公司生产管理组织结构

1、第六讲与流程相适应的生产治理组织结构中生产组织结构设计原那么企业生产组织的建立需要依靠职能，还需要依据一定的原那么，要围绕一定的原那么来设计企业的生产组织结构。 这些原那么包 括：1. 相互制约的原那么要进行组织结构设计，就不能超越原那么，一旦超越原那么，设 计就 不可能合理。 组织结构的设置必须表达相互制约的原那么， 让 各部门、 各岗位之间互相制约，以操纵风险、弥补过失。案例】事长董事长兼总经理在民营企业中，经常会有如此的现象：董事长兼总经理。董兼总经理这种现象， 就没有表达出权力制约的原那么。 他讲如 何办就 如何办，专门可能由于一时冲动造成重大决策的失误，如此会使企业存在着专门大的风险

2、。董事长与总经理最好要分开，企业组织的建立， 最好采取专 家经营，由经营专家提出经营决议，拿出意见，供股东参考，进行决策。 如此就能够幸免由于资产所有者自己的水平有限而造成决策失误的风险。聘请职业经理人来治理企业，他的道德风险能够通过各种手 段得到操纵：能力测评。能力测评公司能够做到把适宜的人放在适宜的工作岗位。老总不必担忧总经理会跑，不必担忧他的能力有限，也不必担忧他不出力，能力测评公司通过能力测评帮老总解决这些后顾之忧。比如一个董事长找来一个总经理，就能够请如此的公 司，请专家来诊断那个人能否胜任总经理之职。审计和董事长签字。关于聘请的总经理是否正确地使用资金，能要由董事长够通过审计的手段

3、来检查，同时能够通过“大额资金支出签字的方式以提高大额资金的使用平安聘请治理参谋。董事长能够聘请参谋，请教经营治理上的问题，并以此作为决策的参考，如此就能够幸免总经理提议方案的单一性，降低由于董事长不明白经营而造成被总经理蒙骗的风险。【案例】仓库的设置ftgp半图3-2仓库的设置【图解】仓库，在大型企业中叫做资材部，该部职责分管原材料仓库、 半成品仓库、成品仓库；第二种形式是公司相对较小，能够专管 专项， 由采购部负责原材料仓库的治理。需要采购的时候，采购部再去采购， 采购完以后直接将原材料放入仓库， 这流程特不短。对中小型公司来 讲，流程越短，信息越快，因此中小型企业的采 购局部管原材料仓库

4、 是特不适宜的。在小型企业中，也能够由生产制造车间分管半成品仓库， 理由 是什么呢？半成品仓库的形成是由于上道工序过快、 下道工序过慢所 形成的短暂的堆积。按照组织设计的原那么， 仓库放在生产制造车间 分管是最科学的。因为生产制造车间要对上道工序提供 的半成品进行 再检测。什么缘故生产车间不能治理原材料仓库呢？假设由生产车间治理原材料仓库，就会出现不合规章的原材料领用情况， 因为 没有不的部门的制约，自己讲了算。从而销售局部管成品库，能够对生产车间的产品质量进行检测，对其形成制约。在仓库的治理人员设置上，设有主管和助理，下设危险品仓， 工 具用品仓，电子仓，五金仓，塑料仓，包装材料仓，原料仓，

5、 半成品 仓，成品仓，搬运组和文员等。主管和助理之间形成了相 互制约的作 用。可见，合理的仓库设置结构表达了相互制约的原那么。2.相互效劳的原那么 部门之间既存在相互制约的关系，也存在相互效劳的关系。 销售部与生产车间销售部与生产车间，需要一个人来进行跟单，叫做跟单员。生产人员去销售部把生产打算给生产人员， 接下来还要安排跟单员到车间去 跟单， 跟单要对单子负责。并不是讲销售部把单子接过来，交给 做，生产人员做完与否，与销售部没有关系。在公司 里，在交货期中, 假设哪个单子缓慢，就要对销售部和生产部进 行制裁，因此销售部是 有责任的。技术部与生产车间技术部需要派工艺员到生产车间去，指导工人按工艺标准完成生产；而技术部又需要生产车间的工艺员进行信息反应。这体现了技术部与生产车间的相互效劳。质量部与采购部采购部进料的质量检测需要质量部派检验员来完成。物控部与生产车