老于blm方法论阐述报告

1、 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.BLM+方法论阐述报告 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.方法论思想介绍 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.Step 4: 制度激励层面落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面落差检讨结点人

2、员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面胜任力检讨模型性格测试战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行以BLM+业务领导模型为核心，创建全方位战略培训体系战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨落差执行绩效落差APQC-PCF指标性格匹配度 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.通过BLM+业务领导模型完成落差分

3、析BLM+是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从战略、执行力、胜任力三个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、流程梳理、以及培训体系的建构与调整。新年度战略的滚动检讨与更新，可通过此模型快速检讨出预期与实际的落差，进而调整战略或工作模式，制定较为务实的战略，同时该模型还能够对企业各层次人员进行职能落差检讨，为人员能力发展提供指导建议。战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved. 战略是由不满意激发的，而不满意是对”现状

4、和期望”之间差距的一种感知 执行力落差是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 执行力落差常常可以通过高效的流程改善与管理强度填补，并且不需要改变业务设计 填补一个战略上的落差需要有新的业务流程，或对既有业务流程的调整。 胜任力落差即职能落差，是企业各层级人员未能达到组织发展要求的对应能力缺口量化表现。战略落差：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。而我们每天的作业与思考模式根本无法对抗这个威胁”执行力落差：“我们在2013年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。”胜任力落差：“销售指标已经开始下发，但是现有客户经理都不清楚应该如何进行产品

5、的销售。”范例因为有预期上的落差，所以才要检讨优化战略 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.Step 4: 制度激励层面落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面胜任力检讨模型性格测试战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分

6、析流程执行战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨落差执行绩效落差APQC-PCF指标性格匹配度由战略到流程到职能，是经营管理与绩效检讨必然的顺序!决定要做哪些事，才决定需要哪些人跟能力!先有方向，再决定做哪些事!由战略到流程到职能，是经营管理与绩效检讨必然的顺序! 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面岗位说明书胜任力模型战略

7、落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨落差执行绩效落差APQC-PCF指标性格匹配度步骤一:针对战略的落差检讨 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.战略落差检讨通过BSC平衡计分卡等战略分解工具将企业战略进行科学的分解,得到企业战略目标以及衡量该目标是否被实现的关键指标，通过检讨过

8、去战略的不足与现有战略的缺陷，实现对企业发展的全面把控。经过检讨后的战略会曝露出很多问题，可以归纳为：因果关系的落差，周延性的落差，落地行的落差和绩效的落差，这些都需要进行优化与改正，通过修订战略目标，发展新的战略举措，制定科学合理并具有发展建设意义的关键绩效指标，是战略落差检讨的第二步。得到了具体详细的关键绩效指标后，下一个要思考的问题就是用哪些工具实现指标，因此各部门应该根据指标进行部门级营运计划书的制定，保证指标的可执行，可落地。战略层面的具体解析落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素

9、检讨 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.战略层面战略落差检讨模型落差KPI执行落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标战略地图落地性落差绩效落差运营计划书四构面要素检讨周延性落差132 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层

10、面岗位说明书胜任力模型战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨以BLM+业务领导模型，创建全方位战略培训体系战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨落差落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行执行绩效落差APQC-PCF指标性格匹配度步骤二:针对执行力的落差检讨 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.执行力落差检讨流程无处不在，无论是制造业还是通讯业，无论是制

11、造流程还是行政流程，这些流程都影响着企业的运营效率。通过对企业各岗位人员SOP标准达成情况检讨，流程再造价值矩阵分析，流程的执行状况，管理者将对企业涉及的各流程的健康程度有一个直观认识。通过对流程进行检讨分析，流程中的弊端就显现出来了，通过对流程达成情况的分析，对价值落差的分析，以及最终评断流程的执行绩效。我们会对发现的流程弊端进行优化，构建企业流程模型，为实现企业运营效率最大化提供科学依据。通过分析弊端，构建标准模型两步后，接下来就需要根据模型提出可改善，可行动的建议。同时也会根据现有流程，制定未来预期可实现更加优化的流程绩效指标与目标。流程层面的具体解析落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况

12、落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行执行绩效落差APQC-PCF指标 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.执行力落差检讨模型流程层面落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化SOP标准达成情况价值矩阵分析流程执行执行绩效落差APQC-PCF指标123 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.Step

13、 4: 制度激励层面以BLM+业务领导模型，创建全方位战略培训体系落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型职能落差检讨落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨执行绩效落差APQC-PCF指标落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面胜任力检讨模型性格测试落差性格匹配度步骤三:针对职能的落差检讨 2014 版权所有，翻印必

14、究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.Step 4: 制度激励层面胜任力落差检讨在对战略与流程进行了落差检讨后，企业需要对战略与流程进行优化与改善，但是企业中一切工作的开展都离不开企业中各层级人员，在职能落差检讨的第一步就是通过战略与流程检讨之结果，对企业人员现有能力与能够实现企业战略与流程优化完成所需要的人员能力之间差距进行检讨。为了使企业人员拥有足够对企业进行战略与流程进行改善，并符合企业战略发展预期的能力，需要构建属于企业的各岗位人员的岗位职能词典，并依据岗位职能词典构建各岗位的岗位胜任力模型，为企业各层级各岗位

15、人员发展与成长提供依据，同时也为实现企业战略目标提供了支持。在构建了属于企业的岗位职能词典与岗位胜任力模型后，接下来就要对现有人员的能力水平进行客观的评估，这就需要对企业各层级各岗位人员进行能力盘点，通过盘点，企业能够得到各岗位人员现有能力与为实现公司战略目标所需要的人员能力标准之间的差异，并根据差异提出企业人员能力提升与改善的建议，包括培训等形式。职能层面的具体解析落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面胜任力检讨模型性格测试落差性格匹配度在激励制度层面的检讨，是指除了对能力之外, 企业需要针对激励奖金设计，从而鼓舞员工士气，或者增强员工自我意愿的方式。 2014 版权

16、所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.胜任力落差检讨模型落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具胜任力检讨模型性格测试落差性格匹配度职能层面 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.战略落差检讨步骤 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步骤1.1 战略目标检讨（公司无战略地图情况）时间2周执行内容 收集公

17、司或指定分公司之产业分析与战略思维数据 对于经营目标以及产业分析的初步整理归纳 -SWOT交叉分析 战略推导 -制定战略目标及其定义 -确认战略目标间的因果链接 -完成公司战略地图 判断战略目标之间的因果关系/相关程度 -使用特性要因图，检讨因果关系 -使用回归分析，检讨战略目标之间相关程度高低 -检讨出战略价值较低的目标，提出合理优化资源的分析建议目的透过战略地图找出战略落差参与人员 项目经理 项目决策团队进行方式 会议讨论 产业分析、战略分析、经营数字透视分析 个别访谈具体产出 公司战略地图 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd.

18、 All rights reserved.步骤1.2 战略目标检讨（公司已有战略地图情况）时间2周执行内容 判断战略目标之间的因果关系/相关程度 -使用特性要因图，检讨因果关系 -使用回归分析，检讨战略目标之间相关程度高低 -检讨出战略价值较低的目标，提出合理优化资源的分析建议 四构面要素检讨，检讨公司战略目标周延性 -确保公司在财务构面，顾客构面，流程构面与学习与成长构面都有合适的战略目标 战略目标落地性检讨 -检讨战略目标是否有可衡量的指标（KPI）目的通过对战略地图的周延性与落地性的判断，来检讨战略目标参与人员 项目经理 项目决策团队进行方式 战略检讨、经营数据分析具体产出 公司战略目标

19、及其定义 战略规划与执行庄客现况落差分析结果 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步骤1.3 关键绩效衡量指标(KPI)执行检讨时间2周执行内容 收集公司各子公司/职能部门之经营管理指标与对应的历史数据。 关键绩效衡量指标之订定讨论会议 -关键绩效衡量指标与战略之连结性讨论 -关键绩效衡量指标之合理分工 -关键绩效衡量指标之公式权数 （Option）公司自行订定关键绩效衡量指针之细部数据，与课/组级绩效指标（PI） -关键绩效衡量指标之数据来源、数据库设定。 -关键绩效衡量指标目标值及警戒值

20、 建构行动方案之表单与规格 订定各KPI之行动方案，提供调整建议事项目的通过检讨行动方案，建立管理机制，并将本管理机制与现有例行管理制度结合参与人员 项目经理 项目决策团队 项目委员会进行方式 会议讨论 经营数字透视分析具体产出 公司KPI总表，含权数、公式、绩效负责单位、监督单位及数据提供者。 公司行动方案总表 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.战略落差检讨工具介绍 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights

21、reserved.1.1 战略地图检讨落差结点：因果关系落差检讨工具：特性要因图相关/回归分析法 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具一：特性要因图 特性要因图为日本质量大师石川馨(Ishikawa)博士于1952年所发明，故又称石川图，又因其形状似鱼骨，故亦称鱼骨图 因其阐明原因(要因)与结果(特性)之关系，亦称因果图22大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因小要因问题特性小要因 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consu

22、lting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具二：相关/回归分析法股东权益降低成本提高营收延后周期：3物件相关系数（R值）：2.365连结线强度（F值）：7.92 (0.04*)R：0.96 (0.01*)XYZ 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具二（续）：相关/回归分析方差分析表：主要作用是通过方差分析表：主要作用是通过F检验来判定回归检验来判定回归模型的回归效果。模型的回归效果。该案例中的该案例中的Significance F的的P值为值为0.

23、00636，小于，小于显著性水平显著性水平0.05，所以说该回归方程回归效果显，所以说该回归方程回归效果显著，方程中至少有一个回归系数显著不为著，方程中至少有一个回归系数显著不为0. 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.1.2 战略目标检讨落差结点：周延性落差落地性落差检讨工具四构面要素分析 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具： 四构面要素分析收入增长战略生产力战略风险管理供货商

24、价值主张顾客价值主张员工向心力营运优化创新改善法规与社会责任流程构面顾客构面财务构面人力资本信息资本组织资本学习成长构面 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.1.3 KPI执行检讨落差结点绩效落差检讨工具企业运营计划书 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.营运计划书的核心:1.提出战略更新，填补现有商业模式与市场预期机会的落差2.提出营运计划，改善现有执行绩效与预期运营目标的落差3.满足预

25、算需求，展开各部门具体工作计划战略检讨执行力检讨领导力检讨核心价值链工作展开管理与支持单位工作展开BSC战略管理模型企业愿景战略目标关键绩效衡量指标内外部环境分析因果连结BP营运计划书SOP执行体系运营管理ABCD表项目管控表单例行日常任务工作表单BLM+业务领导模型BM商业模式战略性预算编列修订财务预算与资金计划以APQC PCF为商业模式框架检讨工具：企业运营计划书 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.战略落差检讨产出范例 2014 版权所有，翻印必究AID Management Con

26、sulting Co,. Ltd. All rights reserved.人力资本信息资本组织资本收入增长战略生产力战略风险管理供货商价值主张顾客价值主张员工向心力营运优化创新改善法规与社会责任建构战略与激励性的管理制度创建学习与项目导向的组织学习成长构面流程构面顾客构面财务构面优化以市场化为导向的流程创建安全工作环境成为有影响力的全球运营商经营高附加值客户关系与服务质量寻找与管理核心战略投资扩大市场影响力樽节运营费用开支分级定位各个责任(利润+战略）中心保障集装箱港口特许经营权Driving sustained long-term shareholder valueCreating a s

27、atisfied and profitable customer experienceDeveloping efficient, safe and secure methods of managing world tradeCreating a learning and growth environmentVisionSustainable value through global growth, service and excellenceMissionA global approach to a local business environment where excellence, in

28、novation and profitability drive our core business philosophy of exceptional customer service产出范例：战略地图 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.建构战略与激励性的管理制度建构战略与激励性的管理制度创建学习与项目导向的创建学习与项目导向的组织组织学习成长构面流程构面顾客构面财务构面优化以市场化为导向的流程优化以市场化为导向的流程创建安全工作环境创建安全工作环境成为有影响力的全球运营商成为有影响力的

29、全球运营商经营高附加值客户关系与服务质量经营高附加值客户关系与服务质量寻找与管理核心战略投资寻找与管理核心战略投资扩大市场影响力扩大市场影响力樽节运营费用开支樽节运营费用开支分级定位各个责任分级定位各个责任( (利润利润+ +战略）战略）中心中心保障集装箱港口特保障集装箱港口特许经营权许经营权产出范例：战略目标之相关检讨报告策略地图检视从右往左：先求显著、再看数值由下往上：先有相关、才看因果、再做周期检视、预测 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.提高获利能力降低营运成本整合调研资源建构客户

30、共享机制增强作业流程效率与风险管控开发新金融商品学习成长构面财务构面顾客构面内部流程构面塑造专业服务的投资理财形象优化人力资源质量建构知识管理系统改善转投资事业经营绩效强化华人市场布局卓越的经营绩效领先的市场营销前瞻的海外布局扎实的信息环境达成营收成长拓展核心客户/市场营销永续的创新研发稳健的流程与风险管理建立具成长动能之信息基础优质的人力资本领导的智慧资本改善激励性奖酬制度EPS业界排名资金运用效率部门贡献非经纪业务商品销售转投资管理转投资报酬率*分公司营销费用比率人事费用比率核心客户业绩成长率客户满意度*客户共享机制达标率海外平台建置达标率商品平台建置发行商品数大盘趋势掌握度(总经与各股盘

31、势)投资组合精确度追踪协调新金融商品之发行追踪协调通路之新金融商品销售内部作业流程SOP建置达标率流程改善追踪效益系统稳定度IT Roadmap达标率核心人员留任率绩效考核制度建置达标率(含E化)KM平台建置达标率产出范例：战略目标落地工具展示：通过对战略目标的解析，来检讨客户的战略目标是否可衡量以及是否有合适的衡量指标（KPI） 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.产出范例：绩效落差红色箭头：与上季度绩效相比，绩效上升绿色箭头：与上季度绩效相比，绩效下降 2014 版权所有，翻印必究AID

32、 Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.执行力落差检讨步骤 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步骤2.1 流程价值矩阵检讨 时间2周执行内容 进行流程的价值分析 - 拟定价值矩阵辨识条件 - 收集必要的流程相关数据 - 进行价值矩阵分析与讨论 (流程值矩阵分析结果，须考量战略讨论的结果而修订) 通过企业内部人员的综合评定，判断流程的价值情况，包括： -附加价值的判断 -执行必要性的判断 根据评鉴结果排序，给出管理对策目的通过

33、价值矩阵，明确各个流程的再造价值，对执行力落差进行检讨参与人员 项目经理 项目决策团队 流程管理种子团队进行方式 会议讨论 问卷调查 资料汇整分析具体产出 公司流程再造价值矩阵 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步骤2.2 流程标准化情况检讨 时间3周执行内容 收集公司现有流程资料，包含ISO程序、e化程序、非标准化程序或部门内规等文件。完成现况盘点： - 现有各阶层文件的操作型定义说明 - 标准化与非标准化的文件显形 依据现有SOP文件，现场考察与现实流程的执行状况落差 如果没有SOP文

34、件，则依据实际情况绘制标准流程图 依照标准流程图，提出实际流程缺口与优化建议事项目的以现有流程系统、程序文件为基础，盘点已标准化的程序文件，了解现有缺口和与实际不符的流程情况参与人员 项目经理 项目决策团队 流程管理种子团队进行方式 会议讨论 问卷调查 资料汇整分析具体产出 公司流程盘点总表与缺口分析 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步骤2.3 流程执行情况检讨 时间2周执行内容 明确标准作业流程分类框架与对应指标 企业指标收集情况 -指标名称和公式 -资料来源 -指标的负责单位和付责人

35、 -收集频率 比较标准指标与企业收集指标的落差目的通过价值矩阵，明确各个流程的再造价值，对执行力落差进行检讨参与人员 项目经理 项目决策团队 流程管理种子团队进行方式 会议讨论 问卷调查 资料汇整分析具体产出 标准作业流程分类框架与对应指标 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.执行力落差检讨工具介绍 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.2.1 流程标准化检讨落差结点达成情况落差检讨工具SO

36、P标准文件 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具：SOP标准手册 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.2.2 流程价值矩阵检讨落差结点价值落差分析检讨工具价值矩阵分析 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具：价值矩阵分析0 0执行必要性执行必要性0 010101010附加价

37、值附加价值1 12 22 2各流程之落点分布Zone 1为最接近核心流程，是优先进行BPR的目标群组。Zone 3为非核心、较无价值产出的流程，为BPR的次要考虑区块。 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具：价值矩阵分析（续） 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.2.3 流程执行落差落差结点执行绩效落差检讨工具APQC-PCF指标 2014 版权所有，翻印必究AID Managem

38、ent Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具：APQC-PCF指标营运流程管理及支援流程发展愿景与战略设计产品与服务市场营销与销售管理顾客服务发展与管理人力资本信息技术管理管理财务资源环安卫管理管理外部公众关系管理知识、改善与变革APQC Process Classification Framework运送产品与服务取得、建构及管理资产 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.执行力落差检讨产出范例 2014 版权所有，翻印必究AID Man

39、agement Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.产出范例：标准作业流程分类框架与对应指标工具展示：使用APQC-PCF的标准作业流程框架，和对应的衡量指标，来检讨客户的运营绩效落差 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具：SOP标准文件文件资料现实整改 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.胜任力落差检讨步骤 2014 版权所有，翻印必

40、究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步骤3.1 职能落差检讨 时间1周执行内容关键岗位人员行为事件访谈透过主管访谈，了解组织对关键岗位能力要求的期许透过标杆访谈，鉴别绩优人员与绩效一般人员的行为差异透过受访人员对自身工作行为的描述，推导自身具备的能力从KPI考核结果中，找出绩效未达目标人员检讨岗位人员与组织期望间存在的落差的原因对于行为访谈的录音资料进行初步整理归纳，质化录音和文字资料。编写岗位说明书-编写职能模型-完善其他需求条件（不在职能检讨范围内）提炼胜任力检讨模型-在岗人员360测评-与岗位职能模型比对-在岗

41、人员职能落差检讨目的透过结构化行为事件访谈（BEI）与战略KPI的达成情况分析，收集关键岗位人员的工作情况信息，了解能力显著。参与人员项目经理关键岗位人员进行方式 一对一访谈 会议讨论具体产出 包含职能模型的岗位说明书 在岗人员职能落差检讨报告 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步骤3.2 性格匹配度检讨时间2周执行内容 员工性格评鉴 对关键岗位人员进行职业性格评鉴，透过等级量化的数据了解人员能力现状 根据测试结果，分析人员在能力上存在的优势、落差、盲点以及潜在优势等方面的信息目的通过职业

42、性格测试，了解人员能力现状，并根据能力盘点结果制定关键岗位人员分级评定标准。参与人员 项目决策团队进行方式 职业性格测试 数据分析具体产出 职业性格测试报告 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.胜任力落差检讨工具介绍 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.人员胜任力检讨落差结点职能落差检讨工具BEI行为事件访谈法岗位说明书胜任力模型 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具：BEI访谈表 2014 版权所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.检讨工具：岗位说明书序号主要工作职责衡量要素1组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划前瞻性、有效性、时效性、可指导性2编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算预算准确率 3制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行