企业管理信息化交流资料

1、精选优质文档-倾情为你奉上企业管理信息化交流资料武汉普实信息技术有限公司二一四年彼得 德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。ERP只是企业管理的工具，信息化本质上是围绕企业资源（人、财、物、法、环）进行的管理改善。因此企业需要的是一种综合的信息化管理服务，同时应该包含三大主要内容：l 软件服务。管理软件应是高度集成一体化的，并能通过升级和客户化开发，满足企业特殊性和发展的需要。 l 咨询实施。优秀且适合的软件只是第一步，依托信息化工具，优化并规范业务流程，付诸于有效实施才是核心。 l 跟踪改善。对系统运行和企业需求进行持续的跟踪评估，并不断的改善提高

2、。管理本身就是持续改善过程。选择普实软件，我们将是您企业管理最忠实的合作伙伴！1、 公司简介 普实软件 ( 以下简称Pushsoft ) 是一家国家级高新技术企业，1999年创建于苏州，为制造型企业提供全系列信息化管理系统及相关服务。Pushsoft业务遍布长三角、京津唐等多个地区，在上海、苏州、杭州、南京、武汉、厦门、无锡等地设有多个分支机构。目前，服务的大中型制造企业客户逾千家。Pushsoft拥有强大的自主研发能力，通过多年的积累，储备了制造型企业管理所需的一体化系统，包括：ERP、OA、HR、CRM、SCM、DRP、BI、即时通讯等。在深刻理解制造业客户需求的基础上，推翻了传统的ERP

3、行业产品交付模式，建立了以持续服务为主体的管理软件应用和服务体系。Pushsoft销售的是“管理软件服务，软件是我们提供服务的一个平台”。Pushsoft通过提供软件平台、二次开发、软件升级、实施服务、每年管理提升等服务，为客户持续的创造价值。武汉普实信息技术有限公司是普实软件在华中区域设立的分公司，力求为华中区域客户提供本地化服务。2、 产品简介1、 产品综述普实软件All in One7系统缩写AIO7，将ERP(企业资源计划)、OA(办公自动化)、eHR(人力资源)、CRM(客户关系管理)、SRM(供应商管理)、DRP(分销)、BI(商务智能)等整合成一个系统，构建企业信息化门户，为与企

4、业关联的各角色(员工、供应商、客户、经销商、应聘者)提供自助管理平台，满足制造型企业信息化从流程工具、深入管理、知识及门户的不同层次的需求。产品一体化：ERP管控企业营运环节中的计划、物流、资金流，是制造型企业的核心管理系统；OA增强岗位的协同精神、提高办公及决策效率；eHR让员工明确岗位职责及目标、培训考试及知识推送等，自助服务促进员工岗位成长、提高岗位技能；CRM侧重于管控销售团队、改善售前机会、提高售后服务水平；SRM、DRP引入供应商、分销商等外部协同，提高企业运营水平；BI提高企业决策水平。数据兼容100%：所有管理系统的一体化从底层数据的关联上铲除了企业运营中的信息孤岛，及时共享清

5、洁准确的一致性关键数据，在减少企业信息化总体投入的同时，发挥各组织最佳运作能力，减少各部门和员工的重复劳动；保证企业不同指令的畅达流转，使各级决策者做出更为科学合理的决策。应用兼容性页面技术，适合微软、苹果、安卓等手机（平板）终端，使您曾经畅想的移动办公成为现实。服务一体化：普实软件以“持续的专家保姆专业服务”作为企业核心竞争力，并在业内创新推出制造业一体化服务外包模型，通过服务不断提升客户管理水平为核心价值；实施专家团队以实现客户目标为导向为您持续提供咨询、规划、上门、培训、二次开发、实施等服务；提供长期持续改善服务，专家团队每年对系统运行和客户需求进行评估，给出改善建议和计划，不断完善和提

6、高，促进企业管理进步。切合企业，面向未来：秉承”为您的企业设计、为您的未来准备”的产品理念，将精炼于行业龙头企业的流程特征预置在系统中，引入科学的快速实施方法论，使企业信息化快速落地并发挥效益。并逐步帮助企业达成信息化三个层次的诉求，工具层次(数据准确、流程通畅)、管理层次(为管理的数据采集及分析)、知识及门户层次(创建知识型组织及引入外部大协同)。2、 精益敏捷制造 制造业的核心就是生产，用最合适的成本生产出优质的产品；要增强制造业的竞争力和技术含量，仅依靠传统的生产要素(设备、资金、人力)的堆砌增加，显然已经不够，迫切需要引进新的生产要素，包括：高效的物料需求管理、敏捷的生产调度、精益化的

7、现场管理、系统的质量管理体系、规范的设备维护作业、全面的生产数据采集与分析。AIO7显然在这些方面更加理解和符合制造业的核心诉求。 主线式跟踪方式：使用甘特图及在制品交叉表，可视化的跟踪生产进度。通过订单或项目为主线的跟踪模式，统驭跟踪与生产相关的材料供给、设备产能、模具状态、工序流转平衡等数据；引入CR值(紧迫系数)评估方式，指导车间在全局框架下的有效调度，减少在制品沉淀，保证生产的有效产出，彻底杜绝“要的不生产、生产的又不要”的无序状况。 精准的物料需求：高度概括了制造业的各类物料需求性质，满足为订单采购的物料、订货点式通用物料、LT长周期物料、零星采购物料、Forecast拉动式物料。优

8、化物料需求引擎，使用相对需求、独立需求、生产评估、订货点等方式，做到事先物料计划、事中缺料预警。并与APS高级排产配合，提供准确的到货时点，努力达成JIT。 严谨的车间批次管制：通过批次管制卡，合理的分割生产订单批量；并针对每个批次分析材料消耗损益率、工序加工效率、投入产出率、计划达成率、工序流转效率、下线一次合格率等指标，通过“完工报告”及时揭示每批生产的绩效。采用化整为零的方式，对日常制造过程进行有效的分割管理，有效的监控每个批次的生产过程，真正体现成本是管理出来的。 生产数据价值比：区别于传统管理软件的只做数量化的绩效数据，AIO7将生产绩效数据价值化、责任化。超损耗的材料、浪费的设备台

9、时、制造的缺陷产品、延误的生产任务等全部折合成金额表达的价值，并预置原因分类及责任归属部门，有效提高企业各部门的责任意识，特别是间接部门对生产和成本管理的参与意识。3、 岗位自助 企业整体的技能水平与执行力，可以通过各岗位的技能与责任的平均值来表达。AIO7充分理解岗位角色，在每个员工的系统桌面上明确企业精神、各自的岗位职责、岗位目标及评测、岗位培训与发展；各个岗位应用AIO7中科学规范的流程及工具，可靠有效率地工作。借助使用AIO7，通过“职责、目标、知识”的灌输，使仅具备60分岗位技能的员工迅速成长为 80分以上。 个性化岗位平台：AIO7引入岗位梳理模式，帮助企业科学的布置岗位职责、岗位

10、目标、岗位技能成长课程；引导成长型企业着眼于岗位建设，为各个岗位整合需求、发布相关资源、提供ERP作业工具、推送未清任务，指导员工按计划有序执行工作。与普实网站知识社区相关联的岗位知识，定期按岗精准推送。 全局关键绩效点KPI：企业级KPI可以逐级分解成组织级KPI、各岗位目标KPI。各职能岗位的KPI直接钉在桌面上，系统直观及时地反馈当前值及与目标的差异，引导员工为达成目标而努力工作。系统内根据各岗位预置了部分KPI点，企业根据实现情况调整其项目及数值。挖掘资源潜力：ERP是企业资源计划，企业资源包括：员工、技术、产品、设备、客户、供应商、资金等。AIO7深刻理解资源的意义，致力于帮助企业挖

11、掘企业资源的潜力。如：围绕客户，进行量本利分析、销量及回款分析、客户维持分析、新客户销量占比等；围绕设备，使用OEE指标找到影响有效工时的原因，企业有针对性的改善，以提高全局设备效率。精确沟通，人人担责：AIO7系统最核心的ERP+OA的组合，保证企业在经营过程中，使用OA提高沟通效率，保留沟通痕迹。通过项目或订单主线，归集与之相关的计划、技术、采购、生产、发运、款项、评审、讨论等事务。并创新的引入“处置单”，针对异常事务（如退货、不良品产出、超领料、订单等）进行闭环处置，做到事事追踪、人人担责。3、 功能简介1、 办公自动化 信息的膨胀、信息的孤岛、信息的非结构化，成为IT中期应用时代带来的

12、问题。企业开始应用各种系统，如ERP、CRM、HR、Office等，各种相互独立的系统，在部分提高效率的同时，也造成了垃圾信息膨胀及更多的信息孤岛。各系统相互独立、缺乏统一的平台，数据之间缺少应用的关联性，为企业整体管理设置了障碍。这些信息孤岛直接增加了管理和沟通的成本。 OA是AIO7系统的重要组成部分，除传统的个人办公管理、沟通、文档管理、公共事务、协同办公、行政后勤以外，还承载了很多系统内的信息传递及数据连接功能，如ERP等系统的凭证审批则使用OA的工作流、ERP及HR等系统的报表订阅推送则使用OA的邮件功能，利用系统的整合推动员工工作；SRM系统向供应商发放技术文件则使用OA的技术文档

13、管理功能等；同时OA还是各子系统的数据交换与发布平台，所有的查询报表、分析图表皆通过OA来展示。多系统的有机结合，充分发挥各系统的优势，真正实现了1+1>2。2、 供应链管理 执行从供应商到最终用户的物流计划和控制的职能。与供应链各节点企业紧密合作，整合优化购产存销的业务效率，以正确的“数量、品质、时限、地点和成本”进行采购、生产和交付，提高经营效率和竞争力。利用平台帮助企业实现与业务伙伴的标准统一、信息准确；也可帮助企业实现不同部门、分支机构间的计划协调和业务协作。通过集成CRM、分销DRP、供应商在线、EDI电子数据交换等模块，实现数据的共享和基于工作流的信息传递，使得整个供应链高效

14、运转。3、 生产制造管理 普实AIO7生产制造管理系统面向企业计划、生产管理、现场管理、工程工艺、质量管理、设备模具人员，对企业的物料清单、工艺路线及作业指示、生产计划、能力计划和车间作业等进行全面的管理，帮助企业实现物料清单的建立与变更、多方案的生产计划、精细的车间工序管理、标准化的物料及工时定额管理等生产制造相关业务管理。 生产制造管理系统旨在满足客户要求的“交期、品质、成本”，协调内外部的“材料、人员、设备工装”，实现预期的“品种、质量、产量、期限和成本”的生产目标。与供应链、财务成本核算系统集成运行，构成完整、全面的一体化企业应用解决方案。4、 财务成本管理 财务成本管理可看作财务管理

15、和成本管理。财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和有效使用的管理工作，是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。 成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理与财务、生产、库存、销售、采购等系统全面集成。应用该系统可以更准确、快速地进行生产经营管理费用的归集和分配，提高成本核算的及时性和正确性。5、 人力资源管理 AIO7 eHR是基于互联网的、高度自动化的人力资源管理系统，囊括了最核心的人力资源工作流程，如时间管理、薪酬管理、培训、招聘、绩效、员工自助

16、、审批流程等，是基于电子商务理念的电子化人力资源管理系统。 一方面，AIO7 eHR系统有效地缩短管理周期，使工作流程自动化，使员工自主选择HR信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、培训、发展、绩效等方面的信息。另一方面，可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，以提高企业的运作效率，降低企业成本。6、 库房管理 库房管理系统(Warehouse Management System) 缩写WMS，库房管理系统是通过可视化手持设备完成出入库、库位转移、盘库和查找等功能，综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能

17、综合运用的管理系统，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现完善的企业立体仓储的信息管理。7、 客户关系管理 客户关系管理CRM是以销售漏斗理念管理客户，将市场和客户的信息进行统一管理及共享，并进行数据过滤及多维的统计分析，为市场营销、销售、服务等提供全面的支持。从收集客户信息，到最终与客户签约，销售人员在销售过程当中的每一个环节都记录到系统中，便于管理层对每一个细节进行有效的管控。8、 在线供应商管理 在线供应商管理(online SRM) ，是企业基于互联网的采购门户。企业利用互联网将产业上游原材料和零配件供应商结合为一体，构成一个面向交付的电子商务供应链，降低采购成本、存货成本

18、、物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业的市场竞争力。9、 二次开发 Pushsoft AIO7系统提供了一套全面的个性化工具，以满足企业对ERP、HR等系统的个性化需求，这些需求提练归纳于Pushsoft已经实施的逾千家制造型企业的实际业务需求。针对一些特殊行业(如：PCB、纺织等)，您可以在行业方案包的基础上进行二次开发，并最终提炼出您专属的行业方案包。4、 商业模式 DIK（Design-Implement-Kaizen） 是指针对企业信息化建设提供从产品设计、项目实施和持续改善的一体化承包模式。相比较于西方规范的管理流程和成熟的管理咨询市场，国内企业特别是民营企

19、业，更需要管理软件服务商提供包括软件、实施培训、后期维护的综合支持服务。包括客户个性化二次开发、业务流程规范和优化、以及企业发展和持续改善的需要。l 提供高度集成一体化的软件，不限制模块和用户数，提供免费的升级和客户培训，满足客户需求。l 以实现客户期望为目标，提供咨询规划的、项目实施的、教育培训的保姆式项目实施服务，保证系统上线。l 每年对系统运行和客户需求进行评估，给出改善建议和计划，不断完善和提高，促进管理进步。 这种商业模式我们可以简称为软件租赁服务模式，其优势主要有：Ø 降低了购买软件的各种风险；Ø 租赁的倒逼效应，增强了企业实施管理软件的信心；Ø 企业

20、根据发展阶段选择所需的软件，真正按需配备；Ø 无升级费用，大大降低了企业的运营成本；Ø 满足客户需求，体现软件及服务的价值；Ø 凸显普实保姆式服务优势，获得竞争中的蓝海。5、 服务特色1、 产品：（1） 提供一体化解决方案包含采购、库存、销售、生产、计划、车间、质量、财务、设备、财务、OA办公自动化、工作流、条形码等（2） 持续提供最新产品供企业使用。2、 成本：软件免费提供使用，一年收取一次服务费用，采取全包的方式，软件升级，人员培训都是包含在服务费内，无需支付任何其他费用，避免企业重复投资。3、 个性化：60%ERP通用版软件，30%行业版软件，10%根据企业

21、需求进行二次开发，真正做到使软件配合企业，满足企业不同阶段管理需求。4、 实施：项目顾问团队终身制，对企业的了解从始至终，以达成企业管理为目标，解决企业每个阶段的发展需求，和企业共同成长。5、 持续性：持续的为企业创造价值，不以软件功能交付为目的，软件上线只是服务的开始，每年为企业制定管理目标，建立计划执行反馈体系，满足企业不同发展阶段需求。6、 客户案例说明1、 徐州艾科重工徐州艾科重工项目总结企业简介江苏艾科重工有限公司，2009年注册成立。是集热交换及压力容器、冷冻设备、工业低温螺杆机中央空调等制冷系列产品的研究开发、生产制造、销售、安装为一体的高新技术企业。产品冷凝器、蒸发器、组件产品

22、等。设备设备组 设备数量 描述 切削加工设备 11数控机床、平面磨床、车床、钻床、铣边机、锯床、雕刻机、砂轮机 下料设备 4切割机、焊机 冷加工设备 16卷板机、折弯机、胀管机 焊接设备 22气保焊机、氩弧焊机、焊剂烘干机、焊接保温桶、 表面处理设备 3喷沙房、喷漆房、清洗机 起重设备 8升降平台、起重机 动力设备 3压缩机、轮架 探伤设备 2X射线探伤机 辅助设备 3试压泵、轮架、动力气站 工艺压力容器示意图工艺流程框图实施过程上线过程 艾科ERP项目，自2011年6月1日，首先由技术部经理领衔各部门开始实施。在ERP项目开展的六个月中，共开展了6次大课培训、6次下部门针对培训、4次协调会、

23、1次总结会。各部门，能按预定的实施方案，将ERP操作融入至日常工作中。 项目在实施过程中可分为6个阶段:实施准备阶段、基础资料整理阶段、培训阶段、试运行阶段、正式运行阶段、总结调整阶段。 l 5/15至5/16，收集艾科重工企业信息，了解困能点，特殊性，从而为实施前期准备，提供研究数据，为后续实施做论证准备；并确认了软硬件设施，提进网络环境改善；确定了物料编码规则； l 6/1，建立ERP推进组，各功能分配到岗位，有各主管负责担当；提供了基础资料模板，分配到各部门整理； l 6/2至8/1，基础资料准备阶段跨度较大，由于主观原因和些客观原因，导致了这一现象：a.主观上客户无法接受ERP所带来的

24、工作量；b.作为职员ERP能给自己带来什么；c.对物料信息的整理自身要求太高，感情上不愿意接受我们的意见，一直按部就班；d.真正参与到ERP中的人员过少；e.BOM层级较多、整理起来比较复杂；至今数据库中已有物料30000多。尽管时间跨度比较大，但阶段目的已达到，资料完整，BOM整理能结合自身原有模式进行优化； l 8/10，模拟流程展示，物流部们针对性培训，安排作业：补录以往业务单据，至今同步； l 8/29至8/30，在全体人员的配合下，进行了第一次盘点工作； l 9/1至9/27，进行了ERP项目的试运行，出现断点，都能立马给予解决：a.由于制造的产品涉及到很多特种元件，而这种物料采购周

25、期都比较长必须在BOM出来之前提前采购；b.车间在和生产部对接中，查看物料，由于期初类型码比较粗，进行了细化；c.比较注重文档管理，进行归纳，设置权限；d.请购部门较多，需求设置按金额大小的工作流的多级层次；e.非标版本管理；f.确认相关打印样式； l 9/28至9/29，进行了第二次停产盘点； l 10/1，财务总账期初完成（科目准备、期初录入） l 10/2至12/20，进入ERP操作稳定期，相关职能岗位都制作作业指导书。其中给其整体上变更过单位，以达到企业内部个性化需求。针对于钢材原材料类，采购kg、生产mm2、库存m2; 并进行了成本的相关培训；至此本项目成果上线； l 至今已完成标准

26、工时管理、工艺管理，产销存成本一体化。 提升过程l 生产计划是关于企业生产系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。通过ERP实施后，合理将原有计划模式应用在本系统上，成功对其生产计划进行管控。操作如下： a) 计划员在接到销售订单后，即通知研发部着手BOM研制，并从研发部获得组件号(其产品都是要上交设计院审核的，都有唯一图号，系统将其图号应用为物料编码)b

27、) 计划员在系统中制作生产计划，录入计划产品，通过内部提醒，告知开发部生产计划已经做好；c) 开发部查看生产计划，根据订单信息，计算需要的特种材料（此些材料备货周期较长必须提前采购），依附生产计划制作特别材料专用订单；d) 计划员发起生产计划的审核；e) 由商务部审核确定采购日期；f) 由研发审核确定BOM完成日期；g) 由生产部审核确定完工计划日期；h) 由总工程师审核确定此生产计划生产；i) 开始安排生产l 机械行业成本90%以上来源于材料，针对于采购流程的管控必然重要。目前艾科重工采购流程已经规划完成，请购方式有四种：其他采购、订货点补货、生产计划请购、计划转生产订单请购。 a) 其他采

28、购：由生产部、研发部等日常用品的请购；b) 订货点补货：给需求物料设置最低库存点和最小批量，并设置预警报警机制，请购时自动生成批量采购；c) 生产计划请购：根据生产计划，针对于所有材料采购周期长的进行提前请购；d) 计划转生产订单请购：BOM研发完成，生产订单引用生产计划榨取原材料，并转请购l 制造行业BOM相对于其他行业来说，比较复杂。但并不是难点。通过与研发人员的沟通、交流、慢慢引导，完全可以将BOM在系统中构建出来。从而解决生产与其他物流部门衔接的关键点： a) 制造行业所研发的产品都是有图纸，图纸上都有配料情况，甚至有的可以直接通过软件把材料提取出来。b) 提供基础-物料信息模板，让其

29、按规范将上述物料整理出来；c) 引入半成品，并将半成品物料整理出来；d) 引入层次码，按照层次整理完善；e) 引入工序，把车间工序都整理出来；f) 引入工艺路线，将半成品的工艺，用到的工序都罗列出来；g) 在系统中手工录入一个个半成品的BOM，最后全阶展开，研发人员看到这样的效果是很满意的l 由于制造行业，特别是这种依靠订单运转的企业，往往非标准产品较多，一个个去手工录制BOM耗时太多，帮其解决了非标EDI导入 。目前，艾科重工保留原有材料清单制作模式，将其原有材料清单转化成系统中的BOM只需要2-4小时。大大减少了时间，提高了效率。 l 制造行业的图纸通过设计院审核，都是要花钱的，但由于从图

30、纸设计出来，到订单因客户要求变更，导致BOM部分更变，如果要改图纸改图号，就又要花费资金。通过同一图号不同版本在系统中，完全满足了企业需求。 l 系统中的单位设置能满足各不同部门的习惯性需求，实现方式简单，实用性强；举例说明：就商务部而言在采购钢板过程中，kg重量单位是行业中约定的，而在研发BOM过程中用mm2是必须的，生产中车间工作人员由于素质并不是很高，更习惯于原来的单位mm2容易识别，可仓库中却往往用m2计算。通过些相关设置，能充分满足以上要求： a) 物料信息上的计量单位为仓库单位；b) 设置采购单位和仓库单位的转换率；c) 在物料信息页项开设两个位置设置生产用单位和仓库单位之间的转换

31、率；d) 研发保留原有习惯，设计时单位用生产单位，导入BOM准备表后，再导入系统之前，通过工具转换成仓库单位；e) 生产领料单打印样式，数据源关联物料信息，直接引用生产单位，数量经过转换率处理，打印出来能直接让车间工人使用，以防出错。实施成果ERP前l 艾科和大多数的机械制造行业特点一样：劳动密集、离散为主、流程为辅、装配为重点； l 由订单组织生产，难以预测订单的到来，对采购和生产车间的计划需要良好的生产计划系统； l 产品主要以非标为主，产品结构复杂，但层级清晰； l 客户中途订单变更，设计变化，生产会跟随着联动； l 不同部门，同种物料单位不一，以满足各部门习惯； l 特种元件材料、焊材

32、等入库、领料需要多次检验； l 生产边角料过多； l 自动化水平比较低，产品的质量和生产率很大程度上依赖于工人的技术水平。 ERP后 l 整合流程，强调整个物流、资金流、信息流贯穿整个流程始末，环环相扣！注重部门与部门之间的衔接，员工充分知道本职岗位在企业整个流程中的重要作用，以及不规范操作会带来的后果。销售人员从接订单>研发取号>比对库存>存在库存进入销售流程>不存在库存查看是否存在BOM>不存在研发>BOM没出来前制作生产计划>规划需要的特种材料(周期较长)提前采购>BOM研发好后生成生产订单>下达>根据工单请购>采购流程&

33、gt;根据工作中心领料>半成品虚拟入库、领出>成品入库>发货。虽然简单，但很贴合其实际流程，运作起来更易运行； l 指导其完成物料类型的分类，并按要求针对每一个物料增设物料编码； l 设置安全库存，定时补货，满足生产计划需求； l 实现钢材的双单位管理，采购结算重量，存货管理数量； l 通过将原有材料清单简单处理，制作成BOM准备形式，直接EDI导入系统生成BOM，大大减少了工作量； l 摒弃原有手工录制单据，目前销售订单、采购订单、生产领料单都从系统中直接打印出来； l 以前技术部、业务部、生产部、财务部、仓库之间需要查数据时必须打电话或到各部门办公室去查询，还要再次手工录

34、入，数据不及时、不准确。现在，各部门之间在本部门的电脑上就可以进行各种数据的查询，同时杜绝了相关数据重复录入。企业数据得到共享； l ERP提供强大的报表工具，并为企业实现了个性化报表需求，为企业高层的决策提供了很大的帮助； l 解决了其订单评审机制。计划部制作生产计划，研发部依附生产计划添加特种材料。完成后，计划员发起审批，商务评审，计划评审，生产评审，总工程师评审； l 文档中心体系化，分类规范； l 产、供、销与财务系统的对接应用，把以往的信息孤岛有机的联系起来，实现物料、资金流、信息流的通畅流动、信息共享、有效减少了大量重复劳动，提高了工作效率。 2、 江苏双达集团双达集团ERP项目案

35、例 江苏双达集团是专业从事各类化工流程泵、钢衬复合材料管道、耐热耐磨钢件设计、生产、销售和技术开发、交流转让为一体的集团企业，产品广泛应用于石油化工、煤化工、盐化工、氧化铝、氧化镁、电力（核电、火电）、钢铁、冶金、环保等行业。集团下设江苏双达泵阀集团有限公司、江苏双达工程技术研究中心有限公司、江苏双达复合管有限公司等子公司。公司占地面积m2，年生产能力10亿元。产品  车间及工艺线车间 工艺线 铸钢车间 负责企业产品的铸模、铸造等工艺，企业产品主要部分均为企业自己铸造 焊接车间 负责企业铸件、泵底盘的焊接工作，将铸造好的半成品焊接在一起 金工车间 主要负责铸件的精加工，铸件抛光、打孔

36、等工艺 装配车间 负责整个企业的产品组装，将电机、泵体及相关零部件组装在一起  实施过程 双达集团，自2013年5月15日开始实施调研。实施过程共开展了6次大课培训、6次协调会、5次月度总结会。整个过程走到现在也按预定的实施方案，将ERP操作融入至日常工作中。 项目在执行过程中，可以分为五个阶段：基础数据准备阶段、操作培训阶段、试运行阶段、正式运行阶段、总结调整阶段。5月份完成调研 1.生产车间(分为铸造、焊接、金工、装配四个车间，其中铸造车间、焊接车间管理较为混乱，且焊接车间所有流转单据均为手写单据)  2.仓库（仓库管理非常混乱，每年1-2次盘点，且每次盘点数据均不准确

37、，销售发货，车间领用，均需要相关人员进入仓库去查看实际库存）。 3.销售(销售配件销售管理较为混乱，销售订单中将整机BOM中的配件，也一起做在订单中，而不是整机订单、整机发货，且销售部门不能查询生产、请购进度)  4.工程(有BOM概念，不过以前的BOM存在大量错误，因此客户原用友系统几乎没有使用生产模块)   5.采购(采购部门相对较好，但是缺乏采购单据的有效跟踪及审批，缺乏核价体系)   6.财务(5月份调研时，财务完全不配合状态)10月份完成基础资料收集整理、培训 1.6月初安装系统，并对系统进行维护，因客户财务不配合，网管由财务管理，客

38、户刁难，因此，全程实施没有外网远程2.对企业物料编码，进行了为期4个月的确认，确认物料编码过程，也碰壁较多，多因企业内部抵触心理较为严重，进展缓慢3.9月底，经过大量的工作，以及各种各样的沟通，先后取得了人事人员资料、供应商资料、客户资料，但取得的资料大多准确性较低4.10月份进行了一次整体培训，培训过程中，参与人员较多，大家都比较新奇，但是培训效果不理想，培训完之后都没有实际参与5.在这四个月的时间内，普实软件充分确定了企业的供应链、生产流程，同时为企业做了大量的前期配置工作，各部门充分走访调研，对系统本身进行优化，同时完善各部门相关需求，力保上线能够一次到位。附：企业ERP流程图12月底完

39、成用友切换工作，日常操作走上正轨 1.因为项目进展缓慢，10月中旬，经由双达吴总牵头，开了一次项目会议，会议确认了由公司范总、王总、盛总牵头的项目小组，且给予ERP项目组充分权利2.11月中旬，普实软件提出，要求客户停用用友软件，使用普实软件，客户财务王总不同意，因此两套软件并行，半个月的运行结果显示，两套系统并行，会导致使用人员厚此薄彼，单据的准确性，实时性，大打折扣3.12月初，因为公司老总不了解情况，普实软件获取了服务器用友软件的最高权限，同时在公司老总的“授权”下，果断停用用友软件，此举虽然被范总、王总抵触，但因为系统已经被停用，最终财务妥协，彻底停用原用友系统，并完全配合普实人员进行资料修改整理工作，同时压迫式上线资金、总账模块，在1月初成功帮助双达集团出具双达2013年度年报，彻底打消客户疑虑3月底完成生产上线、项目结案 生产部门因为人员缺少，操作不熟练的原因，1月份没有工单、2月份工单多不准确，且根据工单的领料、入库存在大量的错误、经过普实软件多次培训，整