连锁经营案例307－11的共同配送

1、连锁经营案例30 711的共同配送日本711便利店连锁集团自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，所以，并不是所有地区都有711的店铺，这样，商品集中配送就成为可能。目前，71l集团通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10的物流费用，从而为形成便利店业的霸主地位奠定了坚实的基础。日本711在刚刚起步时，遇到的一个很大问题就是商品的供应和配送问题。区区100平方米的店铺销售3000多种商品，而且还必须为顾客提供优质服务和购物的便捷，这在缺少有效商品供应和配送体系的条件下，显然是无法实现的。开始，711试图依靠伊藤洋华堂的关系，利用它的供货商来组织商品进货和配送

2、，但是，由于这些供货商对711的发展前景并不看好，认为它的经营方式(便捷性所要求的小单位订货、及时送货的特点)不同于超市(大量进货)，会造成配送费用过高，影响自身的利益，因此反应极为冷淡。面对这种状况，711不得不自己寻求解决的办法，这其中发挥重大作用的是伊藤洋华堂的岩国修一。在他的努力下，短短数年间组织了103家合作伙伴，从而真正推动了共同配送的起步和发展。711在发展之初，并未自己设立配送中心，而是积极利用批发商的资本、设备和能力来开展配送活动，最大程度地灵活运用外部资源。它之所以能做到这一点，是因为当时日本的流通体系基本上实行的是生产商主导的特约经销制，即生产企业都有自己特定的批发商，而

3、且只将自己的产品供应给特约批发商，由这家批发商进行商品的再销售或再批发，并承担相应的商品配送活动。这种流通体制对特定的批发商而言，在经营上显然是具有排他性的，即特定批发商不可能同时经营两个竞争厂家的商品。所以，批发商的机能主要是在零售订货的基础上，将生产商生产的商品有效地传递到零售商手中。而批发商要想谋求自身的长远发展和利益，就必须摆脱经营单一的局限性，在商品销售或配送的规模和效率上下功夫。要做到这一点，就必须实现有计划地订货、发货，有计划地配送和能集中向零售店送货。而711发达的订发货系统、商品管理和集中密集的开店战略正好符合了批发商谋求生存和发展的要求，所以，很多批发商能很积极、顺利地响应

4、7一11开展共同配送的要求。711真正迈出共同配送的第一步是于1976年9月正式与批发商和合作生产商开展集约化的配送和进货。在具体方法上，711改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式(参见图811)，转为由各地区某一特定批发商（即所谓的窗口批发商）来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区域内的店铺实行集中配送。A企业业业C企业B企业生产企业c企业b企业a企业特约批发A店铺C店铺B店铺711公司图811物流革新前的流程这样不仅缩短了配送距离和配送时间，大大降低了费用，同时也减轻了711管理批发商物流的工作量，这也被711称为配送路径的集约化(参见图812)。A企业C企

5、业B企业生产企业c企业b企业a企业特约批发A店铺7-11公司C店铺B店铺图812物流路径集约化但是，随着配送量、配送品种的扩大和711店铺规模的发展，配送路径的集约化还不能完全符合便利店大幅度降低物流费用的要求，特别对于盒饭、牛奶等每日配送的商品来讲，各产品窗口批发企业分别向店铺进行配送，费用仍然居高不下。为此，在这一背景下，711又逐渐将配送路径集约化转变为共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分的一般标准是在首都圈附近为方圆35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，这样真正实现了高频度、多品种、小单位配

6、送(参见图813)。从其店铺每日接待的运输车辆来看，1974年每天有70多辆车，而实施共同配送后的1990年，下降为12辆。这足以证明共同配送对降低物流费用、提高物流管理的效率起到了良好的作用。A企业B企业C企业生产企业共同配送中心C店铺A店铺B店铺7-11公司图8137-11的共同配送还应该看到，7-11共同配送体系的确立对其掌握商品信息的主动权也具有积极的意义，也就是说，由于共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，因此，商品信息流的起点对上游企业的成功经营具有至关重要的作用，所以，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。 随着7-11共同配送体制的确立和推广，物流的纵深化、细微化变

7、革势在必行，特别是7-11多品种鲜活产品和食品的经营，客观上要求企业必须根据不同的产品特性分别实行各具差异的物流和配送管理，从而保障产品的鲜度，这种新型的管理 就是根据不同的温度来建立配送体制。具体地讲，7-1l对商品的温度管理主要分为种形式：一是冷冻型(零下20)，主要产品有冰块、冰激凌、冷冻食品等；二是微冷型(5)，主要产品有牛奶、乳制品、生菜等；三是恒温型，主要产品有罐头、方便面、饮料、杂货等；四是温暖型(20)，主要产品有盒饭、烤面包等。7-11根据这种类型分别采取相应的配送方法和设备。例如盒饭产品的配送，主要是用能保持20 的保温车运送。由于夏天和冬天气温差异大，所以，为了常年确保车

8、内20的气温，7-11在车内配备有加温和冷却装置。与此同时，还根据早、中、晚不同时段采取一日三次的配送体制，以使配送服务能最大程度地符合顾客的需求。再例如冰激凌是需要冷冻配送的，但是，在装货或卸货时，由于经常开关车门，所以影响了冰激凌的冷冻程度，为此，7-11设计了两仓式运输车，从而确保顾客能品尝到美味、冷冻程度较好的冰激凌。 7-11倡导的共同配送不仅在大城市顺利地得到了实施，也在各地方市场得到了有力的推广，如1985年3月与食品批发商松下铃木、明治屋和利伊米公司开始合作，通过共享物流设施在广岛地区开展共同配送。当时，7-11规定有严格的验货、配送制度，通常要求批发商拥有7-11专用的配送中

9、心和配送车辆。然而，当时7-11在全广岛地区只有31家店铺，各批发商专门建立物流中心和配送车辆是不可能的。在这种情况下，根据7-11的要求，这家企业决定通过合作来开展共同配送，实施之后取得了很好的效果，大幅度降低了配送成本，这一成功的尝试促进了共同配送在日本各地方市场的全面推广。当然，应当看到的是，经营规模的扩大以及集中化配送体制的确立，尽管是由7-11一手主导的，但是，在物流体系的建设中，要想确立现代化的配送管理机制，如果没有合作生产商和批发商的支持也是无法实现的，所以，合作企业的物流设施发展和现代物流体系的确立也是十分必要的。例如，1974年7-11开店后就一直向其供应点心的批发商高山公司

10、，最初只有在东京、 琦玉、千叶、枥木和神奈川等首都附近地区拥有7处专门为7-11提供物流服务的网点，进入80年代后，随着7-11的快速发展，高山公司将其原有的物流网点合并为6处，扩大了物流设施的规模，同时又增建了多处7-11专用物流据点并导人了自动分拣装置等设备。除此之外，像原来就已经拥有较完善物流体系网的花王、山崎面包房、雪印乳品等企业，也都进一步调整了自己的物流设施。7-11对合作企业的物流建设有严格的要求，并需要合作企业进行专门投资。具体来看，除了一部分向零售店实施直接配送的厂家外，其他加工食品、杂货、盒饭等商品的配送，原则上必须由专业配送中心实施。这些专业配送中心一般都需划出专门的土地

11、、厂房、车辆、分拣设施等为7-11提供物流服务。共同配送主要有两种形态，一种是由特定的生产厂家单独向7-11实行多种商品的共同配送；另一种是多个生产厂家合作实行商品的共同配送。一般来说，后一种形式较为普遍。如今，米饭、调味面包、冷冻商品、微冷商品、杂货等商品的共同配送都采取后一种形式。在配送中心的进货管理方面，米饭、调味面包、当天配送食品、点心和其他加工食品是由生产厂家直接运送到配送中心的，而杂货等商品则是由生产厂商的特约批发商运送到物流中心的。需要指出的是，这些为7-11提供配送服务的物流中心一般是由与其有合作关系的批发商、厂商投资建立的，而其独特的业务流程与技术也是这些批发商、厂商专门为7

12、-11开发的。例如，1979年开发的订发货在线网络、1983年开发的数码分拣技术、 1987年引入的进货车辆标准化系统、1988年开发的进货时间确认系统和1990年开发的验货专用物流条形码技术等都属于这种性质。 在1987年前，7-11在九州、广岛、北海道地区已经开始实施一日三次配送制度，在东京也实行了一种变相的一日三次配送制度，即一日两次配送加上一次特别配送。所谓特别配送，就是当预计第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。在这些实践的基础上，到1987年，7-11正式确立了一日三次的配送制度。值得一提的是，1989年5月，7-11一度推出了早、中、晚、深夜一日四次的配送制度，后来由于配送过

13、于频繁取消了。从1993年9月开始，7-11对微冷商品也实行了一日三次的配送制度。这种一日三次的配送制度使7-11能向其加盟店铺及时供应高鲜度、高附加价值的产品，从而实现了与其他便利店的经营差异化。另外，这种配送制度在提高了订货数量预测精度的基础上，改善了商品生产的效率。这是因为，在原来一日两次的配送制度下，一般是在前一天上午10：00订购第二天早上或晚上的商品，合作生产商接到订单后进行商品生产并运送到配送中心，配送中心一般第二天早上3点至7点以及下午3：006：00点将商品配送到各店铺，其中前一天生产供早上销售的商品及当天生产供下午销售的商品各占一半，这样在下午及晚上极易产生断货现象而且商品的鲜度也会大幅降低。在采取一日三次的配送制度后，增加了上午8点半到11点的商品配送，极大地提高了商品配送对顾客需求的应变能力，如当天生产的牛奶、乳制品等微冷商品原来是不可能在早上进行配送的，而在实现了一日三次配送后则可以在上午将这些商品配送到位。 随着7-11规模的不断扩大，不仅配送体系得到了改进，进货体系也发生了很大的变化。从1978年开始，7-1