中外合资项目的管理模式

1、中外合资项目的管理模式    我国加入WTO之后，投资环境越来越好，外来投资迅速增加。如何实施中外合资工程项目的管理是一个值得研究的全新的课题。近年来，我国分别在广东、上海和南京以中外合资投资的方式开工建设了3个大型石化项目，即南海石化项目、赛科（SECCO）乙烯和扬巴一体化石化基地项目，他们根据自己的情况选择了相适应的项目管理模式，从执行情况看，各有特点，各具优势。笔者以实际工作为基础，对三大项目的管理模式进行对比分析，对如何做好中外合资工程的项目管理进行研究和探讨。1南海石化项目南海石化项目是中国海洋石油公司（CNOOC）和壳牌（SHELL）公司合资

2、组建的中海壳牌石化有限公司（ChinaShellPetrochemicalCompany，以下简称csPc）投资建设的。项目分为定义阶段和实施阶段，计划工期58个月（其中定义阶段18个月，实施阶段40个月），2005年1O月投产。该项目采用国际通用的项目管理承包商（PMC）管理模式，由PMC代表业主对项目工程建设全过程进行管理。11PMC公司及分工情况该项目的PMC由中外三家工程公司（BECTHEL、SEI和rye）组成，简称BSF，并根据业主要求分别在英国和香港成立两个独立的实体性公司。根据各自的特长，分工如下：·BECTHEL公司作为BSF的领导方，任项目主任，负责项目执行程序、

3、进度计划、人力投入、费用估算和控制、采购、建设、与业主的关系协调，同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计；·SEI负责全厂初步设计文件的编制、地方政府关系的协调、国内标准规范、设备材料分交、现场准备以及公用工程、界外设施、高密度聚乙烯（HDPE）、聚丙烯（PP）等装置的基础工程设计工作；·公司负责质量保证、技术支持、国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。12业主的前期准备工作南海项目前期准备时间比较长，从1997年可研批复到2000年发出招标文件（ITB），CSPC有充足的时间在前期准备中做了大量的工作，为项目的执行打下了良好的基础。其中，完成的主要工作有：

4、·与专利商签定合同。CSPC在向PMC发出标书之前，首先与专利商签定合同，包括保密协议。得到专利商提供的工艺包（PDP）等文件。·委托专利商协助完成基础设计文件包（BOD），作为向PMC发出1TB的重要组成部分。·编制可行性研究报告：委托中外双方咨询公司协助编制。·编制设计标准规范（DEP）：SHELL有一套比较完整的标准规范，合资公司在一定程度上结合中国标准后，形成供向PMC询价用的标准规范（DEP）。·编制招标文件（1TB）。南海PMC的1TB共分10个部分，另外还有一份涉及专利商的法律性文件。2000年8月1813，CSPC正式向PMC承

5、包商发出。13合同方式在南海石化项目，根据不同阶段和地点分别签署了4个PMC合同。（1）定义阶段国内部分PMC合同。（2）定义阶段国外部分PMC合同。（3）实施阶段国内部分PMC合同。（4）实施阶段国外部分PMC合同。虽然业主打算保持定义阶段和实施阶段的连续性，但是在定义阶段结束后将有一个审查期，在此期间PMC将不会有费用或补偿性的支付。14商务报价的构成按照业主的要求，商务报价主要由两部分构成：（1）PMC所投入的人工时成本，包括：工资和附加、本部管理费用、人员派遣激励金以及相应增加的税金、派遣人员生活补助、其它实报实销费用（如差旅费、会务费、招待费等）。（2）利润加奖励，包括：固定奖励金和

6、节约工程建设投资奖励金。15PMC的职责（1）PMC将充当业主的延伸，并且与业主的项目管理队伍充分联盟以实现项目目标。&nbbsp；（1）PMC将充当业主的延伸，并且与业主的项目管理队伍充分联盟以实现项目目标。（2）PMC将通过定义阶段和实施阶段的工作完成项项目的目标。PMC将负责定义阶段的交付文件，包括：在中国境内和境外的运行中心独立工作，完成基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得中国政府对初步设计的批准、完成执行阶段工作（包括1TB的编制和承包商的选择）、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划。（3）负责健康、安全、环境（HSE）、价值工程及

7、项目总体优化、可施工性研究等工作。（4）PMC按需要提供工作和服务以支持业主及其顾问获得项目融资，包括有出口信贷机构参与的总的采购策略的优化。（5）在实施阶段，PMC负责管理详细设计，通过设计采购（EP）合同及独立的施工承包（C）合同，和/或设计采购施工总承包（EPC）合同来管理采购和施工（中国施工单位），同时直接管理试车工作直到RFSU（readyforsta/tup）生产准备完成。在RFSU之后，PMC将协助业主开车和项目性能检测。（6）PMC的分支机构可以依照与业主先前的协议列入投标商的名单中，执行公用工程、基础设施和工艺单元所定义的设计、和/或采购、和/或施工工作包。然而这部分的工作包

8、将不会基于单一来源的基础而被授标，并且PMC的分支机构如投标此项工作包将不能被允许参加对此部分工作包的评标和授标工作。16南海项目PMC的特点南海项目是一个相对而言比较典型和规范的PMC项目，业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。相应地，业主可以投入较少的技术和管理人员，风险也可以由PMC分担。虽然在项目建设期由于PMC的费用一次性投入可能较大，但考虑到将来建设人员的转迁，这种模式可以从总体上减少业主人员费用、避免产生包袱，对于缺乏基建能力和经验的业主而言是较好的选择。PMC采取中外联合，各取优势，互相弥补，从项目执行的总体效果上看是好的

9、。但是，业主采用PMC模式，对PMC的工作控制比较困难，自身意图实现有一定难度。另外业主和PMC中均以外方为主，对于中方的利益有很大影响。2扬巴一体化石化基地项目（IPS）该项目由中国石化扬子石化公司与德国BASF合资建设，双方各出资50%。项目的工程建设组织结构框架是：在合资公司总裁领导下，组建以PMC为主的一体化联合管理组（IMT）负责一体化项目的实施。联合管理组由项目主任组统一领导，主任组设主任1名（由YPC委派），直接对合资公司总裁负责；副主任1名（由BASF委派）和执行主任1名（由FD委派），协助主任工作；正、副主任可列席董事会。项目执行主任负责IMT的日常工作，并对两位主任负责。2

10、1IPS项目的阶段划分该项目划分为三个建设阶段：第一阶段是项目定义阶段。从2000年11月至2001年1月，主要任务是人员动员和制定规章制度。第二阶段是基础设计阶段。从2001年2月至2002年6月，主要任务是开展并完成主要工艺装置基础设计和EPC招投标。第三阶段是实施阶段，从2002年7月至2004年12月，主要任务是实施EPC并达到全面机械竣工。22第一、第二阶段的IMT组织结构IMT主要设5大功能组和2个职能支持组。其中：（1）技术和设计组主要负责总体条件的平衡协调，组织总体设计，编制各专业的设计规定。（2）项目运行组主要负责监督各专利商完成基础设计。（3）商务组主要负责EPC招投标，以

11、及编制项目投资估算（90%精度），制定项目控制进度计划等。（4）施工运行组主要负责现场准备和临设的施工，并制定施工规划。（5）试车组在一、二阶段空缺。（6）HSE和质量两个支持职能组主要负责制定其执行策略，同时管理现场先期进行施工的相关工作。23第三阶段的IMT组织结构第三阶段的工作重心逐步由境外转移到境内。除碳一化学装置外，其余工艺装置的EPC承包商成为IMT工作的核心，组织结构相应发生了变化。IMT共设3大项目组，2大功能组和4个支持职能组，其中：（1）进料单元组主要负责乙烯装置（含汽油加氢他芳烃抽提）、电厂和合成气装置等非BASF技术的工厂。bsp；（2）生产装置组主要负责由BASF提供

12、技术的各工厂，包括乙二醇、聚乙烯、丙烯酸及酯、丁辛醇、碳一化学等。p；（3）基础设施、界外工程、公用工程组负责除EPC工作范围外的所有主项和设施。（4）施工运行组的职能较一、二阶段有较大变化，实质上不具体管理施工，重点在HSE和质量管理上，并负责协调各EPC施工期间的界面。（5）试车和第三方协调组主要负责编制开车策略，与合资公司接口协调开车计划、开车方案以及依托地方、依托扬子的一些生产条件，如供电、空分等。（6）设计组的功能减少，不直接管理详细设计，主要负责设计界面协调、阶段性设计审查，重点和共性技术问题的解决，政府审批手续等。（7）其它支持职能组的工作内容变化不大，但工作重点是支持和监督各项

13、目组相应的工作。24IMT管理模式的特点IMT是业主和PMC成立一体化管理团队。与南海PMC不同，FD公司在IMT中的PMC角色是和业主共同扮演的，没有南海项目PMC那样的独立的组织机构和管理层面。业主对FD公司PMC的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定，实际上对职责和风险规定得不很清晰。业主与PMC签定的也是人工时付费合同，有固定单价和总的人工时数，而且有最高费用限制。费用的构成和南海项目相似，包括固定成本和“利润加奖励”，而且IMT定期聘请第三方

14、对PMC的工作进行检查和审计，包括质量、费用、进度等方面；审计结果直接影响到PMC的利润和奖励。费用估算工作和南海也比较相近，IMT委托FD在可行性研究报告的基础上编制第一次费用估算，精度在20%。在基础工程设计文件基础上，IMT和总体设计单位一起完成第二次费用估算，精度在10%。该费用估算作为EPC阶段招标和执行控制估算。不同于南海项目，扬巴业主在进行PMC招标时，未完成BOD、DEP等文件。riB中只包括PDP、可研报告（FSR）、总体规划文件（MasterPlan）和概念性的项目标准要求（Specification）。FD作为PMC中标之后，根据业主要求，完善或编制BOD、DEP等文件。

15、这样虽然启动较快，业主投入也较少，但却给招标时标准的制定留下了隐患，将来PMC有一定的回旋余地。扬巴项目采取IMT项目管理模式可以认为是介于南海PMC和SECCO乙烯IPMT之间的一种模式，采用PMC是外方业主BASF和项目融资的要求，同时由于PMC的介入也使整个项目的管理水平得到提高，减轻了业主的人力投入和风险。该项目PMC和业主组成联合管理团队，业主和PMC共同工作、共同负责，对PMC的控制力度比南海项目要大，当然业主投入相对要多一些。但是这种管理模式在项目执行过程当中，对PMC的工作职责不容易有非常清楚的限定，PMC只是按照业主即中外双方业主的指令工作，责任是IMT联合承担。当然从理论上

16、讲，业主在合同中对IPMC的责任和权利有明确规定，但在联合管理组的体制下，实际的执行效果有待进一步观察。值得注意的是，扬巴项目的PMC没有中方参与，对中方业主意图的贯彻有一定影响。而中方业主由于在项目管理、与国外公司合作经验、语言等方面的限制，在IMT团队中面对两个外国合作伙伴，工作中会受到相当程度上的局限。3SECCO乙烯该项目由中国石化上海石化公司与英国BP公司合资建设，双方各出资50%。项目的管理体制是董事会领导下一体化项目管理组（IPMT）负责制。IPMT和合资公司事实上是同级并行的两个独立机构。IPMT的人员主要由中外双方业主派遣和支持承包商AMEC的人员组成。IPMT的管理工作主要

17、由双方业主人员承担，AMEC派出部分专家承担技术顾问和技术协助的工作，并对AMEC提供的项目管理软件CONVERO系统的正常运行和维护负责。31阶段划分SECCO乙烯工程分两阶段进行，第一阶段为FEED阶段，类似于定义阶段，以完成基础设计包为标志。第二阶段为实施阶段。工艺包设计没有作为一个明确的阶段划分，这主要是因为合资公司规定BP提供的专利技术文件达到基础设计的深度。32IPMT的组织机构IPMT按典型的矩阵式结构设置，IPMT设主任1名（由中方担任）、副主任1名（由BP担任）。下设6个职能部门：控制部、技术部、采购部、实施部、施工部和行政部。各部门设经理1名、副经理1名，分别由中外双方出任

18、。同时另设5个项目组直接分管项目。项目经理由实施部派出，同时接受其它部门的业务管理。33合同方式SECCO乙烯工程共分为5个大包、9个小包。由于受技术来源的限制，基本采用定向议标的方式。由中外承包商组成联合体，承担EP+C或EPC的合同。外方承包商为主的是EP+C的合同，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC合同。34IPMT的特点&nbbsp；IPMT模式比较类似于我们通行的业主管理（或基建指挥部管理）模式，项目管理工作全部由中外双方业主团队来负责。这种以业主为主附加管理公司的管理模式，业主的管理和协调能力决定了项目的管理水平，因为管理公司不象PMC那样有明确的责任和利益。从目前的咨询费用上看是比较低的，但业主方面的投入比较大。而且如果中方业主的能力不是非常强，这种模式下中方的控制能力将会受到很大制约。4三种项目管理模式的对比分析对比上述3个项目的模式，南海石化项目是比较典