人对了-绩效主义才有用

1、曾经，网上有篇关于 绩效 的文章非常流行，文章的题目是?绩效主义毁了索 尼?，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索 尼是世界知名公司，作者用“毁这个比拟“狠的词把两者联系起来作为文章 的题目，而且作者又是索尼公司的前高 ?，这所有的因素组合到一起，文章想不 成为热点都不行。 当然，这只是其中的一个原因， 它之所以流行的更为重要的原 因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息， 就是绩效考核是把双刃剑， 它既可以改善组织的绩效， 同时也能使组织的绩效向 不好的方向开展，搞不好是要伤到 企业的，索尼公司就是个例子。由此，甚至有 人又提起了去年比

2、拟流行的一篇绩效文章， 那篇文章把 目标管理 和绩效考核称为 “洋垃圾，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人的网友说， “戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐， 至少在索尼身上，是个准确的预言。下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩 效考核的。这篇发表于日本?文艺春秋? 1 月号的文章?绩效主义毁了索尼?以 作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差， 归纳了索尼公 司实施绩效主义的严重后果：“激情集团消失了，“挑战精神消失了，“团 队精神消失了，创新先锋沦为落伍者。文章指出：所谓绩效主义，就是“业务 成果和金钱

3、报酬直接挂钩， 职工是为了拿到更多报酬而努力 工作 。为衡量业绩， 首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩， 花费了大量的精力和时间， 而在真正的工作上却敷衍了事， 出现了本末倒置的倾 向。因为要考核业绩， 几乎所有人都提出容易实现的低目标， 可以说索尼精神的 核心即“挑战精神消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气 蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比方产品质量检验以及“老化处理 工序都受到轻视。 索尼公司不仅对每个人进行考核， 还对每个业务部门进行经济 考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台， 都想方设法从公司的整

4、体利益中为本部门多捞取好处。 绩效主义企图把人的能力 量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞 坏了公司内的气氛。 上司不把部下当有感情的人看待， 而是一切都看指标、 用“评 价的目光审视部下。从上面的简单描述中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在 绩效主义的定义上花费太多笔墨， 这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真 正精髓，只能管中窥豹， 从作者对绩效主义的简单描述中获得一些信息。 仅就作 者对绩效主义的描述来看， 索尼公司的 绩效管理 实践具有一定的代表性， 典型的 表现是： 1、比拟注重绩效考核结果与薪酬的关系，比方：“业务成果和金钱报 酬直

5、接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。 2、在绩效考核的形式上 花费大量的时间，比方： “公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真 正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 3、过于追求量化。比方： “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。 “绩效主义企图把人的能力量 化，以此做出客观、公正的评价。 4、把绩效考核看作是上司对下属做某事， 比方：“上司不把部下当有感情的人看待， 而是一切都看指标、 用评价的目光' 审视部下。作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间， 但却遭遇了失败的故事， 而且这个故事发生在世界知名公司， 这不能不引起我们 的重

6、视，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理或者绩效主义， 到企业里非但不能发挥作用， 反倒起了相反的作用， 导致绩效考核 “毁了企业， 成了“洋垃圾 ？是绩效管理错了， 还是企业错了？还是两者都错了？对于这个 问题，相信仁者见仁，智者见智。笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有 错，企业也没有错，是人错了！绩效管理没有错， 因为它的理念、 方法和工具是经得起推敲的， 如果你信了， 并且按照它的理念去做， 你还没有成功， 那只能说明你的绩效管理素养还需要提 高。关于这一点，我们不妨看看饮誉北美的绩效管理专家罗卜特巴克沃怎么说。 巴克沃先生在他的经典著作 ?绩效管理如何考评 职工的表现?里对

7、绩效管理 做了经典的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由职工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规 定：1、期望职工完成的实质性的工作职责； 2、职工的工作对公司实现目标的影 响；3、以明确的条款说明工作完成的好'是什么意思； 4、职工和主管之间应 如何努力以维持、完善和提高职工的绩效； 5、工作绩效如何衡量； 6、指明影响 绩效的障碍并排除之。 对此定义， 巴克沃先生补充说： “这些只是初步的观点， 后面我们还会不断丰富它。 但要注意这里的一些关键观点： 绩效管理工作是同职 工一起完成的， 并且最好以共同合作的方式来完成， 因为它对职

8、工、 经理和组织 都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。 最重要的是绩效 管理意味着经理同职工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过 程。从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和职工之间保持 高效的沟通， 倡导经理与职工就绩效目标达成一致理解， 经理应该尊重和支持职 工，应该和职工成为绩效合作伙伴，等等，这些对企业都是有益的，如果企业真 正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。企业也没有错。企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大， 企业都从来没有放弃过， 尽管绩效考核这个东西很讨厌， 一些纸面上的工作消耗 了企业大量的时间资源， 而

9、且每当考核正当时， 都是流行一种说不清、 道不明的 情绪病，使原本关系融洽的经理和职工彼此感到为难， 但这并不阻碍他们实施绩 效考核的决心， 因为他们也发现， 如果没有绩效考核， 那么该用什么的方式来代 替呢？没有！因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。吉姆柯林斯说，“只要训练有素的人在车上，你就不用担忧，车一定会到 达你想要去的地方。这句用在绩效管理上最适宜不过。实际上，理论界、学术 界已经通过发表演讲、 写文章、 出书、开班讲课等各种形式给我们描述了绩效管 理的行程和目的地。 简单地讲， 绩效管理的目的地就是改善企业的绩效， 在这个 大前提下， 通过经理与职工之间持续不断的沟通

10、， 经理与职工以绩效合作伙伴的 形式，以双方共同达成的绩效目标为根底， 经由双方的努力， 最终帮助职工达成 绩效目标， 改善绩效状况， 进而使企业的绩效得到改善。 这个路线图实际上是非 常清晰的， 而且是比拟容易通过各种途径获得的。 但非常遗憾的是， 我们的企业 管理者包括企业高层和专业的 HR 经理都比拟缺乏绩效管理理念的培养和技能 的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情， 正如此前笔者的文章写的那样， 绩效管理 必须被热爱，否那么形同虚设！现在看来， “形同虚设已经比拟轻的了，更严重 一点，或许就是该文的作者所讲的那样毁了你的企业，这是很可怕的！通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的

11、责任，而是仅仅把 它看成企业的一项规定动作，自己是在完成 ?力资源部布置的任务，认为在职工 的绩效管理上花费时间， 那是浪费。 于是在对职工进行绩效管理和绩效考核的时 候，能省那么省，能推那么推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部 看得到的工作，比方填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和 绩效反应那么并不关心， 既不与职工沟通绩效目标， 也不对职工进行绩效辅导， 绩 效考核结束之后更不进行绩效反应，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这 甚至给一些管理者造成了 “表格依赖症 ，只要人力资源部门没有发给他们表格， 他们就不知道在绩效管理自己还有什么工作可做， 就以为万事

12、大吉。 殊不知， 绩 效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已， 远非全部， 如果没有绩效考核表格， 也 并不影响管理者与职工之间的绩效沟通， 并不阻碍管理者与职工建立绩效合作伙 伴关系。遗憾的是，这些东西都我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如 果没有适宜的人去组织和执行， 你永远不可能成功。 那么， 什么样的人对绩效管 理来说才是对的呢？笔者以为， 至少两种人对了， 企业的绩效管理的成功才成为 可能，一种是绩效管理的组织者， 一种是绩效管理的执行者。 第一种人对了能保 证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的， 第二种人对了能保证绩效管理

13、始终 运行在正确的轨道上。所以，选对这两种人是个关键。绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者， 这个人通常 是在企业的人力资源部门， 但不一定是人力资源经理， 就目前的趋势来看， 大一 点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待， 成立专门的绩效管理 部门，设立绩效经理或绩效主管， 专门致力于企业绩效工作的开展， 这一点从一 些企业的招聘信息上就可以看得出来， 我国南方和一些大城市的企业已经在招聘 专门的绩效经理。这也是大势所趋， 你要想做好绩效管理工作， 就必须舍得投入， 包括人力、物力和时间。当企业拥有了具备深厚理论 ?底和丰富实践经验的绩效 经理的时候， 相信，企

14、业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰， 实施起来会更 容易，收到成效的时间会更加短， 负面影响会更小。 绩效管理的执行者就是企业 的中层经理层， 他们是绩效管理方案成功与否的关键， 他们的理解是否和企业的 理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。所以当企业拥有了训练 有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管理，而是通过他来对企业的 中层经理进行培训，与中层经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、 方法和技巧传达给他们，使中层经理成为训练有素的人。当这两种人都准备好了， 并且上了“车了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油！为绩效管理 的组织者和实施者加油鼓劲，以领导

15、者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开 展！近期进一步的思考：?绩效导向文化的缺失是导致绩效管理体系失败的根本原因?绩效管理失败了，矛头都指向人力资源部，认为人力资源部 工作不力，未能 有效推动绩效管理实施，人力资源部当然不愿意当这个冤大头， 而且他们也真的 认为自己已经尽了最大的努力，各种方法想尽，各种好话说尽，但是，那些管理 者就是不动，他们也没有方法，于是他们开始指责管理者执行力不力，被动应付， 消极等待。最终形成一个互相指责的局面。实际上，任何管理活动都是和企业文化相关联的，从硬件来讲，企业可以制 定完善的制度流程，编制系统的管理文件，配套体系化的表格，这些都是保障绩 效管理体系推行的根

16、底和依据，但是仅有这些并缺乏够支撑，因为任何工作都是 硬件和软件的结合，只有硬件没有软件，管理活动会逐渐变形最后被束之高阁， 绩效管理体系的推行就是这样一个工作。软件说具体一点，就是管理者的领导力、组织的沟通气氛、管理者的沟通技 能、创新思维和创新能力等。说抽象一点就是企业文化。这些东西背后的东西就 是企业文化，当组织没有明确规定的时候，当上级没有明确要求的时候，大家总 是这么干，这就是企业文化。企业在打造高绩效管理体系的时候，不单要注重硬件即绩效管理体系的搭建， 更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造， 甚至文化的塑造终于体系的 搭建。因为，没有绩效体系作为根底，但是，企业在倡导绩效沟

17、通、倡导绩效改 良，也同样可以促进改进的改善。但是如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向 文化没有倡导，那么管理者能做的就是被动应付，填写人力资源部清楚要求的东 西，这些明确具体的东西限制了管理者的思维，也养成了他们被动应付的习惯， 甚至很多企业依赖人力资源部，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去 做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。所以，观点很明确，绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的 同时，一定要主动绩效导向文化的宣导。关于绩效导向文化，可以简单归纳为几点：1、持续不断的绩效沟通 只关注绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力 都放在指标制定和表格编制上，

18、殊不知， 所以绩效考核表， 仅仅是绩效沟通的工 具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，双方在纸上写 5-8 个指标，明 确考核周期和衡量标准，不也一样可以到达考核的效果吗？所以，重点不在于考核指标是什么，不在于表格格式怎么样，而在于双方对 目标 的理解。而要到达这一点，就倡导持续不断的沟通。所以，当主管关注下级绩效考核的时候，最经常问的问题就是 “你们沟通了 吗？ 沟“通了哪些问题？ 进“度怎么样？ 当主管经常关注这些问题的时候， 管理 者和 职工的行为就会发生改变， 就不会再是人力资源部写了指标就执行了， 也不 是上级定了就算了， 必须得到双方的同意， 在双方理解一致的情况下做事情，

19、当 在这种状态下工作的时候， 一切都变得可预期， 可控制了。 就不会再有意外的结 果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是有帮助的考核。2、倡导绩效合作伙伴关系所谓绩效合作伙伴关系， 是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系， 不是任务分配下去， 上级就万事大吉， 而是双方的绩效是关联的， 上级指标被下 级分级，下级指标支撑上级业绩，也就是说，双方是 * 在一起的。那么，这时候，管理者除了关注业务之外，还有一个非常重要的工作就是帮 助下属成长，帮助下午分析绩效指标实现的路径， 可能遇到的困难以及解决方法， 需要提供资源与资金支持等。 下级在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现 情况，因为上级指标也会影响自己的得分， 也就导向职工除了关注本职工作之外， 还要关注上级指标的实现， 关注部门与部门之间、 岗位与岗位之间的协同。 当职 工做到了这些， 绩效管理的目的就到达了， 大家同心协议， 为了共同的目标而努 力，资源被集中，行动趋同，目标一致。3、倡导经理帮助职工成长 经理的价值不在于自己做了多少事，而是在于鼓励团队做了多少事，也就是 帮助下属成长，帮助下属提高业绩。作为绩效