职位评估是确定职位薪酬的重要基础课件

1、1评估后评估后总经理总监总分数总分数岗位级别岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用：岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务61063590624855847057445564105538054330521234567891234567892根据行业薪酬调查结果，对根据行业薪酬调查结果，对x x的薪酬竞争性进行审视的薪酬竞争性进行审视0200,000400,000600,000800,0

2、001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：注：x薪酬现状薪酬现状凯捷发现凯捷发现 x关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级职级年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：元3结合结合x x现状，凯捷建议现状，凯捷建议x x未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键人才的吸引力人才的吸引力 普通职员普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求

3、不高 定薪原则：低风险，低回报（定薪原则：低风险，低回报（50p50p左右）左右）2.2.中层经理及专业人员中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P60P左左右）右）3.3.高层经理高层经理职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（定薪原则：高风险，高回报（70p70p左右）左右）建议薪酬定位策略建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性建议调整后的薪酬竞争性90P

4、75P50P25P职级职级年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：元注：注：x薪酬现状薪酬现状x建议薪酬建议薪酬4根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨

5、度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差5职级薪酬分位及特点职级薪酬分位及特点职级带宽职级带宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置4545级级 4646级级6对位入级标准对位入级标准评价内容评价内容评分标准评分标准5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分业绩表现业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不

6、可用，表现不合格胜任能力胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作从业经验从业经验相关工作资历8年，或x司龄3年8年相关工作资历5年或3年x司龄2年5年相关工作资历3年或2年x司龄1年3年相关工作资历1年或1年x司龄半年1年相关工作资历，且半年x司龄学历学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下7入级标准入级标准评估得分评估得分职级分位职级分位5分评估得分4.5分最高值最高值4.5分评估得分4分上四

7、分值上四分值4分评估得分3.5分中位值中位值3.5分评估得分3分下四分值下四分值3分评估得分最低值最低值8当员工现有薪酬高于规划薪酬时当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪资过高 年资较长 挖来的人1.企业重组或职位调整 32.5薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈红圈员工的薪资高于职级最大值红圈50 51 52 53 54 55 职位等级 9当员工现有薪酬低于规划薪酬时当员工现有薪酬低于

8、规划薪酬时绿圈绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈绿圈 的处理：的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.550 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果10凯捷建议凯捷建议x x采取以下的薪酬结构采取以下的薪酬结构固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划年收入规划确定依据确

9、定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例影响因素影响因素 出勤 出勤 公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效主要特点主要特点 法定福利强制性 补充福利个性化 固定收入每月支付； 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工整整体体薪薪酬酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例核心员工核心员工作用作用激励激励吸引吸引保障保障中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金11固定工资比例绩效工资比例图例60%60%50%50%40%40%5

10、0%50%70%70%30%30%确定原则确定原则-决策层：决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理部经理、集团中心总监和子公司总经理 -高高 层：层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理-中中 层：层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）-操作层操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例 决策层：决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大大 高层职位高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标

11、负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层决策层高层高层中层中层根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例80%80%20%20%操作层操作层12目录目录项目回顾项目回顾中期报告要点回顾中期报告要点回顾x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点绩效考核体系要点绩效考核体系要点x x流程体系要点流程体系要点项目实施计划项目实施计划13绩效管理改善指向绩效管理改善指向主要问题主要问题改善指向改善指向绩效管理未成体系

12、化绩效管理未成体系化集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系逐步建立绩效管理体系1 分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有

13、对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权14凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x x建立绩效管理体系建立绩效管理体系关键活动关键活动主要成果主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 绩效考核结果绩效辅导绩效辅导/ /监控监控签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标制定绩效指标绩效考评绩效考评 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由x自身操作，凯捷可提供相应指导性建议15绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是绩