作业成本制度：商业银行实现价值管理的必然选择

1、作业成本制度：商业银行实现价值管理的必然选择    摘要：    关键词：     近几十年来，我国商业银行更多的是重视业务和市场的发展，却忽视了成本的管理，成本的核算和管理系统十分落后。一、商业银行现行成本核算和管理模式的弊端1成本观念淡漠。现行商业银行的成本管理模式下，普遍存在成本观念淡漠、忽视成本与效益的恰当配比问题。不仅经营人员忽视经营过程中发生的成本，即便是内部管理人员，也缺乏所需的成本资料和必要的成本管理技术。成本管理仅仅是财务部门的事，从成本预算、控制到成本分析

2、，业务部门很少参与，造成成本管理的基础薄弱，这也与当前银行的绩效管理机制有关，即成本管理并未真正的纳入、应用到银行的绩效管理中去。例如，目前大多数商业银行内部的绩效管理机制中，将整个银行分为业务部门和支持保障部门，考核的重点是不同的。业务部门的考核指标往往是以业务发展指标为主，绩效管理主要考虑的还是业务发展情况，而忽略了对成本和客户贡献度的核算和考核。成本的管理工作对业务部门来说只是期末报表上的几个数字，自然造成了成本观念淡漠的现实情况。2成本核算方法简单大多数商业银行现在已开始按成本核算对象进行成本的分配和核算，如分部门核算。分部门核算的成本管理方式是在银行内部设立责任中心，即以部门是否可以

3、直接产生经济收益为标准，将银行内部的部门划分为两类责任中心：收益中心和成本中心。收益中心是直接与客户发生资金往来，或通过向客户提供各种服务而直接产生收益的经营性部门，如各经营性分支机构及公司业务部门、个人金融部门、资金部门等；成本中心是指产生收益，但有成本支出的各级非经营性部门，如办公室、人力资源部门、财会部门、稽核部门、风险管理部门、信息科技部门等。分部门核算即是将银行内部的资产、负债、收益都分配到每一个责任中心去，这样每个部门的成本和收入都一目了然，也基本达到了成本分配的目的。相对于作业成本法的按成本动因来将成本归集到作业的成本分配方法，分部门核算的核算方法较为简单。例如，除部门直接产生的

4、成本费用直接归集到部门（如人员工资、办公费用支出、差旅费用等），其他一些共性的成本（如房屋折旧或租金、水电费用、网络租赁费用等）是按比例分摊法来进行归集的，按比例分摊又分为按人员比例分摊法、按交易比例分摊法等。可以看出，这种成本分配方式还是流于表象，没有认真分析成本产生的原因。这种简单的核算方式极易造成成本分配的不公，以及不能反映真实的成本情况。3对客户盈利性缺乏精确分析商业银行现行的分客户核算实际上是对客户的盈利性进行了分析，但其精确性不够。通常情况是，在计算客户的收益时，收益来源较为详细，有存款利差收益、贷款利差收益、中间业务收入等项目，基本涵盖了收益来源，但银行服务成本却未被细化，不能清

5、晰的显示出银行为该客户付出的人工成本、技术成本等，也没有区分直接成本和间接成本。总而言之，一个笼统的数字不足以分析出银行为该客户付出的成本的组成，也不能说明这些成本的付出与得到的收益是否匹配。4成本管理缺少系统的价值链观念商业银行的经营过程是由各种业务流程组成的。业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的作业集合，是一个由此及彼、由内到外的作业链和价值链。如一笔贷款的业务流程就包括贷款营销、贷款受理、调查评估、贷款定价、贷款审批、贷后管理等作业。商业银行实际上可以看作是一系列业务流程或作业的集合。由于商业银行经营的货币、信用具有同质性，银行间的差别实际上源于各自的业务流程的不同。整个业务流

6、程的成本、质量和时间决定了商业银行产品(服务)是否具有竞争力。目前，我国国有商业银行的许多跨部门的业务流程存在着重复设置以及瓶颈效应，而成本控制恰恰忽视了这一点。由于未对不合理的业务流程进行彻底改革，不能减少和避免非增值性作业，成本管理往往收效甚微。 5成本核算不能为决策提供有力的信息支持与大多数工业企业相比，商业银行具有更高比例的间接成本。因此，如何科学、经济合理地根据产品、客户等成本对象来辨析、分摊诸多的间接成本，以获得比较准确的明细化的成本信息，便成了银行成本管理中的关键问题。尽管国有商业银行在规范成本核算方面取得了一定成效，并已经启用了固定资产管理系统和营业费用核算与分析系统，但现行的

7、成本核算系统往往按一些主观的标准(如面积、人数、平均余额等)来分摊这些间接成本，没有考虑产品、服务及作业与成本动因之间的联系，致使交易量大、复杂程度低的产品被多摊了间接成本，而交易量小、复杂程度高的产品被少摊了间接成本，这种扭曲的成本信息可能导致经营决策的失误。如停止提供实际上可获利的产品，却继续提供实际上亏损的服务，导致资源无法得到有效配置。在传统成本分配系统之下，商业银行不能像制造企业那样得到每种具体产品或服务的成本，因而由于往往只重视存款总额和贷款总额，而导致业务量增长，成本上升，利润下降的结局。这种没有考虑资源消耗，以存贷总额的大小来衡量业绩的方法经常会产生错误的评价结果。另外，银行为

8、了保留客户，通常会鼓励客户在账户中保持一定的余额，享受银行的服务，但实际上反而使银行在这些账户或服务上发生损失。例如，一个保持稳定余额50000元的账户与10个每个余额为5000元的账户的资金总额看起来是相等的，但是前者能比后者获得更高的利润。原因很简单，因为二者带来的收入是相同的，而10个账户的交易成本却比1个账户大得多。从上述分析可以看出，在我国商业银行现行的成本管理模式下，银行几乎不能准确地知道银行服务和产品的成本和收益，从而影响了我国商业银行的竞争能力。因此，我国商业银行亟需一种新的合理的成本核算和管理理念与方法，以实现成本管理水平的飞跃，增强其盈利能力、价值增值能力和竞争能力。二、采

9、用作业成本法是商业银行实现价值管理的必然选择作业成本法作为一种全新的成本管理制度，是对现行成本制度的挑战，它需要用全新的思维方式进行成本核算与管理(如以作业为基本的成本核算单位，动因分析等等)，这种新的方法将改变现行成本法下长期以来一些规则，同时还需要先进的信息技术系统支持，所以不能简中地照搬西方银行的做法。银行     业的主要特征，决定了其与那些制造性企业一样也迫切需要作业成本制度：首先，两者都面临高度竞争的市场环境；其次，两者的产品、流程和客户都具有较大的多元性；第三，两者都有较大的间接费用难以分配至某一产品；最后，产品或客户应负担的间接费用同产品

10、或客户的数量并不成正比。美国著名的麦肯锡信息咨询公司的研究表明，银行业比一般的制造业企业具有更高比例的共同成本。美国银行专家保罗阿伦对银行成本结构特性的研究也表明，银行的成本结构特性要比大多数企业复杂的多。就一般情况而言，成本不能准确地归属于一个具体客户在具体地点上所购买的具体产品。在产品、客户和地点这三个层面上分别有一对一联系的成本最多只占总成本的5%-10%，而银行大多数基础设施(如流程、部门、设备等)对这些层面来说是共同的，而且也是固定的。据中国金融研究所的研究表明，银行业比制造业具有更高比例的共同成本。在一个典型的制造企业中，落实到具体一类产品上的诸如零配件、原材料和劳动力等独享的直接

11、成本可能占到这一产品总成本的80%左右，然而，银行业中一般的规律是:具体一个银行产品成本的50%-80%都可能来自众多的共同成本项目，其中，15%-20%是管理费用等间接费用，20%-40%是分销体系和集中的后台业务处理成本，15%-20%是信息数据处理成本。这意味着银行实际上只有一个成本，即整个营运系统的成本，而且这一成本在一定时期内是固定的，并不随各种银行业务量的增减而变化，传统成本核算与管理方法的适用性受到严峻的挑战。因此，如何经济而合理的以产品、客户等成本归集对象来辨析、分摊诸多的共同成本，获得较准确的细化成本信息，来解决银行经营中的决策问题，便成了银行经营中的关键问题。以某大型商业银

12、行为例，全行共有200多个大的业务品种，每一类下面又可细分为许多小的种类。如支票可分为现金支票和转帐支票，固定资产贷款包括基本建设贷款和技术改造贷款。品种之间数量和作业过程都存在差异。另根据某大型商业银行2006年的年报显示，其经营费用和折旧两项合计348.9亿元，几乎与利息支出旗鼓相当(当年利息支出381.2亿元)。在这样的产品结构和成本结构下，合理分摊如此庞大的间接费用，无论对产品定价还是业绩考核都是至关重要的。因此，如何经济而合理的依产品、客户等成本标的来辨析、分摊诸多的共同成本，以获得较准确的明细化成本信息，便成了银行经营中的关键问题。由于市场的竞争日益激烈，利润边际不断缩减，因此控制

13、与降低成本的要求，最后落到了内部成本管理的方法上。银行同其他组织一样，目标也是在短期和长期两方面都实现利润最大化；而管理好自身的成本，则能成为问题的解决之道。作业成本制度由于它将注意力集中在间接费用上，而间接费用同产品及客户息息相关，因此，它同金融机构的两大特点恰好相吻合：产品与流程的关系比较复杂和固定成本基数较高。所以，引入作业成本制度，会让金融业成为管理会计发展的前沿领域，并且，也会为采用该制度的金融机构在激烈的竞争中赢得一席之地。首先，通过实施作业成本制度有利于提高商业银行成本控制能力。借助于作业成本系统提供的明细信息，银行可以从产品和作业流程两个方面来挖掘成本潜力。一方面，银行要通过采

14、取恰当的规模、修改使经营活动成本上升的政策等手段来达到提高效益和降低成本的目的。另一方面，银行可以通过实行贯穿整个作业流程的全面成本管理和控制，尽可能消除不增值作业，对增值的作业，也应尽可能减少完成每一作业的资源消耗，在所有环节上减少浪费并尽可能降低资源消耗。其次，通过实施作业成本制度有利于确定核心客户、核心产品，增加银行经营能力。借助于对各项作业的详细分析，对不同的客户和产品制订不同的经营策略，如对不盈利和存款户收取一定的费用、对不盈利的贷款户减少放款、对不盈利的业务逐步退出等方法，有意识地从一些业务领域中退出，为盈利客户提供更好的服务，为盈利产品投入更多资源，巩固对本行利润贡献大的客户和产

15、品，从而真正做到不赚钱的业务不做、没有效益的机构不设，集中精力做好盈利业务，增加企业价值。第三，通过实施作业制度有利于构建科学的绩效评价体系。业绩管理一般是把企业的总体目标分解为关键绩效指标（KPI）落实到相关部门和管理者，并对这些指标析完成情况进行计量和监控。实现绩效管理的关键是关键绩效目标的选定，银行实施作业成本制度后，关键绩效指标就可以是关键作业的量化指标，而关键作业可以通过各项作业创造的价值大小或成本高低来选择，有关成本动因和作业计量指标的信息，如数量、价值、质量、时间等，均可以成为关键绩效指标信息的基础或构成部分，以此为基础可以建立相对科学的绩效评价体系。最后，实施作业制度有利于支持战略价值管理。在改进战术或战略决策以及加强成本控制方面，作业成本信息被认为是一种最有力的工具。这种信息能够使任何银行认识到长期和短期成本动态的影响因素。在战略成本管理中，作业成本制度提供的信息主要集中在成本较高的领域。使用这些信息，可以评价对新产品、新市场和新技术进行投资的成本效益，并依据货币价值以及对银行业绩的影响排列投资方案的优先顺序；也可以使银行管理层发现机构内部使用过多资源的问题；还可以用来推