企业员工绩效管理工作问题浅析

1、企业职工绩效管理工作问题浅析绩效管理不仅仅是一种管理工具， 也是企业战略目标实现的 重要手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实， 帮助企业实 现预定的战略目标。理顺管理流程，标准管理手段，提升各级人 员管理水平和自我管理能力。客观准确地评价职工工作绩效， 坚持“以人为本， 实事求是， 和谐开展的理念，从岗位工作关键绩效指标即 KPI 指标考核、 岗位工作履职指标考核、 职工工作能力评估、 职工工作态度评价 四个方面的内容， 切实建立起重业绩、 讲回报、 强鼓励、比奉献、 硬约束的全员绩效管理机制。通过建立实施细那么、体系完整、流 程顺畅的运营管理和考核体系，创新业绩评价和分配鼓励机制， 对

2、各岗位职工形成有效鼓励， 强化职业责任， 切实通过绩效管理， 提升部门和职工绩效，到达企业和职工的共同开展与进步。一、自推行绩效管理以来，各岗位职工的言行发生的变化 第一，工作安排更为合理。绩效方案的制定，把工作任务， 工作重点，工作的标准以及要到达的程度以合约的形式固定下 来，使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个职工的能 力，安排合理的工作量， 防止了以往一直存在的鞭打快牛的现象， 工作安排更为合理，工作的劲头更足。第二，工作没有了拖延。 绩效管理的重点是放在岗位 KPI 指 标月度工作方案及完成上， 这也是我们在绩效管理试行中总结出 的亮点。要求各岗位每月末要针对本岗位次月 KPI

3、指标月度工作 方案，同时对当月本岗位 KPI 指标完成情况进行总结， 对不能完 成的职工要及时介入查找原因， 帮助其完成， 防止了工作的拖延。第三，提高全员学习积极性。 一直以来强调的专业培训学习， 对局部职工都带有一定的强迫性， 时间久了局部职工没有学习的 积极性，差距越来越大，结果是工作热情呈递减的趋势，工作不 积极，绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学习提高自己 的业务水平， 局部对工作心不在焉的职工也有了危机感， 工作态 度不好、 任务完不成就拿不到相应的分数， 看到自己的缺乏就得 想法改进，去学习，去提高，否那么分数低，奖金也会受到影响。二、绩效管理运行中不容无视一些问题第一，制

4、定和实施适合本企业需要的绩效管理方法企业必须 根据自身的战略目标、 目前的开展阶段、 行业的特点和职工的素 质水平制定相应的绩效管理方法。 在绩效考评流程的制定、 考评 形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充 分考虑以上因素， 结合企业实际制定合理的方案和管理方法， 而 不是直接选择最理想和最完善的。 绩效管理体系的完善必须经历 一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。第二， KPI 指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依 赖考核指标， 而没有考虑人为因素和弹性因素， 会产生一些考核 上的争端和异议。第三， KPI 指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一 些岗位，

5、运用 KPI 不是很恰当，比方局部职能型的职务，它出绩 效周期需要很长时间， 而且外显的绩效行为不明显， 运用 KPI 来 考核就不是很适合。第四，指标中设定的目标根本是短期目标， 无视了长期目标。 月度履职指标的管理是针对短期的目标居多， 考核也是有一定的 可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。第五，认为所有的职工、 所有的工作都应该通过同样的程序、 按照完全一致的方法来评估。 有些人需要具体的反应， 有些人那么 不需要；有些人需要更多的沟通，有些人那么不要。当然，不相同 的工作岗位，工作标准不可能都相同。第六，忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效 评估的目的是为了提

6、高绩效，而不是找一个典型，进行批评。将 职工进行比拟，只能破坏团队感情、挫伤士气、互相猜忌。第七，沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是 花在绩效方案或持续不断的绩效交流上。 必须重视沟通在整个绩 效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与 互动问题，如果一个部门领导在帮助职工制订个人工作目标的时 候不与职工进行充分沟通， 过程中没有引导与协助，最后的考核 结果没有在与职工充分沟通的根底上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的， 就不会起到绩效改进的作用， 从本次 考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而

7、产生的， 考评周期期初、期中和期末，考核者与被考核者也要进行深入的 绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反应绩效信息，以 实现既定目标和不断的改进提高。三、针对以上问题，主要解决方法如下第一，探索与改善，在实践中不断优化考核体系。第二，通过宣贯、培训，逐步建立“考核层层落实、责任层 层传递、鼓励层层连接的工作机制。第三，客观性原那么。应以岗位特征为依据，不能一把尺子量 所有的岗位。第四，坚持可比性原那么。对同一层次、同一职务或同一工作 性质岗位的指标必须在横向上保持一致。第五，加强沟通。 在运用 KPI 时一定要在整个企业内部有充 分的沟通， 让部门和职工自己首先认可自己的 KPI 指标后

8、才来进 行考核，可以大大减轻考核阻力， 而且可以保证考核结果的认可。四、如何对职工进行有效的管理目前，绩效管理工作虽已形成习惯， 但绩效管理工作只有起 点没有终点，如何把每位职工内心潜藏的能量和热情挖掘出来， 建立并全力推行有效的、 切合部门实际的绩效管理系统， 采取既 能有效鼓励职工， 又能得到职工认可的绩效管理模式是我们进一 步开展工作的重点。一选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正 确与否， 因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法， 并 且考核方法必须具有较高的信度和效度。 信度是指评价结果必须 相当可靠， 即对同一职工屡次测评结果应具有较高的一致

9、性； 效 度是指考核能到达所期望目标的程度， 即考核方法与考核目标之 间要有较高的关联度。二公开化和及时反应的原那么企业的绩效评估标准、 评估程序和评估责任的设置都应当有 明确的规定， 做到整个评估过程的透明。 这样才能使每位职工对 绩效考核产生信任感受， 对考核结果持理解、 接受的态度。 同时， 绩效评估的结果一定要及时反应给被考核者本人， 否那么就起不到 评估的鼓励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致职工不信任、 不合作的后果。三建立考核申诉制度考核申诉产生的原因， 一是考核职工对考核结果不满， 或认 为考核者在评价标准的掌握上不公正； 二是职工认为对考核标准 的运用不当、有失公平。因此，要

10、建立一定的程序，以从制度上 促进绩效考核工作的合理化，到达提高组织绩效的应有作用。四提取指标需要遵循相应的原那么1、明确性原那么。应明确具体，即对工作数量和质量的要求、 责任的轻重、 业绩的上下做出明确的界定和具体的要求。 绩效系 统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。 只有明确企业的战略 目标和重点， 同时对各种战略概念给予清晰的定义， 才能够保证 处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目 标。2、细分化原那么。指标是对工作目标的分解过程，要使指标 有较高的清晰度， 必须对考核内容细分， 直到指标可以直接评定 为止。 绩效管理应当自上而下完成实施。 企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标， 部门、团队和个人 目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。3、可操作性原那么。指标不宜定得过高，应最大限度地符合 实际工作要求。4、界限清楚原那么。每项指标内涵和外延都应界定清楚，防 止产生歧义。5、少而精原那么。指标应能够反映出工作的主要要求，应当 简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核 信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。6、相对稳定性原那么。指标选择后，要保持相对的稳定，不 能随意更改