现场成本管理

1、第一章：成本管理一、成本观念意识1、成本与浪费 谈到成本管理，首先要提一提“成本意识”，企业内每位员工，对于做任何事情，都能衡量，做这件事情要付出多少的代价（金钱）来完成，是不是有更加节省的方法，这些想法就是“成本意识”。 成本意识是指能自觉地将生产经营活动与成本费用、收益进行挂钩考虑的习惯,能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合表现 。 浪费：除了使产品增值所需要的材料、设备和人力资源的绝对最小量以外的一切东西。（任何非必要的东西） 浪费是提高成本的重要因素： 浪费是一个广义的概念，体现在组织的所有方面（过程）。 在没有数量基准的情况下，识别和确定浪费，与人的认识程度相关

2、。 浪费与系统状态相关，如汽车燃料的浪费可能与汽车本身的状态相关 浪费在过程中产生，如设计、采购、生产、安装、销售、服务等过程。二、工厂七大浪费2.1不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。2.2制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它2.3加工过剩的浪费：也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。2.4搬运浪费：这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值

3、的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。2.5库存过多的浪费：库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。2.6等待的浪费：即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。2.7动作的浪费：三、成本及成本管理的定义3.1成本的定义: 为取得经济资源付出的代价成本是企业在生产经营过程中以货币表现的各种经济资源的价值消耗。F 成本管理是成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总称.四、成本的构成4.2成本结构名词注解 1.固定成本

4、：在一定时期和一定生产业务范围内，与生产多少无关，不受其增减变化影响而固 定不变的成本叫做固定成本 2.直接材料：也叫主要原材料成本，是指在生产中直接构成产品主要部分的材料成本。 3.直接人工：是指在生产过程中所投入的直接从事产品加工的人工和工时，包括工资福利 4.制造费用：除直接材料和直接人工外的一切制造成本，常借分摊方式而归属于产品， 制造费 用又包括间接材料、间接人工和其他费用。 5.间接材料：间接用于制造，或虽然直接用于生产，但是价格低且不容易辨认的原料。 6.间接人工：指并未直接参与产品制造的人员工资和福利、保险等费用。 7.其他费用：指水电、照明、保修、折旧、动力等和制造产品间接有

5、关的费用。 8.管理费用：指公司行政管理部门为组织和管理经营活动而发生的各种费用。 9.销售费用：指公司因产品销售活动而发生的应由企业自身负担的费用。 10.财务成本：又称为财务费用，指企业为筹集资金和经营资金所发生的费用。 11.制造成本：称为生产成本，是指原材料经过生产加工程序而成为制成品时发生的一切成 本，包括直接材料、直接人工、和制造费用 12.变动成本：在一定时期和一定生产业务范围内，随生产量的增加而增加的成本称为变动成 本营销成本、财务成本均可划入固定成本范畴，直接材料与直接人工属于变动 成本，而制造费用则属于半固定半变动成本。五、成本分析5.3、成本控制方法5.3.1对比分析法通

6、过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭露矛盾的一种方法，成本指标的对比，必须注意指标的可比性。比较形式有：绝对数比较，增减数比较，指数比较5.3.2连锁替代法 确定引起某指标变动的各个因素影响程度的方法。在几个相互联系的因素共同影响着某一指标的情况下，可以用来计算各个因素对指标发生变动的影响程度。5.3.3相关分析法 企业的各种经济指标，存在着相互依存关系，一个指标变了，就会影响到其他经济指标。例如：生产数量的变化，必然会引起成本的相应变化。5.3.4共同比分析法 两个或两个以上会计期间的共同报表并列进行趋势分析,可以揭示项目结构上的变化。六、成本控制6.1成本控制基础

7、分级控制和归口控制 ：全员成本控制，将成本计划的指标，进行分解，赋予责任单位一定的经济权限和利益成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作： 将实际情况与成本控制标准对比分析，数据的收集和记录必须正常、准确、齐全 数据的传递要有正确路线，迅速及时；汇总和整理工作要有科学合理的统一规定6.2成本控制原则 全面控制的原则；责权利的原则；成本效益的原则；预算与例外的原则6.3成本控制的方法 预算控制法；标准成本法；责任成本法；目标成本法；作业成本法6.3.1预算控制方法事前：确定成本费用预算指标事中：在预算指标内审批成本费用支出一般不得脱离成本费用预算；例外审批制度；定期进行成本费用预算差异

8、分析事后：成本费用内部报表；考核与激励制度的结合6.3.3.1成本预算亦称成本计划，以货币形式反映企业一定时期内产品生产成本水平耗费情况的总体安排。6.3.2标准成本控制法 围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能相结合； 是计划成本,是经营的目标和评价的尺度,在一定时期内 要达到的成本水平； 在计划期(如会计年度)内保持不变,是 一种冻结的成本,作为预计企业收入、物料库存价值及报价的基础； 是进 行成本控制的依据和基础主要内容包括： 成本标准的制定，定期回顾各项标准，并根据实际情况进行调整； 成本差异揭示及分析，价格差异、用量差异

9、；工资率差异、效率差异；变动费用：耗费差异、效率差异； 固定费用：产能利用差异、耗费差异；成本差异的帐务处理三部分。6.3.2.1标准成本制定 标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，用单位产品的标准用量和标准价格的乘积表示6.3.2.2标准成本控制法成本差异· 直接材料成本差异的计算公式为：材料成本总差异=实际用量×实际单价-标准用量×标准单价材料用量差异=（实际用量-标准用量）×标准单价材料价格差异=（实际单价-标准单价）×实际用量· 直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析，材料报废或损耗,材料 利用率变化等等均为量差原

10、因 ；· 价格差异应由供应部门负责分析。6.3.3责任成本控制法责任中心涉及的内部单位控制重点关注问题收入中心按产品或地区划分的销售事业部等销售规模和结构收入动因分析，订单获取成本、订单完成成本成本中心车间、管理部门等成本费用水平成本转嫁、短期目标、预算宽裕利润中心自然形成的利润中心或模拟利润中心盈利水平边际利润、固定成本、盈利动因分析投资中心集团总部、投资公司投资报酬率、剩余收益、经济附加值资金成本，评价指标的局限性. 6.3.4目标成本控制法6.3.4.1确定目标成本的两种方法1、 先确定目标利润，再确定目标成本。2、直接制订出目标成本。6.3.5.作业成本控制法 作业成本控制法

11、（ABM）：通过对作业活动及成本动因的分析，确定如何降低成本和增加顾客价值。概念说明作业企业内部一些系列的行动、活动或工作，如开具发票、发运货物、机器运转、行政管理等成本动因概念导致某项作业的成本变动因素，如工作时数、订单人数、发送产品数量、运输数量等作业基础与特定的生产作业相联系：如机器准备、产品检查、包装等数量基础在总体水平上制定的：产品数量、直接人工工时等约束性战略决策形成的选择性短期经营决策形成的第二章：成本的降低一、为什么要降低成本1.1、成本与售价、利润的关系A售价成本利润B成本售价利润C利润售价成本以上公式从数学角度来看完全一样，但是从经营角度来看，切大不相同：售价主义：C公式的

12、经营思想是产品利润取决于市场售价的高低，这种理念是成本相对不变，因此市场竞争的结果就是售价的变化，如某产品售价10元，成本为9元，利润则为1元；当市场竞争激烈导致售价为9.5元时，则利润变为0.5元成本主义：A公式反映的经营模式是产品的售价和利润以产品的成本为依据，这完全根据成本来确定价格，只有垄断企业和计划经济下方能生存，我们成为垄断主义；如某产品成本9元，利润为成本的10%即0.9元，则售价为9.9元，如果经营情况变化，成本波动为10元或者8元，而利润相对不变时，则售价分别为11元或8.8元利润主义：B公式反映的经营模式以产品利润目标来设定目标成本，如某产品利润目标为1元或者10%，如果市

13、场售价为9元，则成本应该控制在8元（利润目标为1元）或8.8元（利润目标为10%），这样的企业在市场竞争中必定会立于不败之地由此可见，要确保利润即确保生存，必须要设法控制成本、降低成本二、成本降低的原则及种类成本降低的做法:就是要将浪费变为节约，让各项无效的支出尽量减少，其执行的基本原则： A要持之以恒，滴水石穿，积少成多 B必须有全面周详的计划 C掌握现场各种充分的材料 D注意发掘机会，不放过任何疏漏成本降低的种类： A强制降低法：在预期利润目标下，制定成本限度，然后指定人员，研究方案，以达成任务 B经验降低法：分析已有成果，观察成本趋势，制定适当目标，加以推行 C计划降低法：以有的计划的行

14、动，作合理的递减，这种方法，也叫综合成本降低法，通常是指一种有计划、有组织，和持续性的方案，包括整个企业内各种主要业务机能和经办人员在内，并以计划、执行、考核方式、加以办理. 计划降低法必须有一定的目标，如预算或标准成本等，这种目标是经过科学化研究而来，所以有合理的数据，考核更有客观的标准，因此是最佳的方法。三、成本降低的步骤全面动员，通力合作观察工作，寻找机会决定先后订立次序 A可能节省的数额B实行所需要的时间C需要付出的代价D执行所需要的人力E各部分的工作的现况合理的核减次序表，应符合下列两项原则 A以实施较易见效较快的计划优先列入 B同时实施的计划，不宜过多分析计划逐步改进 A在不改变工

15、作方法和处理流程的原则下，改善现状 使用专用设备、裁剪冗员、减少废料、节制存料、缩减过多的加班费等 B借改善工作方法而产生降低成本的机会 C借改良或增加设备而产生降低成本的机会；按照计划付诸实践、监督实施考核结果四、成本降低的实施范围4.1、材料成本的改善方法材料成本改善除根据各项上述检讨改进外，要注意以下要求原材料形状、包装形态检查及选定的成本材料使用量，损耗量之计量的决定采购量采购单位检讨及决定采购厂商，采购方式，接收方式的检讨采购交期，品质的管理保管出库，库存成本，库存的损失折扣的管理废品、次品的管理处置4.2、加工成本改善方法加工成本的改善，可由降低人员加工费与设备加工费两方面着手4.

16、3、外包加工成本改善方法外包加工成本的改善，可由降低单价，抑制多余的订购，引入内置，减低外包管理费等方面加以检讨4.4、技术方面成本改善方法减少浪费，减少损坏更新设备，改良工厂布置改良机器，工装夹具改良产品设计，更新制造程序开发新产品改进装配方法配件标准化4.5、管理费用方面成本改善方法考核办公人员的工作减少差旅费，减少通风费用取消不必要的办公室减少间接人员控制间接人员加班时间办公用品预算控制4.6、运输和仓储费用方面成本改善方法货物储存井然有序利用利率低的运输每次运送，力求最大量仓库地点，符合物流最适合化压缩库存，减少仓库面积充分利用空间，增加单位面积库存数物料编号与电脑化管理推动4.7、会

17、计费用方面成本改善方法准确程度，适可而止避免过度记载，如简化存货记录等电脑化推动五、成本降低的方法5.1、业务改进的“六何”（5W1H）方法找出所要改善的目标或问题收集现行办法，并了解其细节用5W1H方法，对该业务各个方面进行探讨提出改善的办法推行新办法5.2、标准化和简单化是节省成本的基础标准化功能大致归为三条存储企业的技术和资讯，转化为公司资产工作方法有依据可循，减少不必要的沟通简化产品、物料的种类；简单化目的在于将许多复杂的流程手续简化，节省人力物力。5.3、开展各种管理活动改善设备、环境的5S、TPM等活动改善品质的QCC、ZD（零缺点）、TQM等活动改善效率的IE活动价值分析（V.A

18、）与价值工程（V.E）推动CD运动（降低成本）和全员成本管理活动5.3.1 IE与作业标准化 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。5.3.1.2工业工程的特点：IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。IE是系统优化技术。IE的面向 - 由微观向宏观管理。5.3.3.3 IE的意识：成本和效率意识；变革意识；工作简化和标准化意识；全局和整体化意识-系统意识；以

19、人为本的意识5.3.2 TQM (Total Quality Management) 全面质量管理：指一个组织、以质量为中心、以全员参与为基础、目的是通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功管理的途径。最高主管的决心和承诺；调整品管组织与功能；推行全员参与的活动；建立适用的制度化、标准化运用统计手法持续不断的改善；建立员工满意的企业环境；重视教育训练；建立好的环境品质；要有好的供应商争取品质要求严格的顾客5.3.3 TPM全员生产保全 T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：M

20、aintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。四大目标：灾害“零”化；故障“零”化；不良“零”化；浪费“零”化期待效果：有形效果；无形效果5.3.4小集团活动（QCC品管圈） QCC（品管圈）：在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不 断对 自已的工作现场进行管理与 改善活动。 QCC 有形成果：提高品质、效率、降低成

21、本 无形成果：培养员工的品质观念六、工作的改善6.1问题的定义 现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。问题就是现状与目标产生差距，不知道原因和需要解决的事情。 异常问题： 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥，称为异常问题。 改善问题： 希望做到（得到、达到）而目尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。6.2.问题意识的形成 问题的再认识面对问题，应有正确的心态去认识。 A.有比较才有问题，把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因 并予以改进。

22、 B.好，还要更好，不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步。 C.越早发现越容易解决，问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理。 D.面对问题才能解决问题，问题是不能逃避的，不能有鸵鸟态度，应该正确 面对。 E.危机就是转机，面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。 6.2.问题意识的形成 .建立问题意识的要点： 1、怀疑、不迷信2、依据事实3、追根究底 4、作业结果的分析检讨 5、重要过程的点检查核 6、多角度考虑7、自主管理及责任观念的建立8、目视管理6.4.改善的目的 求效率更少的资源，做更多的工作。 求品质力求一次做好，不出纰漏。 求安全避免工业伤害的发生 求经济降低成本，增加效益。

23、 求效果提升士气，创建良性的企业文化。6.6常见的改善方法 6.6.1、剔合排简法；6.6.2、改善的12要点；6.6.3、脑力激荡法；6.6.4、愚巧法；6.6.5、3MU检核表； 6.6.6、5W1H法；6.6.7、4W1E法；6.6.8、动作经济法；6.6.9、缺点列举法；6.6.10、希望列举法； 6.6.11、逆向思维法；6.6.12、水平思考法；6.6.13、IE手法；6.6.14、VE手法；6.6.15、QC手法；6.6.1、剔合排简法 剔除；合并；重排；简化6.7 3MU检核法 所谓3MU法，即利用对周围各种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点 。 2、成本管理的实施状况 设计上的成本管理调度上的成本管理 作业上的成本管理间接成本管理的实施要点 A保养及维护作业 包括工厂建筑物，用地设施、设备等维持及修理，并包括机械设备设施的设计安装及现代化等作业在内 B材料管理 包括搬运材料及制品自收受