中国企业渠道转型之道(共53页).ppt

1、中国企业渠道转型之道通过渠道变革获得并拥有消费者 2009 IBM Corporation2IBV内容使用规定内容使用规定保护知识资本 IBM资产资产商业价值研究院 (IBV) 允许全体IBM人员公开访问IBV的研究成果，以推动信息的共享和重复利用，增加知识量，并最终提高我们的利润。更强的接入能力为我们提出了更高的个人责任。我们的知识资本是宝贵的专有信息，而通常，我们并未认识到这一点，使其未充分发挥价值。全面的IBV演示材料旨在提供大量的内容，可用于进行创收业务的开发和项目的交付。因此，我们的文档：可在销售过程中向客户展示可在交付项目的过程中与客户一同使用可根据要求将硬拷贝或软拷贝留给客户（可

2、能采用不可编辑的形式），保留内容的版权性质未经IBV明确书面同意（联系方式：）不得分发给未明确规定的对象不能系统地“分发” 不要将整个IBV研究成果简单地移交给客户不得与其它咨询公司共享（包括McKinsey、Mercer、Deloitte等） 即使这些公司与为IBM工作/与IBM合作若有关于本文使用的任何疑问，请联系：。 2009 IBM Corporation3致谢作者Ying Zhan (詹颖），IBM 商业价值研究院（中国）Michelle Kam， IBM 商业价值研究院（中国）院长合作者Jackie Pan(潘应兴)，CRM高级顾问经理，S&T，GBSGuo Xiong S

3、hen(沈国雄)，IBM供应链创新中心负责人Ying Chen (陈莹), CRM高级顾问经理，S&T，GBSJ. Chris Harreld，战略业务顾问，GBS项目顾问Yonghua Xu (许永华)，S&T合伙人，GBSCarolyn Baird，IBV全球CRM负责人Fiona Dou (窦飞鹏 )， IBM 商业价值研究院（中国）Annie Sun (孙虹）， IBM 商业价值研究院（中国） 2009 IBM Corporation4目录瞬息万变的市场环境中的渠道挑战扁平化和多渠道是未来渠道的发展趋势通过渠道转型获得并拥有消费者 2009 IBM Corporatio

4、n5在全球经济危机的形势下，中国的GDP增长持续高于西方国家，是拉动全球经济增长的重要引擎之一2005-2011年的实际及预测年的实际及预测GDP增长率增长率16ChinaIndiaWorld1310JapanGermanyU.S.741-2-5-820052006200720082009e2010e2011e2009年，全球GDP下降大约0.8%，发达国家的经济尤其不景气，在2009年下降了3.2%。中国经济在全球一枝独秀；在主要经济体中保持最高的GDP增长率资料来源：IMF 2009 IBM Corporation152436然而，一些与渠道相关的挑战阻碍企业在中国的消费市场中抓住机遇消费

5、者偏好与购物行为复杂多样渠道冲突分散的区域经销网络赢利的增长多层级渠道结构导致效率低下供应链效率低 2009 IBM Corporation17多样化的消费者偏好与购物行为在不同的城市层级和消费者细分中，中国消费者有着截然不同的多样化的产品偏好和购物行为富裕的中国市场（1-2线城市）新兴的中国市场（3-5线城市）相对落后的中国市场（6线城市和农村市场）中国幅员辽阔，不同地区和城市存在着多样化的消费者偏好，主要推动因素包括：不同的经济水平和特征不同地区的巨大文化差异不同的收入水平和购买力不同的生活方式多样化的个人价值取向不同的购物行为3-6线城市和农村地区大约占中国GDP的65%，是制造商“必须

6、赢得的市场”。 2009 IBM Corporation28多层级的渠道结构导致效率低下中国传统渠道层级众多且结构复杂复杂，导致制造商的利润在多层级的渠道中流失制造商经销商（1级、2级等）批发商（1级、2级等）零售商/零售店消费者与现代零售供应链相比，中国传统的分销体系 更加分散涉及更多交易程序库存水平更高提供更少的需求信息信息透明度非常有限更多层次并不意味着更多价值，而对制造商意味着更高成本和更低利润物理和信息基础设施水平低 2009 IBM Corporation29多层级的渠道结构导致效率低下然而，事实上在中国各级城市中，多层经销商无论在目前还是将来都仍将负责产品分销的重要部分经销商在各

7、级城市中占产品分销的30%份额（总计100%）与2006相比，到2010年，制造商在2级以上渠道中获得的收入仅下降4%（总计100%）100%100%1%1%2%90%21%23%24%90%10%10%10%80%80%28%24%23%70%70%60%60%50%48%47%46%50%40%40%42%41%40%30%9%9%10%30%20%10%22%21%20%20%10%15%18%19%0%0%5%5%6%200620082010200620082010在35级城市通过其它渠道销售在12级城市通过其它渠道销售在35级城市通过经销商销售在12级城市通过经销商销售资料来源：IB

8、V中国渠道调研4 或更多分销层级3（通过经销商卖给其它批发商再到零售商）2（通过经销商卖给零售商）1（通过批发直接卖给零售商）0（通过直销人员或直营店直接卖给消费者0（通过网络，目录和电话方式直接卖给消费者） 2009 IBM Corporation210多层级的渠道结构导致效率低下经销商在中国市场将继续扮演重要的角色，加强与重点经销商的合作关系是制造商面临的关键挑战制造商将继续与经销商合作，原因是：快速获得进入市场的途径： 经销商熟悉地方市场并可以通过已经拥有的良好的关系资源销售产品 制造商若想快速进入市场就必须与经销商建立有效的合作，否则就无法打开销售网络以极低的风险开展业务： 业务模式中

9、最重要的就是现金流，风险接近零 不是许多企业都能承担减少与经销商合作所带来的风险以较低的成本占领分散的市场： 市场趋于饱和，为保持较低的成本，企业不会推出增值服务 服务大众市场需要与多个合作伙伴开展合作，但同时满足覆盖地域的广度与消费者类型的深度的合作伙伴的选择余地是非常有限的资料来源：IBV中国渠道研究，2008, F2F访谈 2009 IBM Corporation113供应链效率低在中国的各个渠道和城市层级中，供应链问题主要来自三个关键方面产品流通不畅分销网络效率低或者地理覆盖不充分，无法支持3-5线市场物流设施或设备没有达到标准化，增加了物流成本分销过程中的总体服务水平较低资料来源：I

10、BV中国渠道研究，2008库存水平高多层级的渠道结构导致中间商的库存积压，阻碍了现金流整个供应链的库存管理水平较差导致 “中国的虚假需求”现象需求预测与产能规划不足预测能力不足和与供应链合作伙伴缺乏协作造成对需求的预测不准确。需求预测未用于推动整合的供需计划 2009 IBM Corporation4化12分散的区域经销网络制造商在拓展中国市场时，必须与多种类型的渠道打交道，包括许多区域经销商和零售商分散的区域经销商数量大，但业务规模小有不同的成熟度对制造商和客户有不同的忠诚度有不同的市场拓展能力和动机有不同的服务等级有不同的历史遗留资产多样化的区域零售商和零售形式现代零售连锁在低级别城市中没

11、有普及因此，区域零售形式更加不同，且多样通常采用小零售店的形式，这需要更复杂的供应链和服务制造商建立自有零售网络不但费用高，而且风险大 2009 IBM Corporation标确135渠道冲突渠道冲突是建立稳定高效的分销网络的一个重要威胁经销商之间的冲突同一级别或不同级别的经销商之间的冲突多渠道之间的冲突通常在制造商开发新渠道时发生这种情况，例如直销与线上渠道的冲突线上渠道的低价优势威胁线下传统渠道的稳定性问题窜货，乱价价格战传统渠道伙伴感受到威胁，导致承诺级别降低，且缺乏动力消费者购物行为改变无法对第三方B2C和C2C在线销售情况进行跟踪制造商和经销商的不同业务目标制造商和经销商的不同业务

12、目线上渠道供应链成本低覆盖区域、角色分工和职责不明覆盖区域、角色分工和职责不线上和线下渠道的产品类别、消费者细分和覆盖区域重叠原因不同经销商的价格和库存不同制造商和经销商对大客户覆盖不明确明确多个渠道中的产品类别、消费者细分和覆盖区域重叠低价导致收入和利润损失损害品牌形象经销商体系变得不稳定收入和利润损失线上销售渠道的低价威胁线下渠道业务影响市场萎缩降低客户忠诚度和满意度市场萎缩损害品牌形象消费者受价格的影响更大收入和利润损失损害品牌形象 2009 IBM Corporation14这些挑战是制造商进行渠道变革的主要推动力量变革动因存在于分销链条各个环节的高库存严重影响现金流，降低利润；高分销

13、、物流成本阻碍制造商向低级别城市和农村拓展业务；对市场反应速度慢，推出新产品速度跟不上市场变化的需求；分销商只提供基本的服务，无法提供具有更高附加值的服务，如对市场和消费者的洞察；对消费者理解不足；不能对目标消费群体进行有效的营新型渠道模式更少的渠道层级和对零售终端及消费者更多的把控；优化的渠道组合，有效接触消费者；更加精准的需求预测和更高效的补货，库存最小化；低成本物流;更加优化的产品生命周期管理；信息流在透明价值链中无障碍流动；价值链参与各方结成战略伙伴，系统协作；销； 2009 IBM Corporation15目录瞬息万变的市场环境中的渠道挑战扁平化和多渠道是未来渠道的发展趋势 经销商

14、渠道 直接向零售商销售：现代零售连锁 直接向消费者销售：电子商务渠道；制造商直营店渠道；直销渠道通过渠道转型获得并拥有中国的消费者 2009 IBM Corporation制造商消费者16传统的分销模式已经演变成为一个极为复杂的体系，其特征是多层级的经销商，销售覆盖范围相互重合以及制造商对零售终端的控制非常有限制造商一级经销商二级经销商批发商/零售商门店消费者一级经销商A二级经销商A(a)二级经销商A(b)二级经销商B(a)零售商 1零售商 2零售商3大型超市超市百货商店制造商一级经销商B二级经销商B(b)批发商1其它零售门店消费者一级经销商C来源: IBV分析二级经销商C(a)二级经销商C(

15、b)批发商2批发商3批发商覆盖门店电子商务平台 2009 IBM Corporation2制造商3消费者17渠道转型的主要趋势是减少渠道层级，建立更多直接销售渠道，并加强对零售店的控制制造商经销商渠道1通过经销商销售经销商全责经销商履约经销商批发商/零售商核心批发商外阜批发商门店核心批发商覆盖门店其它零售门店消费者其它零售商现代零售渠道核心零售商核心零售门店制造商直供零售商渠道电子商务制造商自建渠道3A3B3C零售商电子商务网上零售制造商电子商务消费者4 制造商自有品牌店5 直销来源: IBV分析制造商直销制造商品牌零售店 2009 IBM Corporation18每种渠道各有其优缺点，成功

16、的分销模式通常是多层经销商渠道和直接销售渠道的优化组合优势快速广泛的市场覆盖；快速占领新兴市场劣势供应链效率低预测不准，库存水平高经销商渠道减少供应链投入信息流动性差，透明度低回款快，资金风险小对价格缺乏控制，利润空间低市场反应速度慢，新品上市速度慢不利于提升品牌形象.供应链效率高信息流动性好，透明度高.经销商不能提供高附加值服务某些直接销售渠道如直营店网络的建设和维护渠道成本高直接销售渠道更直接的了解消费者需求来自零售商的促销压力导致利润降低来源: IBV分析更易于控制价格，利润空间高为零售商和消费者提供直接的，更好的服务有利于树立品牌形象与零售商可以更紧密协作市场拓展速度慢，特别是在新兴市

17、场对供应链投入高回款周期长，现金压力大 2009 IBM Corporation系19通过经销商销售制造商将加强与经销商特别是重点经销商的协作，与其结成战略合作伙伴关系，并注重培养经销商能力和推动双方可持续的业务发展与经销商的战略协作模式现状通过多个经销商销售多个经销商层级仅注重通过经销商销售产品，“销售完成即结束”的模式与经销商和零售商的信息共享极为有限经销商没有能力向新兴市场拓展业务，也不愿意培养相应的能力发展趋势减少经销商的数量和层级与重点经销商建立战略合作伙伴关制订共同的业务规划，注重推动双方可持续的业务发展在强有力的业务流程和信息系统的支持下，在制造商、经销商和零售商之间实现充分的且

18、系统化的信息共享；帮助经销商培养销售能力，制订激励计划 2009 IBM Corporation什么是现代零售连锁？现代零售连锁与传统零售店不同，指涵盖不同零售形式的自助零售连锁店，包括大型超市、超级市场、小型商店和便利店等20直接向零售商销售 现代零售连锁随着国内外多家大型零售连锁的出现和发展，现代零售连锁在中国快速成长壮大什么是现代零售连锁？现代零售连锁与传统零售店不同，指涵盖不同零售形式的自助零售连锁店，包括大型超市、超级市场、小型商店和便利店等现代零售的发展趋势向低级城市拓展：中国的现代零售业正在高速成长。著名零售商在1-2级城市建立网络后，正在大力向低级别城市（3-5级城市）拓展。3

19、线及以下城市是领先的现代零售企业的战略重点。零售行业的并购活动日益增多：中国零售业的市场集中度较低。中国排名前100家的零售企业的销售收入仅占消费品零售总额的11.1%，而在美国，这一比例高达37.4%。在中国本土零售行业中，国有零售企业通过并购逐渐整合为“国有龙头企业”，而且民营企业的崛起也扩大了国内零售连锁企业的规模和并增强了运营能力。提高管理能力：伴随着国外零售企业进入中国市场，为中国的零售业带来先进的库存管理、运营系统和相关专业知识，中国零售业将在业务管理方面取得显著的进步。大型零售连锁的出现和发展标志着中国零售业正在从传统向更高效的现代零售渠道转变 2009 IBM Corporat

20、ion21直接向零售商销售 电子商务渠道B2C有三种主要类型，各有优缺点有三种主要类型，各有优缺点类别优点强大的供应链网络和物流覆盖；缺点渠道冲突包括：举例苏宁（电子）零售商电子商务强大的品牌支持；增强跨渠道用户体验；优秀的客户服务；线上和线下消费者的重合；线上和线下业务有不同的价格和促销战略国美（电子）线下业务运营经验丰富 线上业务在全国有统一的价格和促销战略。必须努力降低价格才能与其它网络零售强大的供应链网络和物流覆盖商竞争；海尔（电子）制造商电子商务强大的品牌支持；能够提供定制化的产品和服务；有力的品牌承诺；强有力的质量保障；优秀的客户服务； 线下业务在全国不同的地区和不同的情况下有截然

21、不同的价格和促销战略； 线上业务的低价可能对线下业务产生负面影响联想 (PC)李宁（体育用品）佐丹奴（服装）达芙妮（鞋类）专注于电子商务，有更丰富的网缺乏线下业务的运营经验；淘宝网 (C2C)网上零售（第三方电子商务）络销售经验；更多的产品选择；更强大的忠诚用户基础；通常有风险资本投资支持；缺乏供应链运作经验；客户服务能力弱；难以形成固定可靠的供应商网络京东商城 (B2C)卓越网 (B2C)当当网 (B2C)红孩子商城 (B2C) 2009 IBM CorporationDirect to retailer22直接向零售商销售 零售商电子商务零售商电子商务是强大的增长引擎在西方，电子商务是领先

22、的零售商提高销售额的主要动力。中国的零售商也将大力发展电子商务。美国最大的B2C零售商是沃尔玛，它提供了一个线上和线下业务融合的理想模式；英国排名第一的消费电子产品零售商DIXONS由于市场竞争激烈放弃了线下业务，彻底转型为线上电子产品零售商。以苏宁开展网上业务为例。尽管苏宁实现了快速的网络业务增长，但总销售量仍然较低。2006年推出网络销售平台的第一版。第四版 “苏宁易购”与IBM共同开发，于2009年9月上线。IBM是苏宁的战略合作伙伴。线上业务实现了80%-90%的年增长率，但总量较小，仅占苏宁年销售量的不足1%。苏宁未发布过官方的在线业务数据。2010年的在线业务目标是15 -20亿元

23、人民币。苏宁易购不仅销售电子产品，而且还推出了网上商城，销售家用产品和儿童护理产品。 2009 IBM CorporationDirect to retailer-Third party e-business platformDirect to retailer-Third party e-business23直接向零售商销售 网上零售（第三方电子商务）中国最大的网上电子零售商京东商城在3C网上零售市场拥有41%的份额， 并在经济危机的形势下实现了340%的年复合增长率网上零售提高了供应链的效率：传统消费电子零售商（如国美、苏宁）：库存周转：47-60天；帐期：112天。网上消费电子零售商（如

24、京东商城）：产品类别：30,000种；库存周转：12天；帐期：0天。然而，与传统零售商相比，网上零售商的利润率较低传统消费电子零售商（如国美、苏宁）：毛利率：10-15%网上消费电子零售商（如京东商城）2006-2010年京东商城年销售收入年京东商城年销售收入： 毛利率：5%；年销售收入人民币（百万元）200680200736020081320200940002010E10000资料来源： ; 易观国际 2009 IBM Corporation24直接向消费者销售 制造商电子商务制造商也在建立自己的网上销售渠道制造商自建的电子商务销售平台目前只占总销售的很小比例。领先的第三方电子商务网站（如淘

25、宝网）在制造商的网络营销中扮演更重要的角色。海尔2000年3月投资成立电子商务公司，正式运营B2B、B2C的电子商务业务；2008年，海尔总销售额达304亿元，其中网上销售额已达数亿元，年均保持50以上速度增长。09年海尔网单销售额目标为24亿元（包括网上销售、电视购物、电话营销）。海尔电子商务平台以海尔商城（）为核心，以淘宝特许（加盟）店、综合销售网站合作经营、企业采购网站合作3种模式并行展开。联想2008年8月，联想开设官方网上商城 ，内部设立联想渠道在线部；联想在线平台销售渠道包括淘宝旗舰店、拍拍旗舰店、当当旗舰店以及自己的官网商城。2008年全球PC出货量将达亿台，其中联想出货量为21

26、85万台，约占全球7.5%。2008年联想每月从网上（全部在线销售平台）卖出超过11000台电脑，全年约占总出货量的0.6%。截止到2009年7月底，“联想淘宝商城旗舰店”单月单店的销售额已经超过了1000万元人民币，居于所有淘宝5000余家B2C之首。李宁2007年年底，李宁公司启动网上购物渠道建设，而淘宝是这一战略的起点。2008年4月，李宁官方网上商城开张；09年总共有2万多家网店销售李宁产品，月销售比去年同期增长超10倍；09年李宁中国网上销售总额占全部销售总额的1.2%左右，在美国已经达到5%以上；李宁的产品款式非常多，线上渠道和线下渠道销售的产品只有50%左右是相同的，所以不会产生

27、冲突。IBM为其制作的网上购物平台除了支持线上交易之外，还可以实现手机购物。 2009 IBM Corporation25直接向消费者销售 制造商品牌的零售店有些制造商正在建立自有的零售店，目的是更好地影响消费者的行为，并深入地了解客户制造商自有品牌和商店/旗舰店制造商高价值产品线制造商（如苹果、耐克、阿迪达斯、 鳄鱼、Zara），拥有强大的品牌认知度、强有力的销售和绩效队伍、广泛的产品系列、完整的营销计划，他们趋向于运作自己的零售店与合作伙伴建立的合资品牌商店在合作伙伴商店或百货公司内的品牌柜台制造商直接与消费者接触，信息在渠道中和在销售点完全透明，可以收集详细的投资回报数据，用于分析利润率

28、制造商更好地控制产品销售、营销和经销效率得以提高，降低了中间商成本（但需要与投资成本消费者借助更明确的产品/促销信息和更好的售前/售后服务等，消费者获得更优秀的购买体验相比较） 2009 IBM Corporation东部26直接向消费者销售 制造商品牌直营店阿迪达斯：在经济危机之前，阿迪达斯平均每天新开3家品牌专卖店，大力拓展市场品牌店市场覆盖：阿迪达斯在中国的店铺数量到2009年，阿迪达斯在中国拥有近阿迪达斯5,000家专卖店。 公司计划再开设1,000家店。现在，阿迪达斯在300多个城市有专卖店，到2010年，阿迪达斯将在中国拥有650多家专卖店（每省至少一家）。公司的下一步计划是在中国

29、的3-5级城市开店。200820092010E400050006000销售：2009年，由于来自中国本土品牌的竞争，阿迪达斯在中国的销售增长率下降，但在中国市场的销售量仍然最高。阿迪达斯还希望在2010年之前首次在中国实现10亿欧元的年销售额。2009年，中国有望超过日本，成为阿迪达斯第二重要的市场。资料来源：， IBV中国分析中部西部概念店/旗舰店品牌店 2009 IBM Corporation1996199719981999200020012002200320042005200620072008200927直接向消费者销售 直销有些制造商也利用直销队伍拓展业务范围和规模中国直销销售额国家直

30、销占GDP比例百万人民币500400300(1996-2009)403334394450美国日本0.263%0.482%2001000110 120305060100 124230韩国中国0.228%0.16% 据估计，到2010年，直销销售额将达到800至1000亿元人民币。 直销仍有巨大的空间，因为与其它国家相比，中国的直销仅占GDP的很小比例。 据估计，中国在2009年有大约有1000万人参与直销业务。 前10位直销公司在中国直销市场占80%以上的份额。 2009 IBM Corporation28直接向消费者销售 直销安利：中国最大的直销公司自从直销禁令于2005年解除后，安利在中国的

31、业务取得了迅猛的发展。在经济危机中，安利因为推动国内消费帮助经济复苏而被中国政府确立为榜样企业。2006年，安利在155个城市有180家店铺。在 2008年，安利在186个城市有227家店铺；安利中国的销售收入占安利总收入的30%；2008年，安利年销售增长率达28%，销售收入达175亿元人民币尽管面对经济危机，安利仍乐观地预计2009年实现25%的增长率目前，安利中国在全国拥有6,000名直销员工和大约200,000名销售代表；安利凭借大约40-50%的份额在中国的直销送市场上保持领先地位；到2009年，安利在中国的化妆品行业占10.3%的市场份额，并且安利希望在2010年销售增长率能达到4

32、0%。 2009 IBM Corporation直销29将直接销售渠道整合进入渠道组合是赢得消费者的关键优点缺点现代零售网络与电话销售制造商品牌零售店通过广泛的零售网络覆盖实现高效的市场渗透客流量大便捷、全天候、远程接入性价比高互动、双向交流与消费者最直接的沟通最有效的把握消费者需求并获得第一手信息通过社交网络销售产品，以独特的方式提高品牌知名度和忠诚度一个品类中有许多品牌的产品占据同一个货架空间，产品和品牌面临激烈竞争仅覆盖部分消费者群体（如年轻人、对技术熟悉的人群）互联网不能提供对产品的“触感”体验销售电话可能会打扰潜在客户需要投入大量资金建设店铺和保证运营成本包括物流、营销、雇用管理和销

33、售人员等中国的法规限制（例如较高的最低资金要求，强制的实体销售办事处，代理薪酬限制等）资料来源：IBV中国分析事实上，多数公司都需要通过科学的渠道组合而不是单个渠道最大限度的提升销售 2009 IBM Corporation30面对着中国复杂的市场环境和新兴趋势，制造商的渠道转型需要解决一系列内在的挑战渠道转型的主要挑战经销商从意愿和能力选择合适的经渠道伙伴并加强合作供应链准备产品组合新渠道成熟度和投资回报渠道冲突全国和区域经销商在意愿和能力方面未做好转型准备。在扩大覆盖范围和向新市场渗透方面，经销商尚未准备成熟。市场虽然充斥着 合作伙伴 ，但寻找与制造商的战略目标相吻合的合作伙伴并非易事。这

34、包括渠道伙伴在市场扩张、目标群体覆盖、市场宣传和品牌形象的方面与制造商保持一致。公司通常在传统经销模式之上建立供应链。但新的渠道模式模式需要更加现代的灵活的供应链。这要求在公司内部和外部合作伙伴之间进行根本性的变革。开拓大众市场以及向新兴市场拓展需要产品组合覆盖并满足原有和新兴的市场，尤其是需要满足区域消费者的偏好。渠道组合的多样化有其优势，但同时也意味着在供应链基础设施等方面要承担更多风险和更高成本。因为大多数公司目前都希望降低成本，增强优化和效率，所以渠道变革的的风险和成本不是所有公司都愿意接受。传统渠道内部和新渠道之间存在渠道冲突，因为多渠道带来了消费者购买行为的变化。 2009 IBM

35、 Corporation31目录瞬息万变的市场环境中的渠道挑战扁平化和多渠道是未来渠道的发展趋势通过渠道转型获得并拥有消费者优化渠道结构加强对渠道伙伴的管理和协作优化渠道成本，确保最佳投资回报打造适应新渠道模式的供应链强化多渠道消费者体验提升销售能力打造信息管理和数据共享平台，提高消费者洞察 2009 IBM Corporation32结构、控制和成本是打造成功渠道模式的三个关键要素渠道模式结构直接和间接销售渠道的覆盖；经销商数量；经销商层级；多渠道的关系控制经销商选择与分级；经销商权责；业务流程；定价；奖惩；绩效考核体系经销商能力培养与管理；成本每个渠道的成本分析；每个渠道的成本削减与结构优

36、化；制订高性价比的渠道组合，确保最佳投资回报；渠道转型成本预测与投资回报建模；财务风险与帐期直接销售渠道在零售端的管理；与经销商和零售商的协作 2009 IBM Corporation123433渠道转型是涉及多个关键业务领域的系统工程渠道转型框架重新定义渠道战略1结构2控制3成本优化渠道结构加强对渠道伙伴的管理和协作优化渠道成本，确保最佳投资回报打造适应新渠道模式的供应链相关业务领域优化资料来源：IBV中国分析强化多渠道消费者体验提升销售能力打造信息管理和数据共享平台，提高消费者洞察 2009 IBM Corporation34优化渠道结构在确立渠道结构时企业必须针对多种因素进行综合分析企业

37、的业务目标和财务目标是是什么？比如市场拓展的速度，在不同级别城市的拓展战略？收入，毛利，净利的目标都是什么？目标消费者如何细分？他们的渠道偏好和消费习惯怎样？渠道如何有效的接触到目标消费者？渠道是否与现有的产品组合相匹配？产品组合是否会进行拓展？是否针对不同渠道推出不同产品？包括物流，销售，服务和业务流程等内部和外部（渠道伙伴）的能力的成熟程度如何？是否与渠道发展相适应？资料来源：IBV中国分析目标消费者产品能力成本现金流品牌价格和促销各种渠道的费用是多少？包括建设，维护和服务渠道的费用。各种渠道都处在什么样的成熟程度？ 如何实现最佳投资回报的渠道组合？每种渠道的财务风险有多高？付款周期多长？

38、对现金流的压力有多大？渠道是否能与产品的品牌战略相适应？是否有利于树立品牌形象？每种渠道的价格和促销战略是什么？如何保证不同渠道之间不产生价格冲突，特别是线上渠道不会冲击线下渠道的价格和促销体系？ 2009 IBM Corporation35优化渠道结构确立正确的渠道结构是有系统有步骤的过程现有渠道结构的问题和可能出现的问题渠道结构优化后的理想状态影响达到渠道结构优化的理想状态的因素设计其它备选渠道优化方案分析渠道优化的成本和收益来源: IBV分析 2009 IBM Corporation36优化渠道结构不同渠道在不同成熟度市场的策略优先级不同低风险高风险高风险直接销售渠道现代零售渠道打造“范

39、本”直接销售渠道模式，以便快速复制与领先的零售商全面系统的合作仅在个别地区试点，着重建立物流配送能力在部分地区与领先的零售商开展合作减少渠道层级和经销商数量， 选择合适的经销商进行合作，经销商渠道与重点经销商建立帮助重点经销商提高战略合作伙伴关系销售能力和管理水平低风险资料来源：IBV中国分析成熟市场新兴市场 2009 IBM Corporation37加强对渠道伙伴的管理和协作为更好的管理经销商，企业需要采取如下应对措施经销商管理的主要问题经销商管理效率低经销商层级多，数量大地理区域覆盖和权责不明奖惩措施不力没有足够合格的经销商制造商和经销商在战略共识和管理水平方面存在巨大的差距没有足够数量

40、合格的经销商拓展新兴市场缺乏标准的业务流程与经销商之间的业务流程不明确缺乏IT平台支持业务流程，或支持不足数据共享不充分没有或缺乏数据共享机制数据分析效率低缺乏对价格的控制缺乏对价格的控制导致不同经销商之间和不同渠道之间的价格战应对的举措增强经销商管理筛选并留住表现优秀的经销商减少层级，明确覆盖范围和权责注重能力培养对经销商提供更好的培训开展协作项目经销商支持计划业务流程标准化确立高效的业务流程通过可靠的IT系统确保业务流程管理的标准化数据共享系统化制订系统化数据共享机制凭借可靠的IT系统支持数据收集提高数据分析和利用确保公平的定价体系推出公平的定价体系与经销商就价格达成一致利润损失和品牌形象

41、受损严厉的违规处罚 2009 IBM Corporation38加强对渠道伙伴的管理和协作经销商管理是一套系统化的体系某消费电子制造商的经销商渠道管理框架经销商业务流程渠道伙伴 渠道客户 价格体系权责 甄选渠道伙伴与合作关系档案大型/超级市场百货商店制造商品牌直营店示例目标循环预测客户向经销商订货渠道库存奖励管理网络直销其它渠道渠道违规处罚措施交易数据管理（发货、批发、进货、出货、库存、市场份额）资料来源：经销商管理 业务模式与运作原则分析框架，GBS 2009 IBM Corporation39加强对渠道伙伴的管理和协作与经销商和零售商加强协作从战略上讲比控制更为重要与零售商和经销商的战略协

42、作（基于共同利益建立战略伙伴关系）与经销商协作数量大，管理能力和成熟度和远远落后于制造商注重能力培养与销售支持提供更好的培训和销售支持；在供应链、数据共享和分析等方面开展协作与零售商协作更高的管理能力和成熟度与消费者的良好互动注重对消费者的了解、宣传和服务在供应链、品类管理、产品安全与质量、品牌和促销以及新渠道等方面开展协作销售团队能力培养 2009 IBM Corporation40案例研究：宝洁的渠道转型宝洁的渠道转型：从多层经销商销售转型为组合渠道营销1999年之前年之前销售部.1999年之后年之后客户生意发展部（CBD）.华南（广州） 华北（北京） 华东（上海） 西南（成都）经销商/批

43、发商主要零售商大型连锁商沃尔玛区域分销中心 人力资源营销部财务部行政部后勤部核心生意渠道分销商1分销商2分销商3四个分销区域，每个区域都有分销中心和物流、财务、人力资源和营销等职能部门；全国有多达300多个经销商，负责销售、应收账款和物流（向零售店、批发商和小型店铺销售）批发市场农村市场中小零售商建立客户生意发展部 (CBD)将经销商数量从超过300多个削减到100多个，推动与他们的战略协作，包括提供培训和业务发展基金；向主要的大型连锁超市和主要零售商直供建立中国第一个经销商管理系统 (DBS)，作为整合的经销商管理系统和高效经销商补库系统的基础。 2009 IBM Corporation41

44、优化渠道成本，确保最佳投资回报注重削减每个渠道的成本单个渠道的成本结构举例直接向零售商销售毛利润上架费与其它费用促销商品成本促销占成本结构的很大部分；通过更好地促销管理(TPM) 削减成本。制造商品牌直营店毛利润营销店铺运营店铺租金商品成本租金和店铺运营成本占成本结构的很大部分；通过优化店铺选址和提高店铺运营效电子渠道毛利润网络营销网络运营商品成本网络营销占成本结构的很大部分；通过提高网络营销效率而削减成本。率而削减成本。 2009 IBM Corporation优化渠道成本，确保最佳投资回报除了削减每个渠道的成本外，企业还需要采取系统化的方法确定最优的渠道成本模型通过分析削减和优化每个渠道的

45、成本考虑所有相关因素，确定多个备选的渠道成本模型每个渠道成本确定最佳的渠道组合，并预测渠道转型成本相关考虑因素建立维护服务财务风险现金回款周期其它通过经销商销售直接向零售商销售零售商电子商务第三方电子商务制造商品牌直营店制造商电子商务直销低图例：高示例42短长 2009 IBM Corporation43打造适应新渠道模式的供应链供应链可视度低和缺乏与渠道伙伴的协作是多数与渠道相关的供应链问题的根本原因与渠道相关的主要供应链问题分销网络覆盖效率低分销网络覆盖不充分，效率低。尤其是缺乏对低级别城市的支持；并购后出现的供应链设施和服务冗余或缺失问题；设施/和设备不标准或缺乏库存积压多层分销体系导致

46、大量库存积压整个供应链的可视度低整个供应链的库存管理能力低交货不准确和不及时需求预测不准确和补库不及时预测能力不足以及与供应链合作伙伴的协作不够影响了预测的准确性。需求预测未用于推动整合的供需计划。制造商品牌直营店选址和规划的困难供应链可视度低和缺乏与渠道伙伴的协作供应链可视度低和缺乏与渠道合作伙伴的协作阻碍了价值链中的产品和信息的通畅流动，导致不准确的预测和规划、较高的库存和利润损失。 2009 IBM Corporation44打造适应新渠道模式的供应链因此，增强供应链可视性和与渠道合作伙伴的协作对于实现直接销售和多渠道销售具有战略意义供应链的战略举措 旨在实现更好的覆盖、更少的库存、更高

47、的效率和利润！优化渠道网络通过对渠道网点建模分析降低供应链网络复杂度；最大限度减少设施和服务冗余或缺失的问题；以更低的成本建立最优的渠道网络，创造最大的利润；优化制造商直营店网络。增强可视性和协作能力，以提高预测准确度并降低库存建立或改进整个供应链的可视性以及与渠道合作伙伴的协作，以提高信息流的透明度；优化供应商管理的库存 (VMI)，更好地控制和管理渠道库存协同计划、预测和补库 (CPFR)，以提高效率，并推动与渠道合作伙伴 间的信息共享先进的分析工具支持战略库存规划每个SKU的最优批次大小每个SKU的最优安全库存每个SKU类别的最优补库政策等产品细分（如按生命周期、成本、数量、可变性进行细

48、分）实现有针对性的库存战略 2009 IBM Corporation45强化多渠道消费者体验建立多渠道分销结构，并利用电子渠道作为未来的增长引擎产品认知产品识别寻找和比较购买决策交易售后服务电子渠道不仅仅是开通网站并提供在线销售它是： 通过数字技术实现与消费者的多渠道互动 为员工和客户提供跨渠道的整合 客户独立完成跨渠道体验 为客户和员工提供跨渠道的可视性 优化最终的业务模式 依据客户体验和洞察、运作成本和市场准入 明确地持续管理和优化这个渠道 2009 IBM Corporation46强化多渠道消费者体验当今消费者更有可能跨渠道购买，然而，多渠道购买体验在中国仍比较混乱且不连贯示例产品研发产品认知产品识别寻找和比较购买决定交易售后服务零售商店联络中心网络终端设备其他消费者体验在多渠道中不一致，包括产品、品牌、促销和服务等方面；多个渠道中数据收集与分析不足或缺失，导致跨渠道目标营销与服务难以实现；没有跨渠道的忠