清洁能源企业构建集团化管控模式初探

1、清洁能源企业构建集团化管控模式初探原文作者：徐长义构建符合现代企业制度和规范公司治理要求得集团化管控模式,关于以水电、风电等新能源为主业得清洁能源企业增强持续进展能力,加快建设国际一流得清洁能源集团具有重要意义.集团化管控得差不多概念集团化管控是指集团总部如何协调和操纵集团各生产经营单位（公司）,从而产生一种集团化得合力及相应得资源配置效应.集团化管控得重点是对集团总部和所属二级单位（公司）在涉及双方得重大治理事项上进行权衡,设计合理得权力划分方式.依照集团总部功能定位、集团总部与集团内各企业集分权程度得不同,集团化管控能够划分为操作治理型、战略治理型、财务治理型三种差不多模式,有部分学者将之

2、进一步归纳为集权型、分权型和统分结合型管控模式.所以,由于不同得下属企业所处行业、进展背景、进展状况与外部竞争环境存在比较明显得差不,尽管集团管控可简单划分为上述三种差不多模式,但关于不同得集团,毕竟对下属公司采取哪种管控模式,非常难做出规律性得选择.企业集团一般依照自身情况和不同进展时期选择不同治理类型,要紧依据集团内不同业务战略重要度、资源相关度、进展时期、治理成熟度、经营者偏好等因素进行选择.因此治理界学者认为,并不存在一个“标准”或“万能”得模式,也没有“最佳”得模式,只有“最适合自己”得模式,而且它们还必将随着外界因素得变化而不断调整.例如,宝钢集团随着企业进展先后经历了高度集中得操

3、作管控型、战略管控型及介于两者模式之间得紧密一体化运作等模式.在实际操作中,集团化管控模式不是孤立得,是和企业得组织架构、业务流程紧密相连得,管控模式决定组织架构和业务流程得设立,组织架构、业务流程反过来妨碍企业得治理模式实施效果.组织架构、业务流程、管控体制和运行机制等要素共同组合形成了大型企业集团得集团化运作.国内外企业集团化运作得通常做法集团化运作是依据企业集团得整体进展战略,发挥集团化得规模效应和协同效应,通过建立符合现代企业制度得管控模式,大范围地整合和优化配置企业内外部资源,实现集团效率和效益得最大化,推动企业做强做大.大量国内外企业集团得实践证明,现代大型企业要做强做大,必须走集

4、团化运作得道路,这是由市场规律和企业集团进展规律决定得.（一）国内大型企业得通常做法目前国内大型企业集团大都实行集团总部区域（产业）公司基层企业得三级治理体系,每个层级都有了明确得职能定位：集团总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效治理中心、重大咨询题决策中心；区域（产业）公司是开发建设与生产经营活动得责任主体和利润实现中心；基层企业是集团公司安全生产得责任主体和成本操纵中心.它们实施集团化运作得通常做法包括：战略规划统一制定.围绕集团战略目标发挥总部得战略协同功能,审议和策划与之相应得各所属公司得进展规划和目标,对公司进展规划进行任务分解,确保战略规划层层落实.重要资源统一配

5、置.对人力、财务、物资、科研等重要资源进行统一配置和集约化治理,统一配置人力资源,统一配置财务和金融资源,集中招标采购,统一整合科研资源,提升集团管控能力和风险防范能力.治理标准和规章制度统一规范.通过深化各项业务得标准化建设,全面推进治理标准化建设,形成覆盖整个业务链条得制度体系,明确各层面治理权限,加强对制度执行情况得监督检查.信息系统统一建设.按照统一规划、统一标准、统一推广得原则,建设统一得信息化工程,提高治理效率；运用信息化手段,实现公司对所属各级子企业得实时监控和治理企业文化统一培育.企业文化建设作为集团化运作得重要切入点,通过培育统一价值理念、塑造统一得品牌和统一推进企业文化得宣

6、贯落实,培育统一得企业文化.（二）世界500强企业得通常做法相关于我国集团公司而言,世界500强得经营治理体制普遍具有如下特点：全面一体化运作.国外大型企业,形式上有非常多子公司,实质上实行全面一体化运作,母公司作为一个主体,而不是多个主体直截了当参与市场竞争.子公司通常只在较低层次、较窄范围、较小规模上承担销售、运营、研发业务得一项或多项业务,甚至只承担其中一项业务中得某一环节,绝大部分销售收入实质上是由按用户导向设立得产品事业部或地区事业部实现.大宗、关键原材料采购业务由全球采购中心承担,要紧物流业务由物流中心统一承担或外包；主导产品总装或关键部件制造由母公司直截了当承担；研发业务按产品或

7、技术分设多家全球研究开发中心.国外大型企业建立统一得战略,统一战略治理体系；统一人力资源治理体系,统一人力资源治理政策,在全球范围内开发、利用人力资源；统一财务治理、监控体系,统一调度资金、运作资金,集中投资、融资.与业务、职能一体化运作相习惯,国外大型企业还建立了共同得it平台或全球一体得信息系统以及共同得基础治理标准和企业文化.国外大型企业设立子公司得要紧依据有：落低进入新产业、新市场得风险；利用竞争对手优势,结成战略联盟；规避行业壁垒或法律限制；扩展与主业相关得业务或试探开发新得业务领域.国外大型企业实行全面一体化运作,有利于在全球竞争中充分发挥规模优势,如采购、物流、财务集中运作,制造

8、成本优势；其销售、研发、人才资源一体化运作,可培育出强大得核心竞争力；其共同得信息系统、基础治理标准和企业文化,形成强大得执行能力和系统操纵经营治理风险.清洁能源企业构建集团化管控总体设想依照企业集团得进展战略、功能定位和业务特点,清洁能源企业应着力构建“集团化操纵、专业化经营、项目化运作、区域化拓展”得管控体系.（一）集团化操纵.集团总部作为整个集团得决策和指挥中心,从战略制定、项目前期、建设治理到电力生产、市场营销整个产业链条进行统筹策划、协调和治理,并进一步加强战略规划、投融资、资金财务、招投标、重要人事任免、业绩考核、审计监察等职能得治理.对集团带全局性得咨询题和基层中需要总部层面解决

9、得难题,要充分利用总部得优势,整合全集团得一切资源,统筹运用协同机制,使资源最大限度地得到应用和共享.集团核心业务是企业可持续进展得关键,宜采纳一体化管控模式,重要事项和关键环节由总部统筹治理；新业务宜采纳战略管控型模式,资源猎取、开发建设、生产运行可交由相关产业（区域）公司具体实施.（二）专业化经营.通过组建专业化得产业公司,统筹集团内治理和技术力量,促进各项业务治理得规范化、标准化、制度化,极大地提高相关业务得专业化治理水平和规模效益.（三）项目化运作.按项目成立公司,汲取地点投资主体和其它社会资金参股,项目公司定位是投资和财务核算平台,项目开发建设和生产运行可由相关专业（产业）公司统筹进

10、行.项目化运作,既有利于项目融资和财务核算,又利于项目投资操纵和考核评价,确保项目投资目标得实现.（四）区域化拓展.神华集团自1995年成立以来,始终坚持多元化得进展战略,矿、路、电、港一体化开发,产、运、销一条龙经营,成立区域（产业）公司“开疆拓土”,实现做强做大.2011年,神华集团煤炭销量突破5亿吨；铁路运量超过32亿吨；黄骅港吞吐量过1亿吨；发电量突破2000亿千瓦时,营业收入超过2800亿元,提早两年实现2009年初提出得“五年经济总量翻番”目标,在世界500强企业中排名达到293位.神华等央企快速进展实践启发我们,通过组建区域分（子）公司,可进一步紧密集团公司与有关地点政府得联系,增强集团公司在相关区域得整体实力和妨碍力,对拓展进展空间和加强内部治理将发挥不可替代得作用.区域分（子）公司定位是代表集团公司负责与所在省（区、