医药行业人力资源概要

1、医药行业人力资源规划简述一、人力资源规划的定义人力资源规划是指根据企业的开展规划， 通过诊断企业现有人力资 源状况，结合企业经营开展战略， 并考虑未来的人力资源的需要和供应 状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管 理 政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。可以从以 下三个方面来理解：1从组织的开展规划出发， 要 求企业人力资源的所具备的质量、 数 量和结构符合其特定的要求；2认真分析公司现有人力资源状况，并 找出企业人力资源结构、数 量和质量的缺口；3找到人力资源缺口后通过制定一系列的人力资源配套措施，为 企 业招到所需要的人、根据个 人的特点用好人和留住

2、想留的人提供保障。二、医药行业人力资源规划的特点经济全球化和生物技术的开展极大改变了医药行业的经营环境与行 业特征，对医药企业而言，企业 的人才素质和人力资源管理水平很大程 度上决定了企业的竞争力。人力资源管理系统由于其独有的价值性、 隐 蔽性、路径依赖性和难以复制性等特征已经成为医药企业获取竞争优势的关键来源之一。 一 医药行业人力资源几点现状1、据调查结果说明在医药行业企业中，员工的薪酬结构较为简单，有很多企业员工也只是了解自己应该获得报酬的总数。医药企业薪 酬结构与其他行业相比，医药行业是底薪高，福利低的行业。2、医 药行业人力 资源 部门 员 工收 入没 有 到达 企业 50分位 ，这

3、 也说明，医药企业 应整体提高人力资源部门的收入水平。3、医药行业对于销售部门颇为重视。医药行业中销售部门员工的收入随着等级的提高，有着明显的攀升。在销售副总岗位上，较高水平的 员工年度总薪酬到达近 50 万元。这在同等水平的科技企业中也 属于较高 收入。4、国内 医药企业的薪 资水平同外 资制 药企业 相比 ，还 存在较大差异 。 针对这种现象，国 内医药企业要想留住优秀人才，单单在薪资方面都不 具竞争优势。二医药行业人才需求趋势1、资本运作人才国内医药企业目前数量多、规 模小、行业集中度很低，随着中国参加WTC众多的外资跨国医药巨头纷纷进入国内，使得国内的医药 企业兼并和重组成为开展的必然

4、趋势。尤其随着 2004 年 12 月国家对医 药流通领域的全面开放使得药品流通与零售企业也成为医药行业重组的 焦点。在公司重组与并购不断进行当中， 资本运营人才日显重要。对于 医药企业来说， 整个市场环境充2、高层管理人才当今医药企业之间的竞争已经由资本竞争演变到了知识竞 争的年代， 谁拥有高端人才谁 就可以拥有市场，谁就可以拥有明天。“千 军易得， 一将难求， 有良好的职业操守、具备专业知识、 有多年的行 业背景经历并能够在变幻莫测的环境中懂得不断学习别人成功经验并运 用到企业中的人才是 众多医药企业争抢的稀缺人才。3、营销人才随着医药行业科技的进步，未来新产品的周期性将会越来越 短， 对

5、营销队伍的要求会 越来越高。在未来的几年中， 各医药企业的首 要任务就是建设一支更加强大的营销队伍。 公司目标的完 成要靠提升大 多数营销人员的效率； 对于营销人员和营销管理人员来说， 具有营销或 医药专业知识技能， 受到过良好的培训， 对市场敏感并且反响迅速， 团 队意识强是必须具备的条件。4、研发人才随着国家一系列医药制度和政策的改革与标准， 以往那种单 凭好的销售政策就能做好市 场的时代将逐渐离我们远去。取而代之的是 企业还必须有疗效确切、平安可靠、方便消费者使用的产品作 为营销的人才会有较大的增长空间坚强后盾。因此，医药行业对同时具备医药理论知识和研发技能的研发三局部医药行业企业数据1

6、、 恒瑞医药人员结构：数据来源：公司2003年年报2、2003年五家医药企业生产人员人均劳效单位：万元/人.年3、2003年五家医药企业销售人员人均劳效单位：万元/人.年4、3、2003年五家医药企业全体员工人均净利润单位：万元/人.年四从局部医药企业销售组织架构来看优秀医药企业销售组织中人才的构成情况1、天津天士力天士力做为国内优秀医药 销企公司勺代表，从其销售组织结构中可以看出处其具公备了 OTC业公司嫡方品药公司OTC和区新5产品的乡分公司人才康以务分公司务运务分公司才和 专业的销售管理人才。2、北京诺华制药北京诺华故为跨国医药企业的优秀代表，从其营销组织结构图中可以0药诺事华除具 C有

7、事处业新的品处事处药和OTC营销城销办售康效劳级销商务理表J员、 售管理表人员、专业的商务运作人员外，还按产品的成熟度设立了不同的市场部。、制定人力资源规划时应采用动态分析思维适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最 经济地使用人力资源的本质要求。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的开展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的状况与未来的开展。任何成功的规划都时是理性地运用自发事物的自身力量到达我 们的目的，规划不是设计未来的开展趋势，而是顺应与

8、尊重现实以及未来的开展趋势在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国医药企业有自身无法克服的缺陷和缺乏：面对来自国内和国际市场的 竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、 纷繁复杂的市场需求， 多 数中国医药企业在管理上、经营上、观念上都有应变和适应上的滞后现象。在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把 人力资 源规划理解为静态地信息 收集和相关的 人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静 态观念与动态的市场需求和人才自身开展的需求是极不适应的，造成企业人才的流失，对企业实现人 力资源得不到合理的利用，甚至严重地影

9、响了人力资源的稳定性，造成 有效的扭亏为赢或开展壮大是有害的因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。表达 在：1参考信息的动态性；2依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。3执行规划的灵活性；4具体规划措施的灵活性和动态性；5对规划操作的动态监控。四、人力资源规划的意义与目标一意义 人力资源规划是一种战略规划 , 着眼于为未来的企业生产经营活动 预先准备人力，持续 和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源 的需求， 并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人 事政策的过程。 它是企业整体规划和财政预算的有机组成局部，因为对人力资源的投入 和预测

10、与企业长 期规划之间的影响是相互的。人力资源规划所考虑的不是某个具体的人 , 而是一组人员。个 别人员 的开展规划寓于整组人员的发 展规划之中。因此，人力资源规划实质上 是一种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。二目标人力资源规划是为了确保组织实现以下目标：? 得到 和保持 一定 数量 具备特 定技 能、知识结构和能力的人 员； 充分利用现有人力资源；?能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力缺乏；?建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适 应未 知环境的能力；?减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 为到达以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：?需要多少人?员工

11、应具备怎样的技术、知识和能力；?现有的人力资源能否满足已知的需要；?对员工进行进一步的培训开发是否必要；?是否需要进行招聘；?何时需要新员工?培训或招聘何时开始? 如果 为了 减 少开 支或 由于经 营状 况不佳而必 须裁员，应采 取怎 样的应对措施；? 除了 积极 性、责 任 心外是 否还 有其 他的人 员因 素可 以 开发 利用 。 五、人力资源规 划步骤一诊断企业现有人力资源情况 现有的人力资源情况诊断是后续工作的根底 , 是人力资源规划的一 个重要过程 , 结果的准确与否将对整个人力资源规划的准确性产生重大 诊断现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状 个方面：1个人自然

12、情况，如性别、年龄等；2招聘资料，包括用工合同签定时间、招聘途径、工作经历、外 及对企业有潜在价值的爱好或特长；影响。 ?况。人力资源信息应包括以下几语种类和水平、特殊技能，以3教育资料，包括受教育的程度、专业等；始资料等；4工作执行评价，包括上次评价时间、评价报告、历次评价的原 5 工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、 升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部调动的资料等； 在进行企业现有人力资源情况分析时，应参考岗位分析的有关信息 情况。岗位分析明确地指出 了每个职位应有的职务、责任、权力 , 以及履行这些职、责、权所需的任职 资格条件 , 这些条件就是对员工

13、的能力和资格要求。二人力资源需求预测 这一步工作与人力资源诊断通常可以同时进行，主要是根据企业的 开展 战略规划和本企业的内外部条件选择适宜的预测方法，然后对人力 需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人力资源需求时 , 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上 和质量上以及构成上的影响； 市场需求、产 品升级或企业决定进入新的市场或新的业务模式； 人员流动率，如企业每年 辞职和辞退的人员比率、人员跳槽率企业方案的培训安排； 为提高效率而进行的技术和组织改革； 企业的财务预算；?员工需求预测的根本方法有以下三种：1、经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点

14、，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自 下而上和“自上而下两种方式。“自下而上是由直线部门的经理向自己 的上级主管提出 用人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下?的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人方案。最好是将“自下而上与“自上而下?两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由企业总经理审批。2、统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及假设干相关因素，作数

15、学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最 普遍的是比例趋势法，回归分析和 经济计量模型比拟复杂，用得也不多。 1比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例 关系，从而预测未来各类职工的需 要量。这种方法简单易行，关键就在于历史 资料的准确性和对未来情况变动的估计。 2经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预 测公司的职工需求。这种方法比拟 复杂，一般只在管理根底比拟好的大公司里 才采用。3、人均劳效法基于对未来企业

16、销量预测，并根据企业员工人均销售额的劳效推算出企业将来所需要的人员数量，这种方法进行预测是较为简单，也便于 操作。三确定人力资源缺口1、 确定人 员需 求数据这步 主要 是把预测的 需求与现有的 供应进行比 较，确 定人 员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到人员需求数据。2、 制 定 匹 配 政 策 以 确 保 需 求 与 供 给 的 一 致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案以填补人力资源需求的 缺口。主要包括：招聘、培训、 考核、薪酬、职业开展和人事根底管理 政策等。招 聘 ：人 力 资 源 部 必 须 确 定 在 符 合 公 司 发 展 目 标 的 能 力 ，实 现 和 公

17、 司 业务开展相一致的人力资本；须清晰界定各岗位必须具备的知识、技 巧和能力；确认合格的内外部应 聘者，实现人岗匹配；根据员工的能 力开展情况进行人才甄选和提拔；从招聘原那么、流程、渠道、测 试和 招聘工作的评价五个方面完善招聘程序。培训：通过培训和能力开展开辟职业开展道路使员工更新员工的知 识结构；提供应员工以各种培训 时机，使其增强业务技能，行业知识， 以满足公司开展的需要；鼓励轮岗和跨领域的培训；经常安排时间 对员 工进行指导和 回忆；根 据员 工 绩效 而不 是 在公 司的 资历进 行晋 升和提拔； 因地制宜，建 立企业自己的培训课程资源体系，充分利用内外资源，实 现培训工作的系统化、

18、标准化、个性化。绩效考核：人 力资源部必须建立符合公司战略目标的绩效管理制度； 建立可以衡量的量化目标体 系；根据公司整体的战略决定各层级、员工 的绩效目标；将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系；鼓 励个人承 担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层。薪酬：人力资源部必须明确在符合公司文化和人力资源管理策略的 薪酬哲学，并由此制定相应的薪 酬管理制度；以市场化为根底的薪酬制 度；将薪酬和绩效、能力进行挂钩；根据职位的性质和人才的特殊 性设 定薪酬组合，鼓励员工工作积极性。职业开展：为公司内知识型员工设计职业开展道路，提高员工满意 度 ；从 新 员 工 入 职 开 始 就 指 为 其 指 明 清 晰 的 职 业 发 展 通 道 , 并 提 供 充 分 的 自主选择的空间；根据