中小企业内部物流问题研究

1、专业班级： 物流管理C131班 中小企业内部物流问题研究以辽宁大汗商贸有限公司为例摘 要本文以大汗商贸内部物流供应管理为研究背景，通过系统思考，从组织层面、部门之间、部门内部的矛盾以及企业与供应商之间的矛盾四个方面详细分析了大汗商贸公司内部物流供应系统存在的问题。针对这些问题，着眼全局，围绕一个中心三个职能设计解决方案，一个中心是指重构组织结构，三个职能是指采购、生产、库存管理。通过有选择的应用解决方案，最终改善了组织目前面临的部分问题，一定程度上缓解了公司内部矛盾以及与供应商之间的不协调。本文对中小企业竞争力提升以及组织的供应管理改革具有现实参考意义，丰富了供应链相关教学理论。关键词:供应管

2、理；采购；库存管理AbstractIn this paper, the big fellow business internal logistics supply management as the research background, through the system thinking, from the organizational level, between departments, department of internal contradictions and conflicts between enterprises and suppliers four aspects

3、 analyzes the big sweat trading company internal problems existing in the logistics supply system. To solve these problems, the overall situation, around a center three functional design solution, a central refers to reconstruct the organizational structure, three function refers to the procurement,

4、 production, inventory management. Through selective application solutions, and ultimately improve the organization is part of the problem, to some extent the internal contradictions and does not coordinate with suppliers. In this paper, the competitiveness of small and medium-sized enterprises impr

5、ove and organization has practical reference for the innovation of the supply management, enrich the theory of supply chain related to teaching. Key： Supply Management; Purchasing; Inventory ManagementI目 录摘 要IAbstractII1绪 论11.1研究背景及意义11.2 国内外研究现状11.2.1国内研究动态11.2.2国外研究动态21.3 研究内容和方法22供应管理的基础理论32.1竞争五

6、维度理论32.2 TCO理论42.3帕累托法则53大汗商贸供应系统现状分析63.1供应活动分割，缺乏系统管理63.2市场与生产之间的矛盾73.3采购与生产计划之间的矛盾73.4库存管理存在的问题83.4.1 库存周转率83.5公司与供应商之间的矛盾93.5.1小额订单问题93.5.2供应商认证流程不健全，原材料质量存在隐患94大汗商贸供应系统问题的对策及结论方案104.1加强系统管理104.1.1客户服务、满意及成功104.1.2 竞争五维度权衡和协调114.2合理架构设计114.2.1改善市场与生产之间矛盾124.3采购组134.3.1转变观念、采购寻源的重要性134.3.2商品细分与供应商

7、战略154.3.3供应商质量154.3.4解决公司与供应商的矛盾164.4生产组174.4.1基于预测数据的规划174.4.2 库存管理18结论与展望20致 谢21参考文献22I1绪 论1.1研究背景及意义辽宁大汗商贸有限公司(以下简称大汗商贸)成立于2016年，位于辽宁省沈阳市法库县四家子乡四家子村，注册资本6000万，自主研发、生产和销售预包装食品、洗涤用品、文化用品、酒店用品、日用品、通讯器材、电子产品、包装材料、饮水机销售等，它是一家自产自销的酒类产品公司，我们已经认识到目前竞争的激烈，时间的紧迫，供应管理的重要性，那么，优化公司供应环节就是符合形势发展需要的，同时也是提高竞争力的必然

8、选择。 本文的研究意义主要是在大汗商贸企业中寻找供应物流、生产物流、销售物流过程中存在的问题，为民营快递企业提供有价值的参考和建议，帮助其改变现状，做到操作规范化、管理体系化、运营科学化，获得持续竞争优势。具体包括一下几点:(1)系统分析当前大汗商贸竞争主体、竞争格局。(2)分析大汗商贸供应物流、生产物流、销售物流过程中存在的问题，为其提供战略指导。(3)找出问题根源，分析问题成因，提出建议帮助改善，加强品牌建设，减少客户投诉，吸引物流行业的高素质人才，提升大汗商贸从业人员的工作效率，建成高度信息化、机械化的现代快递企业。1.2 国内外研究现状1.2.1国内研究动态国内物流学者在国外研究理论的

9、基础上，结合我国中小企业物流管理的实际情况，提出了特色化的物流管理相关理论:罗风贞（2012）的观点是中小企业应该处于一个互助及有效配合的发展环境中，而完全独立的竞争或者斡旋与某三个企业之间的竞争都是不利于企业生存和发展的。中小企业应该采用选定目标企业，逐步发展自身的竞争策略，在知己知彼情况下制定战略，将竞争过程中的不确定性降到最低，同时可以避免企业选择竞争性物流战略所产生的风险。程世平 (2011)认为对于中小企业的物流能力可以从客户服务能力、物流可靠性、物流配送能力以及物流信息处理能力等四个方面进行评价，使用11个次级指标定量评价，从而对其物流能力做出科学的判断，该评价模型具有较高的可信度

10、和有效度。1.2.2国外研究动态从上世纪末开始，国外物流学者对中小企业的物流管理过程进行了系统的研究，针对性的总结出以下相关理论:Storper 在2010年对产业集群的研究中指出，由于集群区域中的中小企业的具有灵活、不稳定及专业程度高等特点，因此，需要将物流上下游企业进行合理的联合，以达到中小企业供应链整体稳定的目的，否则，在强大的竞争压力下，中小企业难以处理复杂多变的市场，造成被大企业排斥的后果。中小企业的上下游进行有效的整合以及考虑整个产业链的效益的集群式发展是未来的发展趋势。Holter 对英语国家中小企业的供应链管理的发展状况作了调查。该项调查对从2012年至2013年在学术期刊中发

11、表的关于中小企业物流和供应链的文章进行了分析。从内容上看，大部分文章对中小企业间跨企业的物流合作、调整物流活动和战略以适应不断变化的市场要求，以及物流信息系统提出了质疑。1.3 研究内容和方法本论文的研究方法主要包括:本文应用系统方法研究部门内部，部门之间以及公司与供应商之间的问题。首先，通过实际数据，应用数学计算、实际案例分析以及与行业数据类比等方法透彻解释了大汗商贸供应系统存在问题。其次，通过竞争五维度，指出供应系统变更的总目标，构建了新的供应部门结构，通过商品细分与供应商战略协调采购与生产计划之间的矛盾，通过采购(供应商)早期参与、产品规划、小额订单处理以及市场、生产、研发应用ERP平台

12、协同作业来解决库存管理存在的问题，通过采购寻源、供应商战略、采用系统合同和采购卡相结合、认证与考核供应商，回报共享来协调公司与供应商之间的矛盾，通过建立部门级绩效和个人绩效考核体系来解决供应部门内部绩效问题。 最后，对解决方案进行有选择的应用，从而实现了大汗商贸供应系统阶段性的变革。2供应管理的基础理论2.1竞争五维度理论不同的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。运营管理成功的关键在于明确竞争战略的重点，了解每个选择的后果，并做出仔细的权衡。企业为获得竞争优势的竞争战略重点有以下一些:质量:质量通常被定义为使用的适合度或者对规格的符合度，不过，质量最终的衡量尺度是产品或者服务是否实现客户的期望

13、。在一个期间内，质量对于观念和采购行为的影响力，已经让分析师们将质量称为对长期竞争成功的一个最为重要的因素。为了达到持续的高质量，就必须对质量进行设计并将其构建在产品，ij及务组合中去。Juran认为，超过80%的质量问题都可以通过管理来控制。采购经理对于全部质量有着巨大影响，就是因为某一成品的质量不会比构成产品的具体部件的质量更好1交付:可行的交付能力，必须保证具有竞争力的交货日期，并根据承诺进行及时交付。另一种考察交货的方法亦可以说成交付绩效，意味着持续地“快速地做事”。培养强大的交付能力，要求减少订单周期时间，并且通过整个订单交付系统来消除波动性。从本质而言，交付能力是跨职能的。任何增加

14、了订单周期的波动性的活动，都会削弱组织进行交付竞争的能力。举个例子来说，一次不正确的订单输入，一次延迟的供应商交货，一次机器故障或者运输延时，都可能严重影响到组织的交付绩效。采购、运营及物流的物料管理功能在构建强有力交付能力方面起着重要作用。运营和物流通常代表着多数组织全部周期时间的90%或者更高。采购支持着这两个部门，确保每一次正确原料的及时到位，还管理着重要的原料及服务供应商，取保在生产或者成品交付过程中就没有延迟的情况发生。达成真正高级交付绩效的努力应该针对所有的三个功能性领域。成本:为了成功，一个组织机构就必须将世界各地竞争对手的基本状况加以比对，这些对手通常拥有源于低成本劳动力的低成

15、本结构或者有重要的供应优势。用来提高组织机构成本状况的三个主要方法，侧重于强调生产率，强调将运营地点安置于能够介入低成本输入的地理区域，强调从世界上最具效率的供应商那里进行采购。所不幸的是，成本挑战要比寻求生产率的方案或者仅简单地追随世界上的竞争对手、在最低劳动力工资率的国家建立起生产设施等方面要大得多。今天成本绩效的关键考量是“送抵客户的总成本”。因而，组织机构的整个增值网络或者系统必须更有效地进行设计。必须用总成本的方法来设计取胜的成本能力。创新:长期的成功取决于组织机构的创新能力。创新帮助人们创造出新的市场空间，并提高市场份额和财务绩效，在征途中改变了行业标准。当供应商们已经被越来越多地

16、包含在产品设计的早期阶段时候，采购也己经在产品创新中担当起愈发重要的可视角色。早期供应商参与己经成为领先组织机构创新策略中的一个关键元素。例如:在开发过程中，早期并持续的供应商参与，让工时削减1/3，而且一路领先的创新者们将产品的开发前置期缩短到4-5个月。进而，在计划产品上市日期过去了6个月才推出产品的企业，虽然开发成本控制在预算之内，但在头五年的时间力预期利润下降了33%.恰恰相反，能够及时推出产品，虽然超出开发预算的50，但利润却只减少了4。最后，新产品创新可以打开通向成功进入市场并取得主导地位的大门。竞争五维度的关系2.2 TCO理论德邦企业提供的增值服务主要包含了代收货款、保价运输、

17、安全包装以及其他增值服务，如向顾客提供签收回单、综合信息服务、送货服务、上门接货以及保管业务，顾客可根据自己的需求来选择不同的增值服务项目。总所有成本TCO (Total cost of ownership)是一种公司经常采用的技术评价标准，它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本(acquisition cost)和每年总成本在内的总体成本。在某些情况下，这一总体成本是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的成本进行平均的值。总拥有成本TCO仃otal cost of ownership)是一种公司经常采用的技术评价标准，TCO有它的明显的优势，例如在某个项目购进的初期人

18、们对其将来可能要投入的成本尚未清楚的时候，提供了一种强有力的成本估算方法40TCO不涉及任何财务纪律方面的事，而且通过TCO，每家公司都可以对自己投资在每一项技术的现行成本了如指掌。正是因为TCO能为企业提供看得见摸得着的数字，所以很多公司都把它作为一项基本的技术评价准则。有了丁CO，企业就能很容易地看到成本的流转情况，并在尽可能低的支出基础上进行决策。TCO成本组成比较复杂，因为决定产品或者服务总成本的有很多因素，在IT行业，主要包括:材料:直接用于产品或者服务的材料。例如:原料、组建和外购组装零部件等;人工费:人工成本包括与货物和服务的生产直接相关的人工成本;管理费用(Overhead )

19、:管理费用包括不能直接用于产品或者服务的，但经营活动必须的人工成本和材料成本。磨具、总务和行政费用、利润等。2.3帕累托法则按事情的重要程度编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理是由十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗利度，帕累托所提出的。它的大意是:在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局.帕累托曾提出，在意大利80%的财富为20%的人所拥有，并且这种经济趋势存在普遍性5。后来人们发现，在社会中有许多事情的发展，都迈向了这一轨道。目前，世界上有很多专家正在运用这

20、一原理来研究、解释相关的课题。例如，这个原理经过多年的演化，己变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”，即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。80/20法则也被推广至社会生活的各个部分，且深为人们所认同。例如，在企业中，通常认为它80%的利润来自于20%的项目或重要客户;经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富;心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧;推而广之，我们可以认为，在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。.80/20'"原理对所有人的一个重要启示便是:避免将时间花在琐碎的多数问题上

21、，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效:你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。3大汗商贸供应系统现状分析从其运作方式来看，作为中小型企业的成员之一，经营活动还是孤立、封闭的。高层领导的“重技术轻管理，重市场轻生产”的经营管理观念十分严重，还不能够对企业内外部资源进行有效地整合和利用。大汗商贸是按照库存生产的推式控制方法，生产主要通过第三方外包实现。组装是按照订单进行，主要通过公司内部实现。在这里本人认为推式生产是适合其自身特殊性及其发展的。因为，目前大汗商贸作为一个中小型企业，市场份额较小，平均年销售额大概在2

22、000万左右。外部市场需求不稳定且每笔订单需求量并不大，内部资源非常有限，没有足够的人力、物力和财力建立自己的生产线以及保障生产线正常运行。如果按照订单生产的方式进行，可能会因为牺牲产品成本优势而换取相对低价值的时间，所以推式生产方式是符合大汗商贸现阶段的实际情况的。3.1供应活动缺乏系统管理观念落后，尤其是高级领导层，重技术轻管理，重市场轻生产和供应，重个体轻团队当前组织结构中，无供应部门，各职能处于不同的部门中，很难进行团队协作。存在市场反映慢，信息沟通不顺畅，不利于总供应成本控制;岗位设置有空缺，无法设计合理流程，流程之间无法环环相扣，权责不对等;职责分工不明确，没有严格统一的岗位职责说

23、明书，是按人定岗，而不是按岗定人，各岗位之间必然会出现互相推托责任现象，影响总体绩效水平。采购部在财务部下，品管部在客服部下，生产部作为一个独立的部门，只包括仓库管理职能，无物料需求计划岗位，市场部没有正式、统一的接口-销量预测人员。组织结构图如下：3.2市场与生产之间的矛盾由于销售预测信息未能建立，市场需求不能及时反映到生产部门，而生产部门的投产计划又由于缺少市场需求信息不能合理安排投产时间、数量、产品类型等，导致当销售产品时库存短缺或者市场需求不足时，库存积压，总之两者不能很好协调匹配。据统计，2013年上半年共计缺货320箱酒，缺货比率约5%。如果按照缺货成本是实际成本的5倍来计算，那么

24、5%的缺货率就意味着将减少近600万的销售额(2000*5%*5)缺货给企业造成的潜在成本可能非常高，因为它除了可以计算的直接损失外，最可怕是难以估计的间接损失，包括潜在客户、客户信任流失。3.3采购与生产计划之间的矛盾采购与物料需求计划不协同，作为投产时间长、延误交货期的主要原因。举个例子来说明，以2013年2月份投产为例:（近一些数据2015、2016，每个月都拿出来分析）本次投产启动于2013年2月13日，要求2个月完成800箱酒，即2013年4月13日全部交货。实际产品于6月13日才全部完成，延迟了2个月。其中1个月内到货96%，后半个月到货只有4%，但的确影响了投产。综上说述，生产周

25、期长的原因主要有:1、关键配料占所有原配料的5%左右，但采购周期长，一般6-8周，严重影响采购进度。采购拖延时间约占总拖延时间的45%。2、投产准备不足，硬件部新设计变更，导致缺料分析多次重做。缺料单不完整也是本次投产延误的主要原因之一。3、新产品开发阶段未经严格测试，导致3种采购物料退货、换货。一定程度上影响了投产进度。4、生产投产直通率很低，测试和修改占用很长时间。总结:最根本的原因是整个公司体系缺少完整的计划，各个部门虽然都有自己的计划，但缺少总体宏观计划，像一盘散沙，没有将各个部门计划有机协调配合起来，导致生产时，研发准备不足。再加上BOM审核和验证过程中可能出现的人为或者客观因素导致

26、BOM出错，从而导致后续环节都受影响。采购环节中有时也因为市场价格波动导致采购人员长时间与供应商打价格战，迟迟不能下订单，而影响总的生产周期。因为每个环节都是依次进行，而每个环节都要时间来处理，每个环节之间的传递都有相当的停滞、等待时间，一个定单做下来至少要2, 3个月才能完成，时间浪费太大，效率不高。3.4库存管理存在的问题3.4.1 库存周转率1、原材料库存周转率=73496.17/914248.29=0.0804表示:91.4万在一个月内周转0.08次，也就是91.4万要用12.5个月，近1年才能周转一次2、成品库存周转率=743270/504477.83=1.4733表示:50万在一个

27、月内周转1.47次，也就是50万1年周转17.64次一般正常水平年周转18次(1.5*12)。所以相对于原材料库存周转率太低，只有0.96 (0.08*12 )，相差近20倍。导致库存周转率低的原因主要有:1)缺少总体产品规划，没有进行填密的调查和研究，了解市场、客户需求、竞争对手、外在机会与风险以及市场和技术发展态势等，没有制定产品远景目标以及实施该远景目标的计划和步骤。2)原材料库存积压严重，废料较多。因通信产品更新换代比较快，版本不断升级，加上开发部和采购部缺少沟通，采购员在安排原材料采购时，不能准确的预见未来改版信息，在权衡采购量以及采购费用，包括采购价格、订购成本、运输费用、最小包装

28、等，很多时候，实际采购数量远大于实际需求数量(比如:电容、电阻贴片LED灯、最小包装电感、IC等)，而改版后有些原材料不再使用或者使用量远远小于以前，取而代之是新型或者更先进合理的物料类型。这些报废的或者使用价值不高的物料如果不能及时处理，折价变卖或者用于其他用途，随着时间的推移，价值将越来越低，更麻烦的是库存越来越大，库存持有成本、管理成本、保险等费用将随之升高。3)销售预测、生产计划、采购计划信息链条中断，各部门之间没能协同作业，原材料采购数量取决于采购部门。3.5公司与供应商之间的矛盾3.5.1小额订单问题据估计，小额订单(小于500美金)约占总订单的80%以上，小额订单浪费时间，给采购

29、人员带来很大压力，常常因为小额订单处于被动地位。一方面，为了满足内部客户需求，小额订单的交付期、交货质量、价格都不能和大订单不同。另一方面，供应商非常不情愿处理小额订单，可能会因为外来紧急大订单而将小订单推后执行，供应关系很难管理。小额订单主要来源于几个方面:1、研发部在开发新产品时需要样品酒2、新产品开发的试产阶段，比如只需要投产几十瓶3、小批次投产，一般200瓶以内公司内部生产部门统计数据：采购费用占销售收入百分比如表3.5所示行业材料/销售比率采购总金额/销售比率印刷与出版行业33%36%电子与电气设备43%49%化工与合成产品47%53%初级金属行业61%65%酒厂产业82%82.5%

30、3.5.2供应商认证流程不健全，原材料质量存在隐患目前供应商前期认证阶段并没有按照科学合理的流程进行供应商考核。曾经出现几次因为采购原料质量问题，导致产成品无法通过测试。下面举两个实例说明:1)新供应商提供的一种IC曾在投产过程中更换3次MC74LCX125DR2G按照2013年3月份生产计划，需要采购100P。因数量少，从某经销商第一次采购，单价1.2RMB，投产测试后发现近50%的不良率，通知该经销商后，更换了50P后，还是有问题。随后便从长期合作的经销商采购100P，单价1.5RMB，全部重新手工焊接测试后，发现近40%左右的不良率。最后一次从某代理商要了30p样片，测试通过后，采购10

31、0p，单价1.8RMB，重新手工焊接后，100%测试通过。本次事故造成的直接成本即焊接费用翻了2翻，原料成本翻了2倍多。因没有正式的供应商审核认证规范，采购人员只凭经验和判断识别供应商，这样便存在较大风险。且在进货检验时，只是抽查。对于IC检验，只查看货品名称与生产日期等核对是否与我们生产需要的相吻合，所以质量问题很难在进货检验过程中查出。如果加大检验力度，那么耗费的时间、人力、精力成本都是巨大的，所以关键是在于第一关供应商选择，如果选择了合格的供应商，那么也就意味着原料的质量得到了保证。2）长期合作的供应商提供的线缆问题2013年5月从某生产商采购100根AVX2000堆叠串口线。该串口线是

32、从V2基础上改版成V3版，改版图纸经过确认提供给供应商。供应商将生产的样品提供给硬件部测试，经测试没有发现异常，随后将100根发货给我方。在随后的设备测试过程中，通话过程中有杂音。经一一排除设备软件、硬件问题后，将问题定位在这根串口线上，经仔细测试，查明串口线内的线对接错了。本次事故造成的影响较大，主要责任还是由于我们对于供应商认证和管理不足，以及未形成合理有效的原料进货检验方法和流程，导致问题发生后没有在最有效时间段发现，而将问题继续流转到客户手中。撇开检查问题花费的时间、人力物力成本不谈，供应商返工成本不谈，己经销售出去又召回的成本不谈，要谈的是对于客户的潜在影响，对我们的信心和忠诚度的影

33、响是最大的，也是不可估计的。4大汗商贸供应系统问题的对策及结论方案4.1加强系统管理在充满了极具能力的客户世界中，生存法则很简单:供应链中的组织机构必须增加其增值能力。目前，渠道能量的转化连同信息优势的利用正创造出“高水平服务的海面”。高水平服务的海面就是客户，他们利用了他们在市场上的优势来不断提出高水平的服务要求。高水平服务的海绵似乎具有对其供应商永无止境的吸收能力。拥有巨大渠道能量的服务苛刻型客户的出现要求供应人员必须知道:他们组织机构的客户是如何界定顾客满意度以及是如何看待价值的。结合大汗商贸目前的实际情况，应该从两个方面定位自己的供应目标。第一是以客户成功为服务目标，其二是有效权衡竞争

34、五维度，即成本、质量、灵活性、交付和创新。4.1.1客户服务、满意及成功每当一个客户完成了一项采购的时候，他所购买的并不简单是一种有形的、附带着某些服务的产品，而更多的是，客户正在购买一整套“满意度”。客户的期望和对所采购套装产品/服务的实际经验决定了是否达到了“满意”。这种以市场为驱动并交付高水准的客户价值的方法不再够用了。真正的挑战就是利用一组有限的资源来帮助有所偏好的客户超越满意提升绩效。当某一组织帮助其客户提高他们自身的竞争力的时候，真正的价值就凸显出来了。组织机构目前面临的问题主要有两个:首先，许多人对于客户的真实价值的看法有些目光短浅。其次，大多数的组织机构努力解决各种功能的障碍，

35、这些障碍抵消了他们创造价值和交货的能力。由于采购人员能够介入到整个供应链的资源和专长，他们就可以帮助自己的组织机构“有效率地做正确的事情”，然而，他们需要去理解同客户服务、满意和成功相关联的关注点及关键性问题。客户服务:客户服务机制聚焦在满足内部标准上面，该标准被认为代表了服务的高水平。组织机构希望通过很好地实现既定标准来满足客户的需求。经常地，关注了错误的活动，在一些不被客户认为有价值的事情上表现得很出色，浪费了资源客户满意:客户满意机制认识到了由于不了解客户真正期望而带来的威胁，并侧重在从重要客户就他们的服务希望，获取直接的贡献。想要在客户满意中达到高分，就要求组织机构学会为客户要求定下标

36、杆客户成功:客户成功意味着，不断加强的客户的竞争力比保持一些当前被满足的客户还要重要。采购者/供应商关系必须为两方生成富有几个年整理的优势或者利润。客户成功策略要求具备对整个供应链的知识，就是说，我们的客户真正需要什么。一个首席执行官指出，“我们将自己的客户变成了赢家。他们的成功就是我们银行里面的现金。”大汗商贸不仅要达到客户满意，更应该以客户成功为目标。要想实现客户成功，认识客户的需求是关键。目前哈佛大学的教授Micheal Porter就指出:要想成功，企业就必须发展自己的独到的优势。出众的优势意味着，某一个组织机构拥有一些独特的增值能力，令其自己在重要客户的头脑中与主要的竞争对手区别开来

37、。供应商作为企业的延伸，应该慎重选择供应商并让其为本公司竞争力作出贡献。大汗商贸在选择供应商时，应该主要考虑五个方面:成本、质量、灵活性、交付和创新，即竞争五维度。4.1.2 竞争五维度权衡和协调根据竞争五维度的理论，其实质就是：质量-提供优质满足客户需要的产品或服务交货速度-更快交货，满足客户对产品或服务时间上的需要;成本-使产品便宜;创新-对需求变化的应变能力;灵活性和新产品开发速度一改变产品。大汗商贸长期面对的一个挑战就是，如何侧重上述讨论中所牵涉的竞争维度的问题。多年来，被普遍接受的想法就是在五个竞争维度进行权衡。例如:质量被长期地认为是生来就代价昂贵。同样的，标准化和定制化被认为是截

38、然相反的两极。当权衡会占上风的想法仍然风行的时候，另一种认为五维度能力之间的协同效应依然存在的观点就浮出了水面。协同效应发源于运营环境的简化以及组织文化的建立，该文化是流动性的并促进了人们对卓越的追求。清晰沟通的客户需求、分享的信息，限制性工作条款的消除以及积极的考核都让成本、灵活性、交付以及创新结合到一起，共同实现竞争优势。经验已经表明，所有质量问题的40%都可以追溯到低级的产品设计，60%-80%的产品成本在设计过程中就被决定了。而且，“隐藏的工厂”这个字眼被创造出来，用以代表组织机构能力的15%-40%被用来发现并解决糟糕的工作质量。结果是成功的组织机构现在认识到，如果他们想赢得客户的忠

39、诚度的话，他们就必须在多种竞争维度同时性地实现出色的表现。如何权衡竞争五维度，将是大汗商贸成功的关键。对于大汗商贸，应以质量为中心，以创新为动力，降低成本，缩短交付期，保持灵活性作为供应系统的总目标。4.2合理架构设计根据对于大汗商贸的现状分析，结合目标设计，为了更好的达到总体要求，首先要做到目标统一，着眼于长期战略，职能部门必须在统一的信息系统平台上协同作业，围绕RP系统进行组织架构优化，其要素关系如下图所示:各供应要素关系图4.2.1改善市场与生产之间矛盾根据供应部门的组织责任和目标，对于供应部门的组织结构进行适当优化调整，设立专门的物流部门，物流经理负责所有有关产品供应的职责。部门分三个

40、小组，生产组，采购组和品管组。生产组组长负责统一安排组织所有投产事宜。包括与其他部门协调以及本部门其他组的协调。生产组设有两个岗位:一个是库存管理，另一个是物料需求计划，库存管理设有两个岗位分别管理原材料库以及半成品与成品库。物料需求计划员应加强与市场部和采购小组的沟通，以便制作出准确的物料需求计划。采购组设有两个岗位，Sourcing和Buyer，都要根据产品细分战略分配两个岗位的人数。对于Sourcing，应加大对SOURClNG的关注，同时应增设样品采购和积压物料处理职位，需要强化采购队伍专业化培训，包括职业道德教育。品管设有两个岗位分别负责半成品和原材料来料检查。对于半成品应加强对第三

41、方工厂加工工艺以及质量的监督和管理。对于原料检验应着重考虑针对不同的原料使用不同的检验方法，防止不良品进入加工厂。这样，供应部门与其他部门协调配合，互相影响，形成一个完整的不可分割的有机体。各部门都有一个统一的总目标，总目标再分解到各部门，每个部门都设有相应岗位人员执行工作任务。部门间互相配合，通过ERP系统共享信息，协调统一，有章有法，有条有理地完成计划内的工作，这样便不会出现工作无计划，各部门不协调的状况。4.3采购组4.3.1转变观念、采购寻源的重要性1)采购地位的变革 “采购”一词一直被用来描述负责控制外部资源投入的职能角色。全球化竞争、更高生产率的需求和更加严格的成本控制，已经增加了

42、这一职能对于组织的战略价值。供应环境的变化推动了采购成为组织机构成功的一个有价值的贡献者。在第二次世界大战之前，采购被当成了一个必需的，但不是很有魅力的活动。对于一个生产产品的组织机构来说，它必需在生产流程中使用原料，但当时原料到处都有，而人工却代表了经营中的最重要的成本。采购则被看成是一个行政活动，仅发生在需要处理订单以触发原料的前向流动。而在第二次世界大战当中，由于出现了原料匾乏，人们更多地去关注原料的稳定流动，以确保生产线的生产。采购因而得到了新的认识，是一个当仁不让的管理活动。在随后的20年中，组织机构对采购活动和看法仅发生了微小的变化。大多数的组织机构认识到，计划工作是采购成功的基础

43、。然而，大多数的计划活动是由采购之外的事件驱使，采购在多数情况下还是被动地运行。在20世纪70年代，供应环境的变化给人们带来了对采购管理的新的兴趣。也许最引人注目的就是1973年夏天的中东石油禁运。禁运使得当时的原材料短缺状况更加恶化。事实上，短缺伴随着价格的大幅上升给采购提供了一个机会，来显示采购能够对绩效表现产生积极的影响。高级管理层开始意识到采购在竞争的市场中的价值，并赋予采购一个崭新的、更欢喜的前景。对采购作为竞争武器的认知，从20世纪80年代到90年代早期，随着采购的投入便成了一项主要的运营成本，而逐渐地产生出来。采购向战略功能的转型受到了两个重要的发展的推动。第一，受过更好的教育和

44、更胜任的经理们开始进入采购领域。第二，新的信息技术的涌现，使得战略的管理采购者/供应商关系所必需的、对大量信息进行存储和追踪变得可能了。受过更高教育的经理人、更好的技术和更大的组织机构的支持，组合起来使得采购扮演了一个积极的角色，来帮助组织机构面对新的竞争挑战。采购战略作为一项竞争武器:20世纪90年代的供应环境继续促使采购战略增添了更大的价值。其中影响采购管理的四种驱使变化，把采购战略提升到一个高屋建领的位置。对采购战略进行重新定义的四种驱使包括:供应商群体的缩减、采购者/供应商合作的提高、扩大的采购物品的范围，以及供应商在新产品开发流程的介入的增加。这些问题的每一个，都影响了采购活动的管理

45、。所以，大汗商贸应该把采购放到组织的战略高度去考虑有关供应方面的问题，尤其是高层领导，不但要认识到采购职能在组织中的重要地位，更应该积极支持和推动采购变革。努力改进现状，提升企业竞争力。2)采购寻源的重要性采购部对组织做出卓越贡献的途径之一是采购寻源(即选择哪些供应商、多少供应商以及与供应商建立何种关系)。采购部门还可以通过有效的谈判做出贡献，但这种贡献是比较次要的。在很多情况下，在设计阶段过后，需求和柔性就会受到限制，如果采购部门第一次参与到这个阶段中来，这种情况就尤其明显。建立订单下达和管理的技术手段(供应商管理库存VMI, EDI、一揽子订单BPO等)也能做出贡献。一旦采购部门监督绩效，

46、它所能增加的价值就最低了，因为它仅仅是在监控进展以及解决哪些本该通过早期参与就应该被避免的问题。采购环节中的价值潜力所以说采购寻源非常重要，大汗商贸应该把它摆在组织层面战略高度。好的供应源将为组织带来巨大的潜力和潜在的成本解决，可有效抑制产品质量问题引发的维修、退货等时间成本，可充分利用供应商的资源开发新产品，缩短开发周期，增强组织的创新能力，可减少后续供应商变更的风险以及节约变更成本，从而降低TCO总成本。4.3.2商品细分与供应商战略基于组织需要购买的商品来分配采购员。每个采购员可以专供一组类型的商品，或者单个商品。可以根据商品在产品成本中占据的份额来使用不同级别职位的采购人员。采购专一商

47、品的采购人员必须有很强的产品定位能力。根据帕累托分析(也成ABC分析或者80: 20法则)法则，可以判定10%-20%的采购货物和服务值得80%-90%的总年度支出。A类项目和对应供应商应该得到最大关注(包括时间，选用人员，管理者的关注度等)。可以使用ABC方法把支出分成3个主要的商品组。我们根据采购的金额来设定大汗商贸状态。高价值的A项目(10万元以上)是我们的大规模项目，主要是IC类产品。B项目(10-1万)可能包括,某些特定的项目，如包装、接插件、线缆等项目。C项目(1万以下)主要包括试产项目，样品采购，以及开发用料项目等。供应商关系战略是与帕累托分析相联系的方法。针对商品重要性，采取不

48、同的供应商关系战略。对于供应难度大，影响力也大的物料应该与供应商建立长期合作以及联盟关系，例如关键IC(供货周期很长);对于供应难度高，但影响力并不高的原料可以着重考虑降低风险，这类也需要和供应商建立长久合作关系。对于影响力高，但供应难度不大的物料主要使用杠杆策略，降低采购成本;对于影响力不大，供应难度也不高的物料主要考虑简化采购流程，不给予过高的关注度，例如MRO物料。4.3.3供应商质量对于组织机构来说，对供应商运营的积极干预是个颇为生疏的概念。传统的松散的交易连同促使供应商彼此互相竞争而拿到最低的价格的这一理念，意味着协同改进并不被看作是理想的，或者是值得花事件和金钱去做的事情。对那些继

49、续怀疑“为什么为供应商质量投资那么重要”的人来讲，答案是非常简单的一一若没有源头的质量，就不可能交付质量给客户。供应商占制造商55%销售额的事实，揭示了组织机构质量输出的近一半是在供应商手上。当牵涉到对质量进行管理的时候，垃圾进，垃圾出这一描述是再恰当不过了。管理供应商的质量总是意味着，采购人员有责任清楚地表达出对于彼此关系和对产品规格的期望。Keki Bhote ,一位供应商质量方面的专家指出，“在采购方与供应商之间的至少半数或者更多的质量问题都是由于糟糕的规格描述造成的，对此，采购组织应该承担很大一部分责任”。对于相互都可以接受的规格进行的设计，采购方和供应商需要参与到其中去，而这些规格必

50、需是可行的、被清晰地理解的。一些采购人员感到一旦规格被清晰地阐明了，他们的质量工作就完成了。积极进取的采购人员知道，他们的工作不过才刚刚开始而已。他们意识到，还有很多的耗时活动要去参加，应该参与这些活动来对质量进行评估。其中的一些活动列明如下:1、与主要供应商建立紧密的关系以促进公开对话。这就常常会要求减少供应商群体，这样一来，更多的资源便可以投向现存的供应商。2、建立供应商认证计划，可以鼓励供应商来保证他们生产过程的质量。3、与供应商一同工作，发展并提高他们的质量能力。4、严格而持续地评估供应商绩效，并且随之与供应商分享自己的发现。杰出的绩效水准应该给予奖励。应该重点关注较差的或者带有缺陷的

51、绩效，以便启动改进努力。努力的程度和专门用于改进供应商质量的资源数量，是同具体供应商的战略重要性捆绑在一起的。在多数的组织机构中，供应商开发预算是很有限的，因而，本己匾乏的资金必须认真地加以配置，并且对其影响也要密切地监督用以调整未来的投资。极其重要的关系会收到最高水准的资源承诺，而某些关系会从采购方那里得到很少或者几乎没有任何的关注。4.3.4解决公司与供应商的矛盾1、认证供应商供应商认证是一个正规的过程，借助这一过程采购人员同选择的供应商协同评估并且改进供应商质量。供应商通常都通过了由采购方设计的密集的质量审计流程，该审计流程目的在于认证供应商的质量系统是否能够在采购方所需要的高水平上进行

52、生产。当在审计过程期间发现了某一质量缺陷的时候，它通常是通过采购方/供应商的共同努力,而得到解决。多数情况下，采购方对质量改进的贡献，就是提供专长，也许还有设计资源。供应商认证的净结果就是，它将保证质量的责任转移到了源头一供应商处。当有效实施的时候，供应商认证可省略掉对采购部件的进货检验。免检入库简单说就是指进货检验不再进行，而所收到货物直接地从站台进入到库位或者到生产车间。很多的组织机构，包括福特公司，由于积极的供应商认证努力，己经能够将收货过程和供应商付款过程顺畅地进行。当管理得当的时候，供应商认证就是一个双赢的方案，并且无论对采购者还是供应商而言都不是负担。供应商取得了其他情况下无法获得

53、的知识和资源。这些资源被用于改进供应商的内部质量绩效。认证的供应商通常会处于优先供应商地位，并且有资格拿下大数量和远期合同。很多供应商利用他们认证的地位作为营销的工具。从采购者的角度来看，投资回报开始于高质量采购部件，并且还会增加对少数供应商的信心，并从简化了的收货流程带来的成本和事件节约中产生信心。供应商认证常常为更密切的采购方/供应商互动提供舞台，比如:供应商对于新产品设计的早期参与、共同周期时间削减计划以及生产率提高计划等。2、供应商绩效考核为了让供应商积极地投身于改进的努力，有时候必需要有开发质量能力的强烈动机。最常用的刺激手段就是绩效考核。考核不仅告诉供应商有关采购方的价值倾向，也能

54、识别改进的机会。没有考核，就很难确定问题是否改进了。主观的判断能被特殊的事件所左右，并且最为不可信。不过，效果好的考核仅仅会在这样特定的时候发生，即采购方长期密切地追踪具体的考核情况，并建立积极的反馈循环，使得供应商的绩效透明化。任何问题都能被考核。几乎所有的问题都可以归结为三类:成本问题、绩效问题和政策问题。成本问题包括价格和所有的附加成本(如运输费);绩效问题包括采购机构关心并进行考核的供应商表现的任一特性;而政策问题则包括针对采购机构选择来强制供应执行的政策，供应商所遵守的情况如弱势生竟的状况)。4.4生产组4.4.1基于预测数据的规划预测的重要性：对采购与供应经理来说，预测需求数量，原

55、材料可得性以及价格的能力能够表现出竞争和策略上的优势。预测能够缩短采购提前期，供货周期，订单执行周期，减少库存持有成本等，所以说预测对企业来说具有重要的战略意义。有效的采购绩效高度地依赖及时精确的预测数据。在使用任何预测之前，采购人员应该了解:对预测的潜在假设，预测数据源，谁对预测的精度负责，什么时候进行预测，在进行预测之后，是否己经发生了任何对预测有重大影响的改变，在历史上预测与实际绩效相比有效性如何。如果对数据不了解可能会付出惨痛的代价预测方法:主要有定性和定量两种方法。定性预测方法依赖于专家的意见，这时因为没实际的历史数据可用。定量的技术使用过去的数据预测未来。减少预测不精确风险的方法有

56、三个，第一个是要求供应商在它们的配送中心或者现场持有额外的存货。这种方法仅仅是将预测的责任推给了供应商，而供应商到需求源头的距离更遥远，可能得到的预测信息比采购企业更加不精确。第二个是改变企业进行经营的环境-按照订单生产模式。日本的一家脚踏车制造商，面对竞争对手低价的竞争时，另辟蹊径并取得了成功。它并没有持有大量存货，而是变成了一个定制式的按订单生产的制造商。可以在两个星期内获得自行车的可能性是99.99%。第三个是在供应链中的不同层面共享预测数据正在变得日期普遍。通过使用共享数据，供应商能够更好地预测需求并更及时和高效地满足购买企业的需求。共享预测数据使得供应链中的浪费被减少，而且每个人，尤

57、其是最终顾客能够获益颇多。沃尔马曾经在与其供应商共享信息，使得库存周转率和绩效都得到了改善。综上所述，大汗商贸公司应该建立一整套预测流程，包括长期预测VS短期预测，宏观和微观预测，对于不同的产品可以使用定性预测、定量预测以及两者综合方法，并着重减少预测不精确风险，增强与客户的沟通和联系，尽早获得客户需求信息，并与供应商共享预测数据。共享数据的方式可以通过多种，例如:Internet，邮件，电话，传真。这样，便可以解决市场需求与生产之间关于存货方面的矛盾。减少缺货率，降低由于缺货带来的机会成本的损失。生产计划有了，采购计划必须严格按照生产计划进行，对于关键的物料（IC），提前期比较长，可以考虑提前要求供应商具备一定数量的存货或者通过一定形式的合同来(BPO)缩短交货周期，保证及时按需供应。4.4.2 库存管理库存执行着双重角色。合适数量的库存对于保持企业内部运营的正常进行十分必要，而且可以帮助公司客户应对业务环境中固有的不确定性。同时，持有库存需要投资，但任何类型的投资决策都要承担一定的风险。库存与利润底线的关系企业一般使用三种衡量方法作为公司盈亏的晴雨表一净利润、投资回报率和现金流。在三种衡量方法中，库存扮演着关键的角色。在公司会计里，一般低价值的原材料库存往往会转化为较高的净利润。同时，库存也被当作一项资产来进行考虑。并对资产周转和投资回报率的计算产生直接影响。然而，如果库存