企业并购中的人力资源整合探讨

1、集团经济研究200510下半月刊(总第184期G RO U P E CO N O M Y在企业并购中的资源整合中,人的因素对并购绩效起着至关重要的作用,人力资源的整合是最重要的整合。随着并购双方间人力资本优势的转移,企业发展的人力资本协同效应逐渐展现。企业在并购中只有通过有效的人力资源整合,才能优化配置企业人力资源,激励人力资本动力和协作力,挖掘人力资本潜力,从而提高企业效率和并购绩效。人力资源整合相对于其他要素的整合,涉及的问题既多又复杂,因此必须慎重进行。在人力资源整合中要注意解决以下几个问题:一、做好被并购企业主管人员的选派工作选派具有管理才能,忠实于并购方的主管人员是实现企业并购中无形

2、资产效应的重要环节。一般而言,当企业控制权发生转移时,都会面临企业主管人员的更迭问题,因为只有派员对并购企业进行直接控制,才能保证并购方企业经营决策的执行和并购整合效果的实现。此外,由于主管人员在企业文化建设中的重要作用,并购方常常通过更换主管人员来加快被并购企业新文化的构建,海尔集团的并购策略就是典型的例子。海尔在并购其他企业后,派往被并购企业的主管人员往往是企业集团总部文化中心的人,他们带去的不只是集团的旨意,更重要的是海尔文化的精髓,并通过文化注入,明显加快了企业整合和改造的进程。所以,主管人员选派得当,往往能够很快将一个企业救活;反之,如果主管人员选派不当,则会造成被并购企业人才流失、

3、客户减少、经营混乱,进而影响并购整合和并购目标的实现。对于并购企业主管人员的人选问题,企业往往需要在选派新人和留用原有人员之间进行艰难的选择。新人意味着新理念、新方法、新文化以及大的变革,但新人往往要有一个熟悉、适应和磨合的过程;原有人员一般对本企业业务和存在问题都非常熟悉,而且留用原有人员也有利于保持人心的稳定,但其理念和行为惯性往往会阻碍企业变革。两种选择均有利弊,到底采用哪种策略还需视具体情况而定。譬如,当企业进行跨行业的多元化并购时,如果对并购企业的业务不熟悉,并购方就可以考虑留用原主管,并通过完善财务、会计等制度加强对企业经营情况的监控。据麦肯锡公司的一项调查发现,有将近85%的并购

4、方留用了并购前的原主管。留用原主管虽然有利于保持企业经营的相对稳定,但也存在较大风险,首先并购方的控制权(经营决策权不易完全实现,进而会影响企业发展战略的实现;其次,被并购企业文化难以改变,最终导致并购后两企业仍貌合神离。在我国,由于国有企业的特殊性,在主管人员的选派中,并购企业的决策经常受到政府行政干预的影响,致使自己的意愿不能实现,再加上企业家人才市场的不完善等原因,并购后留用原主管的情况非常普遍,但其弊端也非常明显。我国许多国有企业之所以经营不善,与缺乏优秀的经营者有直接关系,如果能借并购之机,对企业管理层进行改造,往往能够很快使企业脱离困境。因此,在并购整合中,一定要尊重并购方的控制权

5、威,落实并购企业对被并购企业享有的主要经营者的任免权,选派合适的主管人员,保证并购整合的顺利进行。二、从人力资本的专用性和群体性出发,优化配置企业人力资源人力资本具有专用性和群体企业并购中的人力资源整合探讨文/崔沪人力资源186集团经济研究200510下半月刊(总第184期G RO U P E CO N O M Y性,因此,在并购后的人力资源整合中,首先要重视人力资本的专用性,做到专业对口、扬长避短、人尽其才、合理配置。我国的企业并购行为,是在全部或大部分接受被并购企业员工的基础上进行的,这为企业优化配置人力资源提供了条件,并购企业可以从并购后的企业整合战略出发,根据企业员工的构成,重新进行人

6、员配置,充分发挥每个员工的才能,其中包括从并购企业调遣优秀管理人才、技术人才,充实被并购企业管理层和技术领导岗位。此外,企业可以借整合之契机,推行劳动人事制度改革,引进先进的人力资源管理制度和方法,加强竞争和激励,提高人力资本利用效率。在人员整合中还会遇到严重的文化冲突,这与人力资本的群体性特征有关。人力资本所有者在为企业做出贡献的同时,会与群体其他员工之间产生相互信任、尊重、依赖的团队精神,对其所处的群体产生归属感,这种归属感和团队精神会极大的增强人力资本的创造性。因此,在人力资源整合中,既要考虑组织重组和业务整合的需要,也要考虑人力资本的群体性特征,一方面不宜对原有的人员组织全盘打乱,再强

7、行捏合;另一方面也要通过沟通,争取认同,并在管理制度整合和文化整合的基础上,造就积极向上的文化氛围和和谐的人际关系。三、解决好企业冗员的分流问题在我国办任何事情都不得不先考虑人的问题,从事企业并购活动也是如此。传统国有企业大都是劳动密集型企业,加之企业办社会负担沉重和僵化的就业体制,人浮于事成为多数国有企业的普遍现象,也是很多企业效益低下的主要原因。我国的企业并购,大都是在全部或大部分接受被并购企业员工的基础上进行的,这一方面为并购企业优化配置人力资源提供了条件,另一方面也为企业带来了严重的冗员负担。在体制还不完善的情况下,如何分流企业内部冗员,成为并购中的一大难题,搞不好就可能背上一个无法甩

8、掉的包袱,许多并购计划之所以最终功败垂成,就是因为没有拿出令各方面满意的解决冗员安置问题的方案。一些企业为了避免这个问题,在选择并购目标时都异常谨慎的挑选富余人员不严重的企业,或社会保障相对健全、经济发达的地区进行并购,这很可能使企业失去一些好的并购发展机会。解决好冗员分流问题,不只是为了降低人工成本,更重要的是要实现人力资源结构优化。我国国有企业的富余人员大体可以分为两类:一类是过剩人员,他们可能还有一定的人力资本存量;另一类是使用不上或起不了作用的人,其人力资本已经消耗或贬值到其产出小于人力资本,他们在原岗位上已不能再为企业创造利润。我国国有企业的富余人员绝大多数属于后一种。因此,在并购后

9、的人员调整和精简中,必须对并购企业的人力资源情况进行深入的了解,搞清楚哪些员工是企业发展必不可少的,哪些属于庸碌无为的冗员。对于企业发展需要的人才,要想方设法留住他们,取得他们的信任和忠诚。而对于那些没有能力和特长的人员,则根据公司的实际情况,适当予以裁减。四、加强沟通,重建员工心理契约心里契约是随着正式劳动关系的建立而形成的员工和企业之间的一种无形的契约关系,即员工与企业之间对双方劳动契约的相互认知、理解和心理上的相互依存关系。企业并购如同一块石头投入平静的湖水,水纹的波动必然会影响到员工与企业原有的心理契约。在企业并购中,被并购企业的员工们往往急切地想知道自己在未来企业中的职位、角色和工作

10、关系,以及并购企业事先的承诺是否兑现。但在实际并购过程中员工往往无法了解到这些信息,长期处于信息的“真空状态”,这会使员工感到角色模糊,或感到前途未卜,进而使他们的不稳定感增强,内心充满悲观失落情绪,甚至会变得害怕或愤怒。尤其是对于那些经营不善的被并购企业员工,收购者经常会进行大幅度的裁员,使员工背上沉重的心理压力。心理契约一旦被打破,大量不利于并购后期整合和企业正常经营的员工行为会在组织中出现,如工作积极性下降、消极怠工、沟通不畅、离职率上升等,这会给企业造成巨大的人力资源浪费。而且,国外的众多研究发现,并购后很快离职的多数是企业的佼佼者,他们有技术,有管理能力和经验,自然会受到竞争对手的青睐,这些人也正是企业要继续留下的人。要消除被并购企业员工的这种心理压力和悲观情绪,留住人才,首先要做的就是加强信息交流和沟通。并购协议签订后,并购方企业需要派代表前往被并购企业,与该企业员工进行各种形式的交流,让该企业员工知道企业股权的变动,了解企业新的发展战略,企业将倡导什么样的新文化,谁将是企业新的领导,企业未来的经营方向等,让员工对企业前途充满信心。同时,还应澄清员工们的种种顾虑,如工作地点迁移、裁员计划、福利状况等员工关心的问题。通过沟通,还可以帮助并