企业集团组织结构及其财务管理体制探讨

1、企业集团组织结构及其财务管理体制探讨     一、问题的提出 ?睛? 组建企业集团，实施大公司大集团战略，是当前发展国民经济特别是发展国有经济的重大经济政策。这一政策，将对未来的中国经济发展产生全面、重大而深刻的影响。然而，对中国来说，企业集团与大部分市场经济范畴一样，是泊来品。改革开放以来，我国企业集团虽然取得了较快发展，但与国外规范化的企业集团相比还存在很大差距，这从我国进入世界强的企业甚少的事实中也可窥见一斑（美国财富杂志评出最新的2005年度世界500强公司名单，共有18家中国公司入选，且排名相对靠后）。面对企业管理这一永恒的主题，我国

2、企业集团管理明显滞后与其组建速度，而财务管理又是其中的重要基础工作和突出的薄弱环节。因此，加强我国企业集团的财务管理，具有重大的现实意义和深远的影响。 企业集团的财务管理体制取决于其管理体制。企业集团的体制模式主要包括两部分内容，一是公司治理结构模式，二是组织结构模式。前者指的是协调股东和其他利益相关者关系的制度，具体包括股东、董事、经理的职能和权利的行使。它涉及的是在公司的边界之外董事如何全面指导企业，监察和控制管理部门的执行行动，实现公司边界之外的利益集团的目标。后者则是协调公司内部资源配置的制度，主要研究集团（公司）总部的功能、集团总部与子公司、分公司的关系。它针对的是公司的管理，即在公

3、司边界内如何开展业务活动。换句话说，其关键问题在于解决公司与其他成员企业间的集权与分权、激励与约束的问题。我们认为，企业集团的组织结构对其财务管理体制有着直接影响，因此，本文将以企业集团财务管理体制优化为出发点，从企业集团组织结构的角度入手，探讨企业集团的财务管理体制问题。 ?睛? 二、企业集团组织结构的演进及其产生的经济基础 ?睛? 企业集团的组织结构可以从两个方面考察，一是集团总部的功能，一是集团总部与分支机构的关系。从发达国家大企业的组织结构演进看，大企业先后采取了三种组织形式：第一种是控股公司结构，简称型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称型结构；第三种是多事业部或多分

4、支单位结构,简称M型结构。H型结构是一种几乎没有集中控制的体制，类似于卡特尔或企业联盟形式，其中每个成员都是独立的法人，有很大决策空间，是投资中心。型结构是一种高度集权的组织体制，集团总部把成员企业之间的交易内部化，实行集中管理，统一经营，子公司或生产经营单位只是成本中心。型结构是一种分权式的体制，在集团最高决策机构下，按产品或地区设立事业部，或设立大的子公司，这些分支机构可以在最高决策层授权下享有一定的投资权限，有相当大的经营自主权，是利润中心。从发达国家大企业组织结构的演进过程看，一般来讲，集团内部权利结构的演进遵循由集权走向有控制分权的过程，发达国家大企业组织结构向型结构的转变说明了这一

5、点。 ?睛? 从新制度经济学角度分析，企业集团分权化管理有其产生的经济基础。按照交易成本经济理论观点，企业的产生源于对交易成本的节约的需要。但是，企业在节约交易成本的同时，也增加了管理和监督成本。一般来说，企业规模越大，管理和监督成本也越大。当经营的复杂性随着企业的规模日益增大而增大，管理和监督成本的增加超过了交易成本的节约时，由集团总部来做出全部决策的集权化组织结构显然已不再经济可行了，而分权化则是企业集团可选择的一种重要内部组织结构形式。除此之外，企业集团采用分权经营这种组织结构的主要原因在于：在不确定的外部环境下，由于采取扩展生产规模和经营范围的发展战略，企业集团各分部之间形成了不同的劳

6、动分工，各分部经营活动不尽相同和各自所具有的一定复杂性，使集团生产经营中存在着较大的信息不对称现象，分部管理者往往比集团最高管理层（即总部）拥有更多和更及时的关于分部日常经营的具体信息。基于内部资源配置效率的需要，在企业集团内部管理控制制度上，总部作为委托人，往往不得不授予其下属组织以一定的任务和决策自主权，形成企业集团内部的委托代理关系，因此促成了集团内部分权管理模式的产生。通过相对分散某些决策控制权，分散经营管理在一定程度上克服了企业集团总部在分部经营决策及时性方面所存在的不足，提高了企业集团的内部资源配置效率。 ?睛? 三、分权管理下一种科学的企业集团财务管理模式预算管理 ?睛? 、企业

7、集团实行预算管理的经济基础 ?睛? 企业集团中各企业的联合关系归根到底是资金，集团公司对各子公司及其成员企业的监控主要也应从财务方面入手，因为财务信息能够较综合地反映企业的财务状况和经营成果。因此，在企业集团中应建立科学的财务管理体制，以实现对企业集团各成员单位经营活动的有效监控。由于企业集团的财务管理体制取决于其组织结构，因此，分权管理组织体制决定了企业集团的财务管理体制也是分权化管理。 ?睛? 分权管理作为一种组织结构形式，从其管理效率来看也是有缺陷的。如企业集团内部委托，这种代理成本不可避免地会造成企业集团效率的某种损失。企业集团总部与分部利益的偏离和信息不对称两方面的原因，会造成集团利

8、益的损失，即代理成本增大。由此看来，实行分权经营管理的企业集团必须在分权的同时，引入相应的管理体制，以适当的契约来规定各种利益的索取和分配，提高集团整体效率。 ?睛? 、企业集团预算管理的运用 ?睛? （1）制定长期战略目标与短期经营目标。企业集团通过长期决策和短期决策，分别提出自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际中得到贯彻、执行，就需要编制预算。预算按其适用时间的长短可分为长期预算和短期预算，两者都应由集团公司制定，前者是一种规划性质的预算，主要用来确定集团长期战略目标的粗略实现过程，而它终将逐年细化为短期预算以便具体执行。我们这里着重讨论的是

9、短期预算，集团考核机制、激励机制的建立都有赖于它的执行结果。短期预算又称全面预算，它是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个经营周期）业务、财务等方面的总体预算。其中，财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它们是以集团目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素，按照目标明确、权责清晰的原则，由企业集团最高权力机构讨论并通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束的依据。实行全面预算，有助于明确目标，使集团总体目标具体化，使下属各成员企业清楚地了解各自的任务，从而更好地指导和控制业务的执行；全面预算能把

10、整个集团各方面的工作严密组织起来，使集团内各成员上下左右协调起来，环环相扣，达到综合平衡。 ?睛? （2）确定责任中心。全面预算的有效推行须有一定的组织基础，即应建立、健全严格的责任制，正确划分各成员企业的责权利，确定责任中心，总预算只有针对不同责任中心的特点制定相应的分预算，才能起到应有的作用。简单地说，责任中心大致有三类，即投资中心、利润中心和成本中心。在集团中，母公司既有长期投资决策权，又有短期经营决策权，既要对利润负责，又要对利润与投资之间的比例关系负责，理应划为投资中心；利润中心是企业集团的中间环节，它主要进行资源的筹措、使用和销售，集团的大多数子公司和分公司具有经营自主权和独立的经

11、济地位（虽然不一定是独立的法人企业），应属集团的利润中心；成本中心的职责是用一定的成本去完成规定的基本任务，集团内各类公司下属的工厂或生产单位具有生产决策权，从事经济核算，通过增产节约提高产品质量，降低生产成本，因此可确认为成本中心。对于以上不同的责任中心，因其权责不同，相应的考核标准也是有所区别的，即分别以投资效益、利润实现情况或成本控制情况为主，这要体现在具体的分预算中。 ?睛? （3）编制预算。为使整个预算工作有条不紊地进行，一般可在集团内部专设一个预算委员会，负责预算编制并监督实施。它通常是在企业集团主要负责人的领导下，由供产销各方面专家和总会计师等组成。具体的编制过程如下：在集团长期

12、战略指导下和充分考虑市场信息的基础上，采用零基预算或其他适用的方法，确立集团整体的目标利润，并测算和分解各成员企业相应的具体预算约束指标，然后各成员企业根据各自的实际情况分编各自的预算，即按照目标利润销售成本采购现金流量等环节编制其内部的具体预算。整个编制过程要遵循三结合的原则，即由“总”到“分”和由“分”到“总”相结合、由上至下和由下至上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复测算、调整的过程中，寻求实现目标利润的最佳预算组合。 ?睛? （4）执行预算。财务预算一经确定，在集团内部便具有“法律效力”，各成员企业在生产营销及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕实现预算目标开展经济活

13、动。各企业的决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析报告会等例会制度，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法、策略全部融贯于执行预算的过程中。同时，加大财务管理的渗透力，拓宽财务管理的工作领域，把财务管理同生产营销等工作紧密结合起来，使财务预算渗透到哪里，财务预算的触角就延伸到哪里，促进全员、全方位财务管理局面的形成。 ?睛? （5）控制和调整预算。预算执行要落实到实处，发挥其控制激励的功能，就必须围绕效益实绩，考核预算结果，兑现财务政策。财务部