论煤焦化产品成本管理与核算研究

1、论煤焦化产品成本管理与核算研究摘要:就煤焦化产品成本管理与核算进行了论述。关键词:煤焦化；产品成本；管理与核算 开滦精煤股份有限公司现有两个控股焦化子公司,迁安中化煤化工有限责任公司和唐山中润煤化工有限责任公司。迁安中化公司成立于2003年6月30日,建立了焦化一期110万吨的焦炭生产能力，2006年实施焦化二期工程建设，当年11月底完工，目前拥有220万吨的焦炭产能，干熄焦占90%，湿熄焦占10%。其产品有焦炭、焦油、粗苯、硫铵、煤气。唐山中润公司成立于2007年1月24日，建立了焦化一期焦炭产能为110万吨，目前全部8ttT8为湿熄焦。其产品有：焦炭、焦油、粗苯、硫铵、甲醇。 随着两个焦化

2、子公司产能的ssbbww.Com提高，焦化行业各项经济指标占公司的比重越来越大，因此加强焦化产品成本核算与管理，设立科学合理的绩效考核监控指标，成为公司财务管理的内容。 一、正确核算各品种焦化产品成本 根据炼焦制气及化工产品生产多阶段、连续、多品种的特点，焦化成本核算采用逐步结转的分步联产品分离法。即分段计算炼焦、煤气净化、化工产品精加工等生产阶段的综合成本，并分离计算各阶段的联产品、规格品的成本。 首先，归集炼焦生产的综合生产费用，按价格系数法在全焦、粗焦油和煤气等联产品之间进行分配，确定各种产品负担的综合成本。分配系数一经确定，在年度内不应变动。目前炼焦生产阶段联产品成本分离系数为：全焦1

3、、粗焦油0.81、粗苯：2.35、硫铵0.24、煤气0.53。 其次，对全焦所分配的综合成本，在各规格品焦炭之间按价格系数法作进一步分配。 第三，煤气净化阶段所发生的生产费用，应与煤气已分配的分离成本合并后，再计算净煤气成本。在煤气净化过程中回收的化工副产品成本，按各自不同的工艺，可分别选择系数法或扣减法计算。 第四，以粗焦油、粗苯等产品进行精加工产出的各种精制化学产品，首先计算各种联产品的综合成本，按价格系数法对联产品的综合成本进行分离，确定各种精制产品的成本。 二.加强原料煤计量管理，保证成本核算的真实、完整 两个焦化子公司原料煤成本占焦化总成本的90%以上8 t tt 8.c o m,加

4、强原料煤的计量管理,保证每月消耗原料煤数量的真实、准确，对焦化产品成本核算至关。一是加强原料煤采购入库的计量、验收管理，保证采购与入库数量相符，并按照<8ttt8table>煤种分别堆放。二是统一原料煤水分的计量口径，做到数据相互可比。三是加强原料煤消耗计量管理，原料煤消耗量按皮带称的记录，月末根据实际8ttt8盘点结果ssbbwW.com盈亏后，按实际8ttt8消耗量计列，配煤塔和配煤仓储存的配合煤做为库存原料从总耗煤量中扣除，月末盘点时间必须与焦炭产量统计报量时间一致，负责原料煤核算的财务人员每月参加有关部门组织的月末盘点工作。 为提高两个子公司经营管理水平，公司煤化工事业部等

5、相关管理部门定期组织中润、中化公司技术人员加强技术交流、协作，在保证焦炭产品质量的前提下兼顾成本效益原则，选出最佳的煤种配合方案，合理控制全焦单位用煤量，促使两个焦化子公司相互促进、共同提高。 三、节能、减排，增加www.8 t tt8. com经济效益 中化公司2008年开始利用www.8 t t t8. com干熄焦生产进行发电, 上半年发电78339600千瓦时，比上年同期节约电费2154万元。因手续不完备无法与华北电网并网，发电后只能自用，不能对外销售。中化公司应加强与政府相关部门沟通,尽早办理发电并网相关手续,另外提高干熄焦率增加www.8 t tt8. com发电量,节约电力成本。

6、中润公司应加快焦化一期干熄焦工程建设，ssb§办理发电并网相关手续，保证干熄焦和并网发电ssb§投产,做到既节能、减排，又增加www.8 t tt8. com经济效益。两个焦化子公司应加大ssbbww科技投入,研发新技术，减少煤气放散和提高副产品回收率,减少排放增加www.8 t tt8. com经济效益。 论煤焦化产品成本管理与核算研究|成本管理论文 四、推行财务预算管理，加强成本支出的事前控制 将成本预算层层分解落实，按工艺流程、分区域www.S、分成本中心层层分解，建立逐级技术指标和费用指标体系，本着干什么、管理什么、承担什么指标的原则，将可控预算成本指标分解到最小量

7、化单位，严格考核，形成全员预算成本管理。 加强成本支出的事前控制，从生产、经营活动的每个环节，对产品成本的形成过程进行严格的监督和管理，防止和克服生产、经营过程中的损失浪费，以保证预算成本的完成。要推行8 tt 适应本企业特点行之有效的成本控制方法和控制手段，如代金券、限额发料、费用卡等，发动各部门、各车间加强成本管理，制定增产节支、降低成本的具体措施并加以贯彻落实，做到以最少的消耗，取得最大的经济效益。 成本控制是一个www.dD的系统工程，必须ssbbww. c om实行全员、全过程、全方位的科学管理，精细成本管理，其精髓在于wwW.SsbBww.Com“精、细”二字。抓好细算账、深挖潜、

8、严管理这三个环节，以目标管理和指标考核为重点，强化全员成本意识和完善全过程成本控制体系，强化成本管理。 五、与先进技术相结合，拓展成本管理领域 挖潜革新是一项艰巨而长期的任务，为推动此项活动扎实、有效的开展、焦化子公司应成立挖潜革新领导机构，结合工业企业各工序生产的不同特点，建立和完善一套技术、能耗、费用和资金占用为主要框架的企业挖潜革新体系，根据企业目标指标排位8tt§，有针对性的提出近期、中期和远期要达到的目标，并dDdtt各单位拿出切实措施，分步实施，确保指标持续、稳步提升，争创历史最好水平和行业第一活动。公司定期组织两个焦化子公司经营管理人员进行成本管理与核算方面的业务交流，

9、共同探讨成本管理与核算中好的做法、存在的差异和不足，取长补贴，相互促进和提高。根据焦化行业的特点，设置一套科学合理的绩效监控指标，促使焦化子公司加强成本管理，节支降耗，加大科技投入，增加公司经济效益。论煤焦化产品成本管理与核算研究|成本管理论文文章阅读次数:议项目责任成本控制的几点作法文企业管理以财务管理为中心，财务则通过价值的确认、计量、记录和报告来提供企业财务状况和经营成果的信息资料。现今市场竞争激烈，其实质企业核心竞争力和财务控制力的较量。对施工企业，工程项目是成本核算控制中心，归根结底利润是靠项目加强管理降低成本来实现的。可见一个工程项目所追求的最终目标经济效益的最优化，成本控制的一切

10、工作都是效益。工程合同一经签定合同的总造价就基本确定，合同成本是效益的决定因素，成本得到有效控制，利润空间才能越来越大，企业才能越来越强。 项目成本控制dDdtt必须执行统一的成本开支范围、成本费用列支标准、项目责任成本限额、合理的管理措施，并严格准确及时地控制和核算施工过程中发生的各项支出，及时提供真实可靠的成本分析资料，与责任成本进行对比，定期对项目经济责任承包指标进行考核，以便改善施工过程中的经营管理，真正起到降低成本，提高效益的目的。 当今形势下，在加强项目责任成本管理控制问题上，个人认为应从以下环节进行落实： 一、工程项目责任成本的管理 工程项目的责任成本其实质项目利润为零的工程造价

11、。施工中显示有盈利，说明项目管理控制得好，利润越多说明项目管理控制越到位；相反说明项目管理越差。由此可见项目部必须对责任成本按责任进行分解。现结合项目的施工方式看，应从以下三个环节展开。第一部分是项目部自行施工的工作量；第二部分是项目部的现场管理费用开支；第三部分外部协作队伍完成的分包工作量。 第一，项目部开支的现场管理费用，应根据项目部的人员构成、车辆、办公环境等实际编制计划，制定标准进行总额控制。 第二，项目部自行施工的工作量，应按分步分项工程，按工、料、机、直接费编制支出计划，按月核对检查分析。最抓好材料费的管理与控制。在工程项目成本中，材料费占总成本比例为60左右，它主要所消耗的主、辅

12、材料、构配件，周转材料的摊销和租赁费用，因此材料费用的控制直接影响项目总成本，对经营结果起到决定性作用。 物资采购和材料管理部门，应该编制材料需求计划。根据施工预算编制材料总需求量，严格按照技术部门提报的材料单进行物资采购，对工程项目所需的物资材料招标采购，做到货比三家，在保证“阳光采购”的前提下，落实项目的目标成本；材料员根据每周(每月)的施工进度计划及上月节余材料量，编制下周(下月)材料用量计划、用款计划及材料进场计划。材料的供应数量不能超过目标成本所列示数量；若实际8ttt8用量与计划用量有差异时，及时查找分析原因计划。材料质量必须保证工工程质量的dDdtt; 加强材料管理，建立领料、用

13、料制度，防止失窃浪费现象。 第三，对外协队伍分包工程，要科学、合理地签定分包合同、确定分包工程单价，严格把好合同签定关。其承包单价是关键，必须认真测算，招标确定，要承包工程数量，结算时进行总量控制，健全外协队伍结算台账。 二、项目施工过程中的成本控制及监督 项目中标后应将责任成本进行分解，明确成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说，施工过程中必须加强检查和分析的力度，及时与责任成本对比，找出差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从以下两方面www.sS入手：一是dDdtt项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照<8ttt8table&

14、gt;责任成本分解，分别按工、料、机报送数量对比执行8tt§报表，并对发生差异查找原因做出分析和说明。二是上级财务部门定期对项目部责任成本执行8tt§进行检查，其内容为： 1.材料消耗 (1)采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压，应由施工技术部门按照<8ttt8table>图纸向物资采购部门提供材料采购计划； (2)出入库手续是否健全，库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数不实。另外外包队伍调料让对方签认并与其定期进行对账； (3)赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送现场使用，造成成本不实

15、。 2.分包工程结算 分包工程的结算价格，实为分包工程的实际8ttt8成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付，超付发生。计量必须经外协队伍合同签订人签字认可，末次结算要注明，防止引起数量纠纷。及时办理分包结算手续，这样才能真正实现收入与成本一致。 三、项目成本管理的具体措施 项目法施工是施工企业乃至今后发展的必然趋势，对于项目工程的规范发展极其，因此，必须规范项目法施工，加强成本管理，促进项目法施工的正常运行。 1.项目准备期要做好成本的事前控制 在项目法施工的前期要注意收集各方面信息，根据工程项目dDdtt，分析其功能dDdtt，利用价值工程技术，在保证工程质量和工期的前提下，

16、提出各种施工方案，从技术和经济上进行对比评价，确定最佳施工方案。对招投标工程项目的工程量计算提高其精确度，特别在工程量清单计价中，更便于宏观控标价。从而既保证了投标的中标率，又尽量保证各专业工程的成本及合理利润。 实践证明，通过建立分包商，材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，这对节约成本是非常有效的。选择技术力量好，经济实力强且有丰富现场管理经验，有熟练工种的专业性质强的分包商；选择产品dDdtt质量好，供货时间能保证，信誉好的材料商供货，确保工程顺利实现。分包商和材料供应商采用招标形式选择，达到货比三家优中选优，化解风险降低成本的目的。 2.项目实施过程中做好成本控制 项目实施过程中做好

17、成本控制，切实控制项目成本，把降低工程成本的理念渗透到施工管理的各个环节中，随施工进度项目部要单独列账做好事中成本核算，定期或逐月分析各分部分项成本执行，查明成本节、超原因及其影响因素，寻求降低成本的方法和途径，修正施工中发现的问题，及时编写成本分析盈亏报告，以便使项目经理掌握工程成本8tt§，进一步采取有力措施，防止工程竣工时的成本超支。 www.ddd§各种原因对建设单位提出的工期提前或设计变更，致使工程施工不能按正常安排流水作业及成本的科学管理，针对此8tt§，项目部应按以下dDdtt进行： (1)及时进行项目核算，向建设单位提出由赶工或设计变更所增加www

18、.8 t tt8. com的工程预算； (2)通过洽商报告单位或技术核定单等书面形式办理有关手续，dddtt工程决算的资料； (3)按新工期和设计dDdtt重新ssbbwW.com施工作业，不能因此www.8 t tt8. com而忽视效益，尽量做到8 tT 条件下的合理节约。 加强材料费用的成本控制 材料费用在项目成本中占有的www.d dd tT. com，控制材料费对于项目法施工中项目成本的管理有着极为的作用。必须ssbbww. c om加强材料在预算计划采购运输签收保管领料使用监督回收各个环节的责任制。 首先，应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。8 tt 进场

19、太早，就会早付款给材料商，可能www.ssBBww.cOm增加www.8 t tt8. com材料的二次搬运费和保管费，有些易受潮的材料更可能www.ssBBww.cOm堆放太久www.d dd tT. com不能使用，需重新订货，增加www.8 t tt8. com成本；若材料进场太晚，不但影响成本，还可能www.ssBBww.cOm造成误期罚款或增加www.8 t tt8. com赶工费用。其次，切实执行限额领料制度。严格实行限额领料。最后，把好材料领料关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗www.ddd§品种，数量，铺设的www.d dd tT. com不同，其损耗也不一样，材

20、料订货时仅仅是按图纸计算的理论数量和根据定额或经验确定的损耗率。dd dtt. com降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际8ttt88tt§与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，必须ssbbww. c om降低整个工程的材料成本。 议项目责任成本控制的几点作法|成本管理论文 加强对人工费用的控制，避免浪费 首先，根据劳动定额计算出定额用工量。要加强施工组织，均衡生产，缩短工期，节省人工费；加强质量管理，避免返工，杜绝人工费的损失。其次，规定各项人工费的计算方法。项目人工费分

21、定额内用工和定额外用工，定额内人工费实际8ttt8发生的工程量乘单价得出<8TtT8.CoMdiv>，对于它的管理并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点。SsbbwW.com方法是将非定额用工按的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5%左右，装修工程的非定额用工比例在10%左右。在人工费控制中比较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很的。 合理核定承包基数 对外签订合同的价格，反映的是项目的经营水平，www.ddd§每一项目均有其特殊性，因此www.8 t tt8. com在确定了

22、项目班子后，项目经理应组织其班子中的造价工程师，技术人员等对投标中每一分部分项，根据定额，已签材料合同，分包合同，管理人员的配制，大型机械的台班数及进出场时间，各种材料的损耗率及管理费等资料，尤其是注意投标时的错漏项目，按合同和规范可能www.ssBBww.cOm发生费用的项目和8ttt8不可预见费用，详细列出每一分部的成本，汇总成项目的总成本，dddtt双方签订内部成本承包合同的依据。 健全成本管理机制，完善各项程序 项目内部要建立起成本管理机制，建立相应的组织机构，各种规章制度要完善，SSBBww适应日常成本管理工作，8 tt 某个环节出现wWw.8tTt8.coM问题，对于相应责任人的处罚与追究也应该跟上。ssb§，成本管理工作程序制订完善，各业务部门应加强联系。随着成本管理工作的ssbbww.Com深化，各单位已经认识到成本管理的性，并且逐步加强各方面www.sS的检查，共同促进成本管理。项目各业务部门之间要加强必要的联系，协调统一工作计划，理顺管理思路。 四、完工后的成本考核 项目完工后，应对项目责任成本执行8tt§进行考核。实际8ttt8工作