的或者所擅长的东西不能为顾客制造价值时，我们 的战略或者实施确信显现了咨询题。例如，一个组织最中意的是制造饮水机， 然而，通过外部定义法定义核心流程时觉察，满足差不多的生活需求，不可能大范畴使用 那个组织在沿海兴旺地区的成功体会在那个他们选定的要紧市场却鲜有顾客，因为那个地点的整体经济水平专门低, 人们的收入需要精打细算才能 饮水机如此相对昂贵的东西，地点行不通，因为无法在那个地点为顾客制造价

44、值 2.2识不核心流程I 从概念和重要程度上看，识不核心流程如图I 。宦-銅辑所示不是一件轻而 易举的事，但只要把握住核心流程的“核心为顾客制造价值，对核心流程的认识是能够得到准确和合理的识不，即核心流程这一概念本身 差不多给出了可操作性。|Eaablingaocfsgas|n維碱程|识不核心流程，对核心流程简化、优化，建立流程导向的组织结构， 对流程进行治理，围绕价值制造连续改良流程，这确实是我们的企业新的 议程。核心流程的数量因企业不同而不同，但并非企业规模越大核心流程 就一定越多，因为所有企业在一些核心咨询题上差不多上一样的，差不多 上通过产品或效劳创新、顾客中意来实现企业的目标。弄清了

45、我们通过哪 些流程向顾客提供价值并界定了其范畴后，一个核心流程事实上差不多显 现了雏形。那个地点的识不标准确实是价值，不能我们认为某个流程重要 就界定为核心流程，如遵守国家法律因此会被认为是重要的，但它并不能 给顾客制造价值，因此没有理由将其作为核心流程。组织的战略方向差不 多上贯穿于为顾客制造价值这一中心的，因此也能够认为不是和组织的战 略方向有关的流程就不是核心流程。从成功进行了核心流程改良和治理工 作的企业的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一样都在4 9个之间，6 3治理法也有类似的结论。那个地点的第一层次是有关于流程 的级不而言的，因为我们能够对流程从大到小逐级分解，但随着

46、分解层次 的增加，核心流程的结构也会复杂化，治理流程的绩效成效可能也会作用 降低。体会证明，将流程划分为两个层级核心流程和子流程是一个比 较适宜的选择。查找核心流程时应注意：第一，要以能够直截了当增加顾客价值的流 程为中心；第二，要站在全面的视角分析咨询题，如果不是在一个较高的层次上，就会陷入细节从而失去界定核心流程的本来优势；第三，对核心 流程的输入、输出不要过于烦琐描述，目的也是抓住中心；第四，核心流 程不是固定不变的，由于业务变化或者外部不确定性的变化都会阻碍组织 的核心流程；第五，应尽可能寻求各方人员专门是在流程中有关键作用的 各层治理者的意见，以能更加准确地识不企业的核心流程和核心业

47、务。1新程名称必1机畝对业务的影响声!1 .帥 14网"l 1劇识不我们需要梳理和优化:的核心流耳程也可用加权:选择法。通过对流程1从审課方面的评估得导出优先梳E理和优化的流稈。伽宙1帀亍如某公司流程的优先权评:判举例:1卿新经理剧店J " 1 * jHj :!口v1芬矗1分值为1说明那个流程专门难有所作为或者阻碍专门小；分值为5表明流程专门容易改良或者有专门重大的阻碍。每个流程在四个方面的分值 加起来，那个总数能够用来确定流程的先后次序。如此，就能够决定哪些流程应该赶忙赶忙处理，哪些能够安排到以后 再分析。2.3描述核心流程确定了核心流程后，我们需要对其进行描述，以正确识

48、不流程的价值 所在和可能的改良点。对核心流程的描述能够是文字式的，也能够用流程图 或者其他图表。对核心流程的分解是描述手段之一，例如对订单完成核心流 程能够通过描述其二级流程表现订单实现的本质：预售定货子流程、库存子 流程、交付给零售商子流程、日常咨询题决策子流程、送货子流程和交易处 理子流程。同样，关于某个企业的价值链治理流程，能够分解为：顾客需求 整合子流程、供给商治理子流程、采购子流程、营运打算实施子流程、分销 子流程等。在描述核心流程时，SIPOC流程图常常被使用一一这是 5个英文单词的 缩写，其含义为：1供给商Supplier向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的组织和单元。之因此

49、强调“关键，是因为一个企业的许多流程都可能 会有为数众多的供给商，但对价值制造起重要作用的只是那些提供关键东 西的供给商。2) 输入( Input )供给商提供的资源等。通常会在 SIPOC 图中对 输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种 信息必须满足的要素等。3) 流程( Process )使输入发生变化成为输出的一组活动， 组织追 求通过那个流程使输入增加价值。4) 输出( Output )流程的结果即产品。通常会在 SIPOC 图中对输 出的要求予以明确，例如产品标准或效劳标准。输出也可能是多样的， 但分析核心流程时必须强调要紧输出甚至有时只选择一种输出，判定依

50、据 确实是哪种输出能够为顾客制造价值。5) 顾客( Customer )同意输出的人、组织或流程，不仅指外部 顾客，而且包括内部顾客，例如材料供给流程的内部顾客确实是生产部门， 生产部门的内部顾客确实是营销部门。关于一个具体的组织而言，外部顾客 往往是相同的。使用 SIPOC 图有专门多明显的优点，例如能够在一张简单的图中展现 一个组织的不受部门约束的流程，从而表示出核心业务的执行方式的中心。 将整个企业的 SIPOC 图顺序联结，即使一个流程的输出成为一个流程的输 入，如此就能够以全面的视角分析企业核心流程的实质。在 SIPOC 图中，第 一应明确供给商和输入，如此才能明白流程在哪里开始，涉

51、及的第一个 活动是什么。确定输入时应尽可能简单，不必列出无关紧要的输入，否那么会 阻碍核心内容的识不。为此，我们能够考虑输入到流程中的关键原材料、信 息或产品是什么？在这些输入中，哪一种对流程是最重要的尽管阻碍流 程的输入专门多，但最有价值的往往只有一种。我们都差不多成认，能为顾客制造价值是核心流程的识不的最要紧标志， 因此顾客需求的识不和明白得成为界定核心流程的关键。我们的顾客真正需 要什么？正确认识这一点明显有助于我们对核心流程的定义。例如，就产品 需求而言，应明确我们的最终产品或有关效劳有什么样的特点或特性关于我 们的顾客中意来讲是专门重要的？就效劳需求而言，我们应建立什么样的标准来对待

52、顾客或与顾客交往？为了解决诸如此类的咨询题，我们 应有一个收集、使用顾客信息和市场信息的体系，因为关于满足今天的顾客 需求、吸引新的顾客、预见改日的顾客需求和觉察重要的机遇来讲，外部信 息的重要程度日益增加。不要无视效劳需求，即便是产品制造企业，同样存 在着顾客对效劳的需求，因此我们应在同一高度上对待产品需求和效劳需求。 而今越来越多的企业情愿在顾客需求分析上下工夫，因为他们明白了企业的 利益源于何处。第三节 流程分析技术和工具 我们在前节阐述了如何鉴定值得我们治理操纵的核心流程之后，需要 对流程进行分析。流程分析的工具为数甚多。从事质量治理的读者应该明 白关于生产和质量类流程能够应用鱼骨图从

53、：人，机机器设备 ，法方法、 程序制度，料原料，环环境等几个方面来评判，配合计谋表就能够 解决流程中的咨询题。但鱼骨图等要紧应用于质量和生产治理类的 治理工作，有它的局限性专门难应用于治理类流程。我们的流程治理是站 在战略的高度来凝视公司的流程，更多关注在核心流程之上，核心流程的 来源具有战略性、全面性、系统性。从有用化的角度讲，流程分析不易选 用太专业化的工具，如同许多分析软件在企业现实中是难以有用化的，因 为信息数据的不充分性和现有流程的复杂性都阻碍着使用成效。因此，笔 者更情愿介绍诸如流程基准比拟、 基于活动的本钱治理、 六个 sigma 等具有 操作意义的方法。3.1 流程基准比拟 基

54、准比拟不失为流程绩效分析的可行性方法之一。在这一方法中，第 一选择具备基准比拟条件的流程，如合同治理、原材料处理、采购、资金 治理、效劳操纵、创新等流程，而被分析的流程应当是阻碍到公司竞争力 例如客户需求和财务盈利能力有关的流程。流程技术中，流程图、箭头图、因果关系、供给链、矩阵等方法经常会被 使用考虑到有关工具书中有详尽介绍，本书不对这些方法进行阐述，仅 仅对一些咨询题简单归纳。在流程图中，符号的使用是有特定含义的，为了 方便，能够设计流程符号；箭头图比起流程图来更有了非线形意义，能够以非线形的形式概括流程中内容的关系，实际上能够认为是一系列导 向不同结果的决策树；因果关系能够表现为鱼骨图等

55、，本来源于质量治理； 供给链分析目的在于觉察各环节的依靠关系并评判合理性；矩阵图往往以 纵横图表表示，以有直观的比照性。能够用某些标准衡量流程是否有效，现在使用必要的图形方式是必要 的，例如，用柱状图比照本钱，用树状图比拟各相对独立流程，用矩阵图 比照不同公司的几种流程等。接下来，我们需要分析哪些流程能够改良了， 而改良方式能够是流程本身的如 TQM 方法，也能够是对流程的重新设 计。价值链分析是对供给链分析的进展，它是一种战略分析工具，但在流 程的意义上，借此能够更好地明白得组织的竞争优势，识不整个价值流程 中哪里能够增加顾客价值或降低本钱，因此从全然上讲这是一种流程分析 工具，同时所涉及的

56、是各种战略活动。价值链分析分为三个步骤：第一，识不价值链活动，即划分价值链的各环节，识不对应的活动和 活动的产出。例如，制造业的价值链是围绕产品流程的，能够分为设计、 原材料猎取、生产、销售、效劳几个环节，对应的活动分不为研究与开发 活动、采购和检验活动、制造产品包括组装活动、销售包括储藏和运输活 动、处理投诉及退货等活动，而活动的产出分不是完成的产品设计、获得 的材料、完工的成品、被运输的产品和销售收入、需处理的投诉和产品。 在效劳业，我们关注的价值链重点那么不同，例如不是材料和产品，而是运 作和营销。实际过程中，我们必须在更细的层次上识不价值链活动。第二，识不导致各项价值活动的本钱变化的因素，目的是识不组织具 有本钱优势的活动，包括现实的或潜在的。一家汽车制造商可能会觉察一项 其重要的本钱因素来自仓储，这可能导