静心和明白模板

1、静心和明白我对2014 年工作重心的思考持续的鞭炮声好像是在抒发着每一位成功者的心情。万朗 2013 年总体来说是成功的。我想主要体现在两点：企业经营效果达到了预期的目标，而这是在经济大势不明朗的情况下取得的，尤其难能可贵；万朗的组织变革与组织文化建设取得重大成功。我深深地知道：未雨绸缪是基本的经营之道。因此，整个春节期间，我一直在问自己：新调整组织构架的万朗是否真正地担当起自己的未来？2014 年万朗磁塑、雪祺电气、安徽邦瑞原材料、万朗国际等各个板块的预算真的可以能完成吗？2015 年万朗集团增长30% 的计划彻底准备了吗？2016 年万朗可以实现30 个亿的营业收入吗？从 2008 到 2

2、013 年，用了 5 年的时间，我们从万朗磁塑一个单一的事业体逐渐成长到多个事业体。 成长的过程， 是让我们从单薄变得丰满，变得更加健壮， 更能抵御外部环境的冲击？还是让我们从单薄变得臃肿，变得更加脆弱、不堪一击？一、我所关注的六大问题我思考的第一个问题是，万朗磁塑的核心竞争力是什么？回顾过去十几年，“贴近客户，快速反应”是万朗磁塑的核心竞争力，在信息化的时代， 这样的营销理念还是不是万朗磁塑的核心竞争力？我思考的第二个问题是，安徽邦瑞原材料怎样才可以达到日韩等亚洲最高的制造水平？2012 年起，我们陆续花巨资聘请了日韩专家作为万朗的顾问、老师或者员工，我们真正的收获在哪里？我认为没有获得预期

3、的收获。我们距离日韩制造水平还有多远？我们已经走了多远？我想我们迈不开步子、举步维艰的真正原因是我们不愿意改革，那么改革的阻力究竟是什么呢？我思考的第三个问题是，雪祺电气什么时间可以实现内外销各占50% 的营销规划？在做 2011 年预算的时候我和顾总在谈论产品，我们自认为603和 516 都是新品；可是 3 年后的今天，市场需要新一代的 603和 516产品了。今天我们拥有了美的、美菱、格力晶弘、创维等国内一、二线大小 17 个品牌的 OEM 客户；同时我们已经把目标瞄准国际品牌客户的订单。国际国内市场的市场份额要平衡，只有这样，才能保证雪祺经营安全。我思考的第四个问题是，万朗集团是加大固定

4、资产投资，还是缓一缓，停一停，歇一歇？还是加大在研发和贸易上的投资？多年快速发展导致了万朗财务杠杆的压力越来越大， 金融是鸦片，适量的时候会提神， 吸的多了会伤人。 多年来金融部门给了万朗很大的支持，我明白， 他们看中的是万朗背后的强大客户，而不是万朗体系本身。虽然我们借助东吴投资和银行的资金成功抓住了雪祺和国外投资的机会，但是我们应该明白， 万朗整个体系要回归到正常的资产负债率，至少需要到到 2015 年底。我现在迫切需要的是：让专业的金融人士来综合评价万朗，现金流、资产回报率、负债率、客户、产品竞争力等。我思考的第五个问题是， 万朗国际的步伐是应该快， 还是应该慢？从 2011 年 5 月

5、 1 号泰国第一家门封厂投产至今，我们马不停蹄的在泰国、越南和俄罗斯复制了 5 家工厂。我在和张芳芳讨论 2014 年规划时我告诉她， 磁性门封的盈利不是万朗国际化的真正目的； 万朗要建立渠道，所以我对万朗国际的要求是，建立渠道、夯实渠道、利用渠道。基于这样的考虑，在万朗的 2014 年的工作计划中，只把土耳其、印度和印尼作为商务开发计划，而不做投资计划。我思考的第六个问题是，战略发展部培育的项目，比如压缩机和销售、上海贸易公司、彩晶玻璃、邦迪管和蒸发器等这些项目什么时间成熟而且可以产生利润？随着万朗在国内市场的渠道成熟，以及国际市场的渠道初见雏形的同时， 2013 年开始，我们组建团队代理了

6、 LG 冰箱压缩机、韩国电机代理、邦迪管和翅片蒸发器等项目， 同时计划参股彩晶玻璃项目。代理业务可以大大增强万朗的营业收入，改善万朗的现金流，拓宽并固化万朗建立起来的国际渠道。但是我更关注的是2014 年的 1月份我们做了什么， 2 月份我们是不是按计划、按预算去执行，也就是我们所有的想法是否已经落地。二、六大问题的核心与本质2014 年的决策执行之所以难， 我认为是企业发展的重心跟以往不一样。从 2008 年以来，万朗的企业体量小， 我们关注的是更多的是各种各样的发展机会；我今天所担心的一切， 恰恰是我们昨天的努力成果。而到了 2014 年的今天，我们企业的体量上去了，我更多的是关注风险。风

7、险管控，将是 2014 到 2016 年工作中的核心问题； 没有到位的风险管控，就不可能有万朗有质量的发展。 甚至让我们一路以来的努力付诸东流，且背上沉重的财务负担与社会责任负担！正因为企业体量上去了，万朗的发展管道不一样了。而这一发展渠道恰恰是万朗团队所不熟悉而且是没有多少积累的；从制造导向向营销导向的转变；从成本质量管理向需求管理的转变；从投资拉动规模到资源整合提升营销额度的转变。我希望万朗所有管理人员充分意识到这三大转变的战略意义，同时与我一起，从 2014 年开始，用三年的时间，以风险管控为核心，以稳健增长为目标，顺利地完成这三大转变。当所有这些决定万朗前途甚至命运的问题堆积在我的脑海

8、时，我时常告诉自己：静心学习，缜密思考，坚信答案一定会有的。春节期间我静心的读了几本书，我就是希望在书中找到成功者的经验，找到成功企业发展的轨迹，同时也找出一些企业失败的原因，然后结合万朗的现状，制定万朗未来 3 到 5 年的的工作规划。三、要么你提供问题的答案，要么你就是问题的一部分站在我的位子我必须要明白：万朗需要我扮演什么样的角色？万朗的员工需要我做什么？市场需要什么样的万朗？社会需要什么状态的万朗？1 月 26 日，我参加了万朗磁塑第一次的决策委员会会议。我提出两点：一是必须完成经营预算；二是要彻底的明白2014 年必须要完成的几件事情，而且让全体万朗磁塑的员工层层明白。从 2014

9、年开始，万朗磁塑正式实施与每位管理者息息相关的绩效考核；本次决策会议开了两天，会后每一位总经理、经理、厂长等参与考核的人都领到了一张清晰简单的表格；每一位领到表格的人，都能很清晰地知道自己 2014 年应该做什么，自己的 KPI 是什么。我想这一组考卷；万朗磁塑的2014 年所有需要解决的问题已经包含在这些考卷之中了。 要么你提供答案， 要么你将成为万朗需要解决问题的一部分。四、我们真的够努力了吗？因为工作的原因，我经常到泰州LG。作为世界五百强的公司， LG 是天天晚上灯火通明，各种各样的会议都是在早上八点前和晚上六点后完成。11 月 1 号和 2 号，万朗九位管理者参加了 LG 的管理培训

10、，我们共同见证了 LG 工作风格。农历的二十九，我和雪祺顾总到泰州拜访高明彦法人长。原本农历二十九泰州工厂已经放假，他年二十九号还是在工厂工作到晚上 6 点多，因为设备部趁春节放假期间检修设备。年三十的早上我们一起早餐的时候，高法人行说他每天都会到公司，陪大家一起工作。听完后，我和顾总互相看着对方，顾总说：这就是韩国人，这就是我们的差距。整个春节期间，我从万朗走到雪祺，再走到鸿迈，我一直在思考我、我们和韩国人的差距在哪里，是方法问题、是能力问题，还是态度问题？结合着还处于初级发展和创业阶段的万朗，有人上班上网浏览与工作无关的内容，下午四、五点开始无所事事、犯困打盹，下班时间一到立即走人，每天把

11、吃饭聚会看的比产品还重要。所以我总结，一定先是态度问题。如果我把万朗比喻成一个燃烧的火炉，你是愿意做一壶凉水等待加热，还是愿意做一块热碳？万朗可以为每一位员工提供发挥热能的平台，但大家首先自身要具备强烈的使命感、高度的责任心、无私的奉献和优秀的才华，你才能和大家一起分享成功的果实。五、万朗的职业化进程必须推进我一直在思考，我所关注的六个问题，是不是有统一的答案？答案是有的。这就是人的问题，万朗需要一批训练有素的、具有良好的职业道德、职业素质、职业技能、职业化员工。万朗目前的员工职业化程度是令我担忧的。2013 年年终总结会议上，我告诉大家：一定要静心。为什么要这么提醒大家？心是乱的，一切都是乱

12、的。心无旁骛、专心致志，再复杂的难题，都能找到解决方案。静能生智，静能生慧。在实际工作中， 我看到、听到、经历的工作中管理中的种种问题、现象、行为，让我不断的意识到：万朗不是以前的万朗，艰苦奋斗的作风渐渐消逝，待遇、权利、吃喝、面子等非业绩的攀比超过了工作业绩的攀比，迟到、早退、任人唯亲、偷懒、浪费、吃大锅饭等不良现象正在升温，学习的风气不如从此前，形式主义开始慢慢升温，损公肥私、官僚作风开始在整个体系中滋生。一个流传很广的笑话说，一个即将被团队淘汰的队员来找到团队的领导说，我想要涨工资。 这样的事情在万朗发生，在很多企业都在发生。有的人和同事比工资、比待遇、比所得，也有的人和同事比奉献、比学

13、习、比进步、比所舍。一反一正的观点，等到几年后，有的人有车有房，有的人还在为计较睡上铺还是下铺计好。很多人不明白“要和不要”的简单道理，你要了办公室舒适的环境，你就失去了对一线员工的了解和关怀；你要了懒惰，你就不要再考虑能否跟上万朗这个快速发展的这个团队； 你要了自私，你就不要再寄希望大家给你关怀； 你要了官僚，在任何一个团队你都会成为孤家寡人。不要为了一个水果失去一篮子鸡蛋。企业存在的价值是创造绩效，是成长员工，是担负社会责任。这是彼得德鲁克大师的观点， 他按顺序最精准的说明白了企业存在的价值。我们多次在万朗报上强调同样的观点，如果每位员工都把自己当作热碳，万朗的生意一定会红红火火。如果你是

14、管理者，你理应是团队的领头人，是行为准则的标杆，是以身作则的榜样。 而不是画地为牢的部门孤井的建立者，不是找借口不找方法，以及不负责任的高明的推脱者，更不是不为企业贡献价值、天天沉浸于低效、冗长、无序的讨论者如果你是一名普通的员工，请记住：汪助军都是从一线员工提拔起来的优秀管理者。六、沉舟侧畔千帆过病树前头万木春万朗的文化的中心词：简单、成长、信任和幸福，为什么我们强调简单，那是因为我希望万朗的全体员工做个明白人，天下所有的事情都是窗户上的一层纸，只要明白了一捅就破的道理，其实都简单，但是很多人对着窗户看了一辈子， 到老还是没有看清楚窗户的另外一面的风景。在我指出万朗所存在的各种非职业化现象的同时，我很庆幸万朗拥有一支强有力的团队，一个静心学习型的团队。经过多年的锻炼，大多数管理者开会时可以层次清晰的报告工作，大多数管理者可以通过在万朗报发表文章共享自己的管理心得；最骄傲的是万朗全体同事共同