施工总包管理

1、第一章 总承包管理思路及原则第一节 总承包管理体系的设置原则本工程是一项世界瞩目的大型工程， 从施工难度、系统综合、 工期要求等方 面对建筑业都具有挑战意义， 其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应 对多方关系，保证各方的工作联系和利益。 为此，总承包管理体系的设置原则为：1.1 重要性原则根据本工程体量庞大、 结构复杂的特点， 我们将相应组成能力与经验最佳组 合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。 我们将优选内部与外 部的优秀人才，组成强有力的现场总承包管理机构。1.2 目标性原则本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、职业健康安全、环保、科技创 新等目标。我们将采用一体

2、化的项目管理方式， 以及制度化、程序化的管理手段， 设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全 部项目建设目标得以实现。1.3 阶段性原则本项目实施过程包括： 计划与采购阶段、 施工方案与实施阶段、 系统调试与 验收阶段、 保驾与保全服务阶段。 在组织机构中也将体现出对各目标的 “前期策 划、过程执行和检查控制”这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控 形成即统一而又多层互动的体系。1.4 专业化原则 本项目的建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电 梯、弱电以及幕墙、夜景照明等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求，将 设立专业部门，形成实

3、施层的核心。1.5 协调原则 我们将以服务于业主为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组 织、协调和控制能力， 全方位覆盖自主分包、 指定分包以及业主直接分包在内的 管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。1.6 特殊性原则本工程在管理上有许多特殊性， 如：图纸需要深化与专业综合， 多分包作业 需要加强协调力度，需要对变形量进行计算与监控，需加强对信息流的管理等。 我们将把总承包管理的共性与本工程的个性特点相结合， 在组织机构设置时将针 对其特殊性， 在施工的不同阶段设立专项部室， 全面解决好本工程的重点难点问 题，使业主的建设意图得以最科学地实现。第二节

4、总承包管理的目标在本工程的总承包管理中， 我们将推行目标管理战略。 而确定总承包管理的 综合目标是目标管理战略的基础。 在总体目标明确的前提下， 才能制定战略的各 项行动计划、步骤和措施， 筹措配置相应的资源。 综合目标体系的建立还将为目 标的分层分级管理提供依据。总承包管理的总体目标是以质量、进度、成本目标为核心，并涵盖安全、环 保、管理、创新等全方位的综合目标体系， 是我们在此项目的总承包管理层面上 所要力求达到的最终目的， 有量化的硬指标， 也有定性的软指标。 目标的制订将 全面体现我们对业主的合同承诺，同时也反映出总承包商在管理上的信心和决 心。而目标在多大程度上得以实现，则直接反映我

5、们的总承包管理水平的高低。2.1 质量目标? 分部分项工程一次验收合格率 100%；? 整体项目：确保中国建筑业行业最高奖鲁班奖。2.2 工期目标? 按照业主要求的节点工期完成全部项目， 确保于 2009 年 9 月 15 日前竣 工。2.3 安全管理目标? 责任事故死亡率为零，确保无重大安全事故。2.4 文明施工管理目标? 确保达到广东省文明样板工程；? 统一规划绿地，创建花园式工地及生活办公区域。2.5 环境保护目标? 施工现场及生活区空置土地绿化率 80%以上；? 施工场地噪声控制：白天 65-75 分贝，夜间不超过 55 分贝；? 施工材料优先选用通过 ISO14000 标准认证的产品

6、；? 目测空气中无尘土，现场路面清洁，车辆进出冲洗干净；? 排入市政管网的污水悬浮物（SS）执行国家三级标准。2.6 管理目标? 建立项目总目标和各分部实施目标；? 建立完善的项目组织机构和人力资源管理制度；? 建立科学合理的监控体系；? 建立并确保项目里程碑控制事件和项目的各阶段进度的实现；? 建立项目网络信息化管理系统。2.7 创新目标? 面对技术上的众多挑战，积极论证和引进新技术、新材料和新工艺，在 多点面实现技术突破和创新。第三节 总承包管理的原则3.1 技术领先、安全可靠原则本工程区别于常规工程的最大特点就是其技术含量高， 其施工可以说对任何 承包商而言都是技术上的挑战。 总承包管理

7、坚持技术领先的原则， 坚持在具有完 善的技术方案的前提下再行组织施工。 对特殊技术难点， 将提前投入人员进行方 案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时， 以安全可靠为第一原则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防 冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。3.2 合成管理的原则面对本工程的巨大体量， 总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业 面的综合协调， 不仅要保证各专业、 各系统的自身完善， 更要注重各专业施工的 有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合 成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有

8、序。3.3 效率组织原则本工程的施工在技术、 经济、管理等方面牵涉到大量的人力、 物力和财力资 源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理， 都是一项十分复杂的系统工程， 需要强力有效的管理措施， 才能保证施工过程有 条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。管理的效率原则在这里有两方面的基本意义： 一是管理体系本身必须是高效 的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。 我们将以管理体系的高效率来 保证施工过程管理的高效率， 并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体 系的高效率，达到管理与施工的良性互动。3.4 计划先行原则从总承包管理的角度而言， 计划是围绕总承包

9、管理综合目标而制订的行动预 案（包括质量计划、 进度计划、成本与筹融资计划、 环保安卫计划、 创新计划等）， 并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。我们推行计划先行的原则， 是指在各阶段、 各项施工开始前， 事先制订尽可 能详细周密的计划，作为未来实施的指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把 制订计划视为总承包管理每一项工作前期的重要内容。 由于在制订计划过程中需 要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理 各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划， 从而形成相对较为科 学合理的综合预案， 施工中按此预案遵照执行就可能避免出现矛盾、 问题、混乱、

10、 返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证上述管理效率原则的一条有效途径。计划先行的关键在于计划的可执行性。 因此，我们将采取一切可行措施来保 证计划的如期完成，维护计划的严肃性。3.5 建立健全目标责任制 涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解， 使之细化为一个个 子目标和阶段性目标， 据此进行资源筹措、 配置和协调管理， 以各级子目标的按 计划实现来保证总体目标的实现； 以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的 实现。根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度， 确立行为规范， 使各部门、各级各类人员努

11、力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一 个目标落实到具体的部门和个人； 反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又 能追踪到具体负责的部门或个人。目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来， 我们将在项目部内部建立起层 层责任约束与激励机制。 这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。3.6 经济合理发包原则作为总承包商，在项目实施的过程中必然要选择一定数量的专业施工和服务 分包商。我们将按照程序化的操作模式， 杜绝人为因素， 采用规范化的经济合同 形式，以“最经济合理” 为选择合作方的基本原则， 通过引入竞争机制， 用技

12、术、 经济、资信等可量化的指标计算出的综合分值， 找出最佳竞标人作为合作方， 为 工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。我们认为， 最经济合理原则的要求是， 要以经济性作为重要的条件， 但不能 作为唯一的衡量标准。 分包商的选择不搞唯标价论， 而要综合考虑合作方的技术、 资信、管理、及以往合作经验等多种因素。 只有报价经济合理， 技术先进、 成熟、 可靠，资信资质合格， 管理水平先进， 具有良好合作关系的单位才能被选为分包 合作方，构筑项目施工的优势作业链。3.7 强化合同管理“依合同治管理，以管理保合同”是在总承包管理中遵循的又一基本原则。 我们对强化合同管理的理解是： 其一，充分认

13、识合同在工程管理中的核心地位和 作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。 因此，本项目中的 所有业务， 都将通过合同的形式进行确定， 有关各方的一切责任、 义务和权利都 将通过双方签订的合同来体现， 强调以法律的手段来保证目标的落实。 其二，在 项目的实施过程中， 无论是与业主的合作还是与分包商的合作， 我们都将严格履 行相应合同中规定的责任和义务， 并根据合同争取和维护各方正当权益， 以维护 合同在工程实施中的严肃性。 同时， 在合同执行过程中， 双方的责任和权利如确 因实际情况而需要进行必要的调整变化， 一经双方协商一致， 也要以合同变更的 法律形式固定下来，以便双方共同遵守

14、执行。强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时， 尤其在进行国外采购招标中， 将依靠社会化、 专业化的力量， 规范合同文本与操 作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。3.8 加强风险防范与控制项目的风险防范与控制， 是我们在项目管理中将时刻关注的问题。 为此，我 们将建立一整套完备的风险预警机制。 对项目施工中的潜在风险， 提前进行科学 周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中， 加强风险的动态监控， 随时发出风险预警报告， 提前采取防范措 施来尽量避免风险的发生。 而在风险真正发生时， 立即启动实施

15、相应的应对预案， 使风险损失降低到最低程度， 并在风险过后尽快恢复正常施工， 做到对风险的提 前防范、过程监控和迅速反应。另外，我们将根据合同要求或利用合同手段， 将总承包商的部分风险合理规 避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。3.9 管理信息化在本工程的施工中， 我们将采用先进的施工管理信息系统， 实现对施工信息 的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提 供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从 而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。 本项目施工管理信 息子系统按照项目管理的主要内容，实现

16、四控制（进度、质量、安全、成本） 、 三管理（合同、现场、信息） 、一提供（为组织协调提供数据依据） 。我们将加强信息化的建设与管理， 以完备的信息化建设来保证工程施工总承 包的有效管理。我们将充分利用多种现代化的信息交流、 处理与储存工具和手段， 建立全面覆盖、先进可靠、灵活实用、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和 制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。3.10 加强综合组织、协调与控制我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用， 我们将肩负的责任和义务 不是单一的， 而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我们将站在总承包商的高度去统筹考虑和全面控

17、制工程全局， 兼顾各 方的利益要求，通过有效的组织协调工作， 化解矛盾和冲突， 使工程实施得以顺 利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、 全过程。在项目的外 部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。 在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在 项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土 建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济 资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成 本、环卫、消防、安全目标之间的协

18、调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。第二节 组织机构各岗位职能2.1 项目总指挥 贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理 制度，维护企业的合法权益， 代表企业组织实施工程总承包项目管理， 对实现合 同规定的项目目标负责，领导项目实施全过程的策划、组织、协调和控制工作。2.2 项目副总指挥 协助项目总指挥，对项目的进度、质量、安全、费用以及材料进行综合管理 和全面监控，组织、指导、协调、处理项目实施过程中的具体问题。当具体施工 任务由施工分包商进行时， 负责组织对分包商的协调、 监督和管理工作， 组织项 目试运行（服务

19、）的管理工作。组织项目的财务管理和会计核算工作，组织对各 岗位人员进行管理、综合评价和考核。2.3 项目经理 贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，全面组织实施工 程总承包管理， 实现合同规定的管理目标， 实施项目全过程的策划组织、 协调和 控制工作。2.4 项目副经理协助项目经理工作， 对项目现场施工、 协调管理全面负责， 统筹管理现场所 有施工单位的施工。2.5 项目总工程师 全面负责项目的技术、质量、安全管理工作，组织技术交底，理解设计意图 和设计文件对施工的技术、 质量和标准要求。 对施工过程的质量进行监督， 并组 织对特殊过程和关键工序的识别、技术攻关与质量控制，制定纠

20、正和预防措施， 保证质量管理持续改进。 根据项目质量计划， 明确施工质量标准和控制目标。 对 施工安全进行策划， 组织编制施工安全计划； 建立施工安全管理制度， 明确安全 职责，落实施工安全管理目标。 组织建立安全检查制度， 按规定组织对现场安全 状况进行巡检，掌握安全信息，防止事故发生。组织对施工各阶段、部位和场所 的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。2.6 项目副总工程师协助项目副总工程师工作，分管项目的技术、质量、安全管理工作，对特殊 过程和关键工序的识别、 技术攻关与质量控制， 根据项目质量、 安全目标制定预 防和纠正措施，并监督各专业项目部的实施过程。2.7 工程管

21、理部1）负责施工进度控制，编制总体施工组织设计，编制施工总进度计划、单 项工程和单位工程施工进度计划， 确定进度控制目标， 计算工程量， 确定施工流 程，编写施工进度计划说明书。建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机 制；监督各分包单位严格执行分包合同规定的施工进度计划， 并与项目总进度计 划协调一致。 对施工进度计划中的关键路线、 资源配置等执行情况进行检查， 随 时监控，进行施工进度测量， 分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和 （或） 预防措施。组织进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目 的总体目标。负责项目沟通与信息管理，为项目准确、及时、有效的沟通提供途 径

22、、方式、方法及工具，采用计算机网络的现代信息沟通技术进行项目信息沟通， 以及面对面的沟通。 负责做好与政府相关管理部门的沟通协调工作， 按照相关管 理部门的管理要求， 提供项目信息， 及时获取和提交相关的资料， 办理相关的手 续及审批。 负责项目的文件管理， 包括分包项目的文件资料， 与分包商签订分包 合同时明确分包工程文件资料的移交套数、 移交时间、 质量要求及验收标准。 负 责信息安全及保密工作， 根据信息安全与保密方针， 制定信息安全与保密管理程 序、规定和措施，以保证文件、信息的安全。2）针对专业分包工程，分设各专业的负责人，代表总承包单位对所属专业 分包单位实施协调管理， 包括：组织

23、各专业单位进行图纸综合会审， 协调解决因 图纸问题导致各专业施工单位内部及其不同单位间产生的问题和存在的困难； 协 调提供垂直运输工具； 统筹安排临时道路、 施工场地、 施工用水用电及脚手架等 辅助设施；监督各专业分包单位的资料收集和整理等。2.8 施工技术部负责项目的技术管理工作，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工 技术、试运行技术、 管理技术等， 实施项目技术的开发、 引进、技术标准的采用、 组织图纸会审、技术方案的确定、组织技术交底等。2.9 质量管理部负责施工质量控制。 主持编制项目创优规划、 分部分项创优计划， 对于在实 施中存在的问题， 及时与协商解决， 做好相应记录。 对

24、钢结构安装等特殊关键施 工过程，采用过程确认手段， 编制特殊过程作业指导书， 设置质量控制点对特殊 过程进行监控， 随时对施工条件变化实施监控， 对设备材料质量进行监督， 确保 合格的设备材料应用于工程。 把企业质量方针、 项目质量目标相结合， 根据对施 工过程质量进行测量监视所得到的数据进行统计、 分析和对比，实施质量持续改 进。协助工程统筹部监督分包商做好工程竣工资料的收集、整理、归档工作。同 时，对分包尚提供的竣工图纸和文件的质量进行评审。2.10 安全管理部负责施工安全管理， 根据工程施工的特点和条件， 充分识别需控制的施工危 险源，采用适当的方法， 根据对可预见的危险情况发生的可能性

25、和后果的严重程 度，评价已识别的全部施工危险源，根据风险评价结果，确定重大施工危险源。 制定风险应对措施，对重大风险，编制专项施工方案或专项安全措施予以控制。 建立施工安全检查制度， 规定实施人员职责权限、 检查对象、 标准、方法和频次。 监督审查各分包商制定的施工安全防范措施和资源配置换。确认专项施工方案、 制定安全防范计划、 安全程序和制度以及安全作业指导书； 对施工人员进行安全 培训，对安全物资进行验收、标识、检查和防护；对临时用电、施工设施、设备 及安全防护设施的配置、使用、维护、拆除按规定进行检查和管理；确定重点防 火部位，配置消防器材，实行动火分级审批；对可能存在重大危险的部位、过

26、程 和活动，组织专人监控； 对重大施工危险源及安全生产的信息及时进行交流和沟 通。制定应急预案，在安全事故发生时组织实施，防止事故扩大，减少与之有关 的伤害和损失。安全、职业健康与环境保护管理，贯彻国家有关的法律法规、工 程建没强制性标准。 制定项目安全、 职业健康管理与环境保护方针， 编制环境影 响报告，落实项目的环境保护及安全设施资金， 对总承包合同范围内的安全、 职 业健康和环境保护负责， 体履行企业对项目安全、 职业健康与环境保护管理目标 及其绩效改进的承诺。 按企业安全、 职业健康与环境保护管理体系的要求， 进行 全过程的管理，并对分包商进行指导与监督。2.11 设备管理部负责项目的

27、机具、施工临水、临电管理，包括各种施工机具、 试运转工器具、 检验与试验没备、 办公用器具以及其他分包商需要直接使用的设备资源。 制定机 具使用的管理制度，实现项目机具资源使用的安全性、科学性和经济性。2.12 材料采购部根据工程进度计划制定材料采购计划以及制定采购管理制度，遵循“公平、 公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以 合理的价格和可靠的供货来源， 获得所需的设备、 材料及有关服务。 对供应厂商 进行资格预审，建立企业和项目认可的合格供货商名单。具体负责材料的采买、 催交、检验、运输与交付、现场服务的管理、仓库管理等工作。2.13 合约计财部负责项目合同

28、管理，对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、 争议处理、终止或结束的全部活动的管理；对分包项日的招标、评标、谈判、合 同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活 动的管理。执行依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益、动态管 理的原则，在合同履行过程中，进行实时监控和跟踪管理。负责合同变更管理， 解决合同争端以及索赔处理。 负责施工费用控制， 根据施工合同约定和施工进度 计划，制定费用支付计划并予以控制。 对影响施工费用的内、 外部因素进行监控， 预测预报费用变化情况， 必要时按规定程序作出合理调整， 以保证工程项目正常 进展。负责项目的预结算管理

29、。2.14 深化设计室负责组织和协调钢结构加工单位、 市设计院、 澳雅纳工程顾问公司进行钢结 构工程施工详图设计工作。 根据项目的总体目标， 制定深化设计的计划。 同时根 据计划控制深化设计的进度， 对其设计质量实施监督审查， 并实施项目技术的开 发、引进等。2.15 综合办公室负责对外协调政府有关主管部门、业主、监理关系；对外接待，简报发布， 宣传工作；有关报建、夜间施工报批等申报与跟踪工作；工地现场综合治理、保 卫工作；民工工资管理； 总承包项目部内部的行政与后勤服务， 包括管理人员调 配，记录、文秘、印刷与复印，总务，保密，文书收发与档案，食堂，办公财产， 宿舍，指挥部所布置重要工作的督

30、办工作。另外，综合办公室主要负责建立信息化管理系统， 全面采用计算机辅助信息管理，建立由业主、监理、主要分包单位共同参加的项目网络，以企业内部网络Intranet 的方式组织项目施工及管理，在网络工作站上，操作系统、办公自动 化软件统一。第三章 总承包管理实施方案和工作流程第一节 总承包体系管理措施1.1 本部对现场组织机构的支持措施? 本部对现场组织机构的资源支持： 本投标人在长期的总承包经营过程中 形成了巨大的资源，这些资源将成为实现本工程技术、经济、管理等目 标的坚实保障，本部资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力 应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。? 本部对现场组织机

31、构的技术支持：本投标人拥有较强的技术实力，并有 解决重大技术难题的丰富经验， 在本工程建设过程中将向现场组织机构 提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。? 本部对现场组织机构的人员支持：本投标人保有各领域、各专业的优秀 人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合 理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。1.2 本部对现场组织机构的放权措施现场组织机构将得到投标人本部有效的最大授权， 使其能够充分发挥总承包 管理的完整性和主动性， 能快速对应和解决实施过程中不断出现的问题， 更好地 对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。有效放权的含义主要

32、包括以下内容：? 现场组织机构对人员的统一管理权， 有利于实施统一的、 系统性的管理；? 现场组织机构在各控制目标范围内实行独立操作，使现场形成一个声 音，全面对业主负责；? 现场组织机构拥有足够的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位， 便于其周全地、负责地考虑收支与成本目标间的关系；? 现场组织机构拥有对物资采购与分包的选择权， 有利于实现对现场各施 工单位指挥的唯一性；? 根据工程需要，现场组织机构可动用本投标人相关资源。1.3 本部对现场组织机构的权力制衡措施 现场组织机构将得到本部的最大授权， 有利于项目综合目标的实现， 但为了 防止独断而可能给项目带来的损失，我们将从以下几个方面对

33、权力进行制衡：? 对管理层人员的任免，需经过本部进行；? 对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；? 本投标人通过专项查检组和独立的风险预警机构对现场工作实行监控。1.4 技术/ 法律咨询及风险预警机构的作用 本投标人将专为本工程聘请社会的技术、 法律咨询机构， 为重大决策提供参 考建议，同时监督现场组织机构的目标控制情况并提出避免和降低风险的方案及 风险预警报告。1.5 规划、实施与控制的组织措施 施工管理遵循着“规划、实施、控制、偏差调整、实现目标”的客观规律。在各部门的工作组织上，我们注意将规划过程、实施过程与监控过程适当分立， 以职能部门合理互动的组织方针， 保证管理过程的科

34、学性， 各部门在规划、 实施 和控制三个阶段的分工如下图所示：规划实施控制土建及各专业施工协 调部工程总体组织实施内部管理部 组织支持技术部 方案制定机电工程部 机电工程实施技术部 过程把关质量安全控制部 监督与控制资金管理部 资金控制钢结构部钢结构工程实施深化设计部 优先准备公共关系部 外部协调各部门在“规划、实施、控制”中的责任分配图1.6 制度化管理措施我们将通过健全内部管理制度来规范管理行为。主要制度化措施包括：? 项目管理责任制：通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建 设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。? 内部审计监督制：审计监督将贯穿整个项目的实

35、施过程并涵盖管理工作 的各方面，本部将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审 计，及时纠正工作缺陷。? 廉政协议制：为实现业主利益的最大化，我们将把廉政建设摆在重要位 置，对关键环节进行跟踪检查，考核各项廉政协议的落实情况。1.7 总承包目标的落实措施我们将对各目标进行逐步分析和层层分解， 细化为一个个子目标和阶段性目 标，据此进行资源筹措、 配置和协调， 以各级子目标和各阶段性目标的如期实现 来保证总体目标的最终实现。根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度， 确立行为规范， 使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具 体落实到部门领导。现场组织

36、机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目 标，在此基础上划定工作范围、 工作内容和工作量， 确定项目各阶段的关键控制 点，并制定相应的控制计划，可量化的逐步实现各项总目标。本部也将针对工程目标建立有效的支持体系， 组织本投标人内部的专业型人 才组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、 场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监督， 各小组职责分配如下：? 安全检查组：主要对现场安全进行定期巡检，兼顾文明施工检查；? 质量检查组：主要对现场的施工质量进行定期巡检；? 进度监督组：主要对施工进度进行定期的对比和监督；? 合同审计组

37、：主要对总承包签定的合同进行审计；? 场容检查组：主要对现场环保和文明施工进行定期检查，兼顾安全防护检查；? 技术支持组： 主要对现场的重点技术方案和科技创新活动进行定期支持检查。1.8 核心控制与体系推动措施为确保项目总体目标的实现， 现场组织机构将制定各项控制基准并保证各项 工作符合基准要求。以质量、进度、成本三大控制为核心，着眼于资源控制，落 脚于现场控制。推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行，同时， 在提高生产效率、降低风险、解决冲突等方面作不懈的努力。三大体系的一体化， 是指在质量、 环境和职业健康安全管理以及相关管理方 面进行同步控制， 并保证这些目标得以实现的制度、

38、措施、 方法及资源配置的综 合体系。尽管质量、环境与职业健康安全三大体系各自都有不同的具体方针、目标、 保证措施和评估指标与方法， 但都要经过体系建立、 评估和认证， 运行中都将遵 循同一个基本模式。 我们将三大体系将齐头并进， 同时贯穿于施工的全过程、 全 方位，在制定相关管理制度、 采取措施方法及资源配置上， 将综合考虑这三种因 素，达到平衡协调，以使质量、环境、健康与安全等目标得以共同实现。1.9 质量控制措施现场组织机构将在制定质量分项控制目标的基础上， 认真分析影响质量的诸 多因素，通过制定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程 关，加强质量的追踪检查，实现质量的过程

39、精品。在质量控制中注重事前控制， 把握好质量与进度和费用之间的统一。1.10 进度控制措施现场组织机构将建立完善的进度计划分级管理体系， 按照合理的工序和施工 流水段划分，制定包含各专业的综合进度计划，安排好劳动力、作业面、施工机 具等相关因素。 应用先进、 成熟的计划管理软件， 对实际进度与计划进度作即时 比较分析，及时纠正偏差，控制整体进度计划的实施。1.11 成本控制措施在保证工程质量、 工期和其他目标要求的前提下， 现场组织机构划定成本控 制分解结构，运用价值工程理论进行成本的合理分配，确定分项成本控制基线， 保证各分项工程的资金使用， 并采取科学合理的措施避免一切浪费， 使各项费用

40、控制在合理的计划范围内，使资金发挥最大的效能，始终保证施工的良好进行。为真正实现成本控制的预期目标和成果， 我们在项目成本预测、 计划、实施、 核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告的过程中将采取目标形成控制 措施和执行过程控制措施。1.12 安全、环境与文明施工管理措施 我们将始终坚持“安全第一”的宗旨，建立完善的全过程、全员安全管理体 系，将安全责任落实于每一个管理人员； 注重环境与人的关系、 环境与施工质量 和安全生产的关系， 进行环境指标的分解落实； 从以人为本的观念出发， 营造良 好的现场环境，体现本投标人良好的管理水平和精神风貌。1.13 生产要素的优化配置和动态管理措施本工

41、程的体量巨大、内涵丰富、工期紧张，需调动大量的物质资源，我们将对此进行充分准备，建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置 和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目 标的顺利实现。1.14信息管理措施为适应本工程相关单位多、信息交流量大的特点，将由内部管理部建立工程 信息的网络管理平台，通过此平台达到沟通顺畅、信息快速送达、部分资源共享、 提高工作效率等目的。投标人本部业主、监理 及行业主管部门社会相关团体1汇报发布r预警机构专家小组汇报下达沟通通分包商、分供方信息管理中心沟通作用图1.15 总承包商的协调措施现场组织机构在施工管理过程中， 将满足建筑各

42、项法律法规的相关规定， 服 从业主、监理单位的管理，同时充分发挥总承包管理的作用，建立协调委员会， 成为项目的协调中心。达到“系统组织人员”的大三角整合以及“质量 进度费用”的小三角整合，努力使项目所有相关者满意。1.16 团队建设团队建设主要包括： 创造良好的工作环境和氛围， 加强成员的凝聚力， 提高 团队士气； 分析不同阶段可能的冲突， 制定冲突解决方案， 有效进行团队的冲突 管理；通过完整的绩效考核体系，形成统一的价值取向，提高职员的责任感；坚 持以人为本的原则，合理运用激励方法，调动职工的工作积极性。团队建设的方法主要有：? 绩效考核与激励 我们通过绩效考核与激励的方法来进行人力资源的

43、管理， 绩效考核主要分为 品质基础型考核、 行为基础型考核和效果基础型考评。 激励则是运用有关行为科 学的理论和方法， 对成员的需要予以满足或限制， 从而激发成员的行为动机， 充 分发挥其潜能，为实现本工程目标服务。激励考核工作， 要考虑组织和个人两方面因素， 通过寻求组织的共性与人的 个性的解决方案， 达成成员的共识并与组织的要求相一致， 个人的工作努力将通 过绩效评定得到组织的认可， 绩效的结果形成了组织的经验和个人的经验， 反过 来使组织和个人得到完善。? 加强沟通 现场机构不仅需要工作上的沟通，还需要一些“生活”上的沟通，这可以帮 助大家建立信任和友情， 沟通的形式也将是多样的， 如工

44、作之余的聚会、 郊游和 参加与有关的社会活动等， 以加强团队成员之间的了解和交流， 对本项工程建设 起到促进作用。? 解决冲突本工程建设的难度大， 工期紧， 对于现场机构的工作人员而言， 巨大的工作 压力下冲突是在所难免的， 冲突的益处是暴露问题， 激起讨论， 澄清思想或寻求 新的方案；害处是控制不好就会破坏沟通、破坏团结、降低信任。解决好冲突是我们在团队建设中的重要一题正确解决冲突，首先要建设大局为重，营造氛围，控制情绪，建立友善信任 的环境；其次要正视问题，换位思考，乐于倾听；还要积极沟通，寻找分歧，重 新思考，力争达成一致，尽力得到最好和最全面的解决方案。 当分歧通过沟通不 能解决时，我

45、们将把分歧的问题以文字形式提交上级主管理领导直至本投标人高 层领导，通过更高层次的讨论来确定解决方案。? 培训我们将通过系统的培训工作来提高项目团队的各项技能，保证现场机构成员具备完成本工程管理工作所需要的知识和能力，更好地完成本职工作。在本工程 中的培训，将覆盖技术、管理、合同、技能、应用等各个方面，覆盖管理层、执 行层到分包商的各个层面。使团队的整体技能在本工程建设过程中不断增强，以 适应本工程建设的高水准要求。培训工作分为“技术”和“技能”和“规章”三方面进行，各部门归口负责 现场机构成员的培训工作，负责培训需求的调研，编制培训计划，建立并保管职 工培训档案。各职能部门也将负责本部门职工

46、的日常意识教育，对新员工进行专业岗位培训。培训内容（见下表）：主要培训内容计划表序号培训内容组织部门配合部门1程序化管理培训工程管理部管理层2标准化运营培训质量、安全管理部技术部3员工入职培训（职业道德、规章制度等）综合办公室相关部门4项目总体目标管理培训工程管理部质量、安全部/合约计财部5员工晋升、职称培训，持证、换证培训技术管理部相关部门6法律、法规及其他要求培训合约计财部工程管理部/综合办公室7信息化管理及应用技能培训综合办公室技术管理部8应急预案和响应培训合约计财部相关部门9合同管理培训合约计财部综合办公室10质量管理培训质量、安全管理部技术管理部/工程管理部11成本管理培训合约计财部

47、合约计财部12施工技术培训技术管理部各项目部13安全文明及环境保护管理培训质量、安全管理部综合办公室14分包培训（以交底和二级教育为主）各项目部综合办公室加强对特殊岗位人员的培训，也是事前控制的手段之一，在本工程的建设过 程中，我们重点将对以下各类人员进行岗位培训， 提高各级管理意识，保证工程 的安全、顺利进行：重点岗位培训表名称包括人员特种作业人员高低压运行维修电工、电气焊工、信号指挥挂钩作业员、塔 吊司机、垂直式卷扬机操作员、桥式起重机驾驶员、机械施 工用车驾驶员（含推土、叉车、挖掘机、小翻斗车等）、电梯 运行维修工、电梯安装维修工、试验工、计量检定工、测量 放线工等与重大危险因素有关的岗

48、位人员项目经理、项目副经理、各工程部部长、测量主管、各专业 工长、质量员、安全员、机械管理员、材料员等。可能产生重大环境影响的工作人员油漆工、防水工、架子工、钢筋工、砼工、木工、电工、瓦 工、通风工、管道工、抹灰工、电焊工、材料员、消防人员 等除了事先确定的培训内容外，现场机构还将根据工程进展情况和出现的问题 以及业主、监理方的要求增加相应内容。第二节总承包管理流程总承包管理流程与项目施工的全过程相一致， 涵盖项目的开工准备、工程施 工、竣工验收与保修三个阶段。其中工程施工的过程控制是总承包管理的重点， 包括项目的目标体系管理、资源管理和辅助系统管理，其中的造价成本管理跨越 目标和资源，需要进

49、行统筹管理，才能在满足工程资金需求的前提下达到节约成 本，实现承包商的经济利益。施工全过程管理和专项控制工作贯穿本工程实施的始终，专项控制工作之间 相互关联而形成完整的控制系统，其各自又是独立的子控制系统，均具有个自的 管理流程。管理的策划与实施者是总承包商，流程监控者是政府、业主和监理单 位。在目标与资源两大系统间存在互动作用。 而辅助系统作为管理和项目实施的 工具或措施需要进行协调和管理。各项业务工作流程如下：第三节总承包管理的重点分析通过大量的工程实践我们体会到，在本工程施工过程中，相关参与各方及各 项工作之间的关系互相牵制错综复杂。因此，总承包管理中如果不分出轻重缓急， 不认识和抓住主

50、要矛盾对之进行重点协调管理， 就会出现管理混乱，对施工产生 负面影响，风险也会伴随出现。施工的过程控制是总承包管理的重点，而目标管理又是重中之重，我们在本 工程中的一切管理行为，都将围绕着如何实现项目的综合目标而展开， 并通过建 立一整套科学合理行之有效的制度来实现， 因此，我们还将十分注重管理制度的 建立和落实，尤其是确保项目目标的制度和措施。为保证项目目标的实现，我们将加强资源系统的筹划、管理和协调，包括内 部人力资源管理、分包商管理、资金与成本管理、物资材料管理（含招标采购）、 设备使用调配管理等，同时兼顾辅助系统管理，包括信息化管理、资料管理和风 险管理等。我们将在加强内部管理的基础上

51、， 注重对项目相关各方的沟通与协调， 也将 加强对项目开工准备和竣工交验阶段各项工作的管理， 真正做到善始善终， 全面 实现对业主的合同承诺。明确的管理工作重点和层次， 将有利于我们在未来的总承包管理中形成 “中 心突出，兼管各方；狠抓施工过程，兼顾项目两头；内抓制度落实，外抓综合协 调”的格局。第四节 奖惩措施“百年大计，质量第一”，工程全球瞩目，保证工程施工质量是建设本工程 的前提。工程执行质量一票否决制， 为给业主提交一份满意的答卷， 我联合体采 取经济手段，奖优罚劣，全体员工应不断提高质量意识，“高标准、严要求”， 共同努力创建一流的工程施工，确保工程施工质量不留隐患。4.1 总则1）

52、本奖罚细则适用于施工各土建、 钢结构施工单位、 外协单位和合同单位。2）质量奖罚细则：主要为各分项工程奖罚细则、质量综合评定等二部 分内容。每月各单位的施工过程质量奖罚由我联合体质量安全部考核、 汇总，并 由主管领导签字生效。 奖罚金额须兑现到相关作业人员， 分配单交财务部和经合 部，质安部归档， 质安部将不定期进行检查。 对于质量缺陷的处理费用进入责任 单位成本， 不能立即处理的质量缺陷， 我联合体在当月将预提一定金额的处理费 用。3）砼单元工程优良率应达到 85%，对于当月底单元评定优良率低于 85的 单位月底结算单价按：承包单价X 1 （ 85%评定优良率）。4）严格按照“三检制”验收程

53、序验收，施工班组初检合格后请单项施工项 目体检验收，检验收合格后请我联合体质安部验收。5）对于质量缺陷处理预提费用的处理：按照本细则之规定发生预提费用项 目时，质安部在当月质量奖考核中进行说明， 由劳财部在结算款中进行处理。 当 预提处理费用多于或少于质量缺陷或隐患处理的费用时， 应及时将差额给予退回 或补扣。1.6 各单位应认真按照奖罚通知单的内容落实相关责任人， 并应在收到奖罚 通知单后 2 日内将责任人报质安部， 分别由我联合体质安部建立个人违规台帐。1.7 各分包施工单位质量违规责任人台帐不全或未建立台帐的扣除当月质 量奖 20。1.8 对屡犯同一类质量问题的责任人， 进行追究处罚。

54、当一月内同一问题连 续2次，不同月内累积5次发生时，除当次罚款外，还需停工并接受培训 13 天，培训由其所属施工单位技术负责人负责。对同月内连续 3 次出现同一问题 的员工，建议调换岗位或下调岗级 12 级，并追究相关领导责任。1.9 质安部实行质量月、 周例行检查制度， 对检查中发现的问题开具整通知 书，责任单位应按通知单规定时间完成整改， 未按期整改完成的罚款 300 元/ 日。1.10 本细则主要针对施工过程中的质量控制而制定，不包括进度奖励。1.11 本奖罚细则自发布之日起施行，解释权归我联合体质量安全部。4.2 工程奖罚细则1 、施工验收严格按照“二检一验制”验收程序验收。2、 对于

55、不认真施工，造成设计到现场后不能进行正确施工的给予200 元/ 次的罚款。3、 对于设计和监理联合验收一次验收合格的，给予 200 元/ 次的奖励，对 于经过两次及两次以上验收才达到合格的给予 100 元/次的罚款。 对于设计和监 理提出的施工缺陷处理意见， 施工队应进行认真处理。 如果对于提出的问题不处 理就让验收的，给予 200 元/ 次的罚款。4、 对质安部指出的施工质量问题，不及时处理者，罚款100200 元/次。5、各分项工程复检合格后，将验收资料提请终检，同时提交复检资料，并 保证资料齐全无误， 严禁做假资料，否则对该分项工程签字验收的二检罚款 50 100 元/ 次。6、对质安部

56、二检下发的现场通知单不能以任何理由拒绝接收，接到通知单 后应积极处理，否则罚款 100300 元/次。7、不按设计图纸、文件施工，未经二检同意私自修改设计施工，造成施工 问题或者影响验收的，给予罚款 500 1 000 元/次，并对签字二检罚款 50 元/ 次。第五节 总承包综合协调管理5.1 对项目相关方的认识正确认识相关各方在项目建设过程中的作用、 地位及相互关系， 有利于我们 明确作为总包方的职责和义务， 明确综合协调的任务与对象， 便于与相关方的沟 通与协调，建立和谐顺畅的合作关系， 为总承包管理的实施创造良好的工作环境。 本工程的主要相关方如下：5.1.1 业主即项目的出资方和招标人

57、， 也是项目参与各方的总体组织协调者。 他通过签 定施工总承包合同，与总承包商形成合同关系，成为合同中承包商的服务对象， 承包商在合同履行中必须全面满足其体现在合同中的要求。 作为业主，他将按合 同要求为项目开工提供必要的条件， 有权在项目施工过程中检查工程的质量、 进 度、安全等的进展情况， 对未能满足合同要求的方面提出改正要求， 或根据需要 提出或决定进行工程变更， 为项目的顺利实施组织协调总承包商与项目设计、 监 理、政府、指定分包商等各方间的关系， 并通过合同工程款支付成为项目的拥有 者和最终受益人。5.1.2 设计单位通过设计合同为业主提供专业化的设计服务， 与施工总承包商不构成直接合 同关系， 但与承包商一起， 在同一业主下为同一项目工作， 从事两个不同方面的 服务。在合同关系上，设计单位与承包商是独立并行的。在工作关系上，二者协 同合作，主要表现在， 项目的总承包施工必须按设计要求进行， 而工程设计应考 虑施工的技术可行与经济合理性。 在工作流程上是前后工序的关系， 即设计是施 工的前提和基础，施工是设计的后续作业与实物体现。5.1.3