通络生骨2005计划

1、“通络生骨胶囊”2005年营销计划一、计划概要 “通络生骨胶囊”产品自2004年6月26日正式上市销售以，到目前为止我们已经完成了包括广东、福建、浙江、北京、河北、山东、黑龙江、吉林、山西等九个省份的市场开发工作。已经完成14330盒通络生骨胶囊的销售量。同时，我们已经在上述省份开始建设10家治疗中心。通过前一阶段的营销工作的开展，我们认为股骨头坏死的市场环境很不理想，利用传统药品的医院推广模式很难实现通络生骨胶囊产品的销售，这是因为在股骨头坏死治疗方法中，中医中药很难被西医骨科医生所接受，同时，中医医院的股骨头坏死治疗又都采用院内制剂，因此通络生骨胶囊的市场环境很不理想。只有成功推广以通络生

2、骨胶囊为核心的治疗方法才能解决医生的临床用药问题。我们计划通过对目前营销工作的统整，在2005年实现20万盒“通络生骨胶囊”的销售。本计划详细阐述了通过加强人力资源的投入，采用以患者医疗服务的服务营销推广模式来实现销售目标。本计划详细阐述了如何建立患者医疗服务体系和增加人力资源的投入来实现这一营销目标。二、2004年营销工作回顾1、 产品销售状况回顾“通络生骨胶囊”产品自2004年6月26日正式上市以来，目前已经完成14330盒的销售量。其中，北京、广州市场实现了7440盒的销售量。通过招聘代理经销商实现了4560盒的销售量。北京、杭州咨询中心实现了630盒的销售量。2、 市场开发状况回顾l

3、目前我们已经开发了哈尔滨、吉林、山东烟台、湖州、福州、石家庄、秦皇岛、唐山等地区的代理商。l 我们已经建立北京东直门医院临床治疗基地、广州中医药大学第一附属医院临床治疗基地正在完善中。3、 竞争状况回顾我们的竞争主要来自三个方面l 医院制剂：目前我们最大的竞争是全国各地的股骨头坏死治疗专科医院中的医院制剂。他们利用广告宣传吸引了大批的患者就诊。同时，在临床治疗中推广的都是医院制剂。医院制剂目前占股骨头坏死治疗市场50%以上的市场份额。l 手术治疗：包括：股骨头关节置换治疗和微创手术：目前国内主要西医骨科基本上都在采取这种治疗方法。由于手术费用比较高，对病人伤害大，绝大多数患者不接受这种治疗方法

4、，目前接受手术治疗的患者不足10%，而由于手术费用较高，各类手术治疗占股骨头坏死治疗市场25%左右的市场份额。l 股骨头坏死治疗药物：目前市场上的主要产品有：骨王牌恒古骨伤愈合剂、丹郁骨康丸、健骨生、仙灵骨葆等几种药物。这些产品占股骨头坏死治疗市场25%左右的市场份额。A、股骨头坏死病治疗方法的患者比例：B、股骨头坏死治疗市场份额4、市场趋势l 中医中药治疗股骨头坏死病，在短期内很难被西医骨科接受，因此目前不适合做大量的医院渠道推广，而应该在学术上多做一些推广工作。l 目前全国的骨坏死专科医院的医院制剂的销售是依托广告宣传吸引病人就诊的方式实现制剂销售，而且整体销售量很大。因此，只有保持对专科

5、医院市场压力，才可能拓展通络生骨胶囊产品的目标患者。l 由于股骨头坏死病的治疗需要整体的医疗服务，包括病情诊断、治疗方案制订、治疗的临床观察以及开展微创手术治疗等，因此，建立股骨头坏死治疗服务中心是产品推广的基础。l 建立股骨头患者数据库，通过全面医疗服务拉动产品销售是目前市场市场环境下通络生骨胶囊营销工作基础。三、患者分析1、总体容量根据相关统计数据国内市场股骨头坏死病人在400万人左右。在治疗病人有150万人以上。市场总体容量每年在150亿元人民币左右。2、消费者描述l 生理需求上，由于股骨头坏死是骨科常见的疑难病症之一，会导致患者髋关节功能丧失而致残，直接影响患者的生存质量，因此患者治病

6、的迫切性非常强烈，尤其是患病初期。l 消费心理上，股骨头坏死病人绝大多数不会直接采用手术治疗方法，一般会采取保守疗法，费用承担能力在RMB1000/月元左右。l 消费习惯上：初诊患者通常到大医院就诊、确诊；因无有效的治疗方案，患者会自行寻找专科医院或门诊进行治疗，如34年无明显疗效，最终会选择手术治疗。3、消费者形态分析l 目前，股骨头坏死病由于发病原因造成在区域市场的分布不均匀。病人主要集中在东北、山东、西南、河南、华南等地区。这是因为股骨头坏死病的病因有三种：第一种是酒精引起的，即患者由长期饮酒使或者短时间内大量饮酒；第二种是外伤原因造成的，由于外伤导致骨股部位供血障碍引发股骨头坏死；第三

7、种情况是激素原因造成，由于病人有过激素治疗疾病史引起股骨头坏死。l 目前，股骨头坏死病的发病率正在逐年提升，市场总体容量相对于骨科其他疾病，总量人数并不是很大，但是由于疾病治疗的原因，一般病人需要2-4年左右的治疗时间，所以“通络生骨胶囊”产品的市场总量相当可观。四、产品分析1、 产品的功能l 补肾健骨的作用l 活血化淤的作用l 消肿止痛的作用2、 产品的功效l 治疗股骨头坏死l 对股骨头内的血管再生、改善股骨头内的血运功能有很强的作用。l 对骨性关节炎有很好的治疗作用l 对抗激素的作用l 安全无毒3、 产品作用机理促进股骨头内的新血管的生长，疏通股骨头内的血管的栓塞，通过改善股骨头内部的血运

8、使股骨头内的营养供应正常，促进股骨头内破骨细胞的吸收和新骨细胞的生成。减缓股骨头坏死的疼痛。4、产品特点l 中药制剂，无毒副作用。l 20年临床应用，治疗效果好。由6000多例病人。l 靶向性强，尤其是促进股骨头内部新血管的生成能力。l 采用现代制药工艺，药性稳定。5、包装风格l 现有包装应该说在包装色彩应用和设计上充分体现了中药产品的特点。但是在产品功效和产品特性上体现得不够明确，因此应加强产品包装的设计。l 现有胶囊颜色完全使用西药胶囊的风格，没有体现出中药的特色，应该采用红色。6、产品规格股骨头坏死病的治疗周期比较长，患者需要长期服药。如果包装规格应采用一周装和月装。同时增加疗程装。在疗

9、程装中配治疗光盘、患者手册。五、SWOT分析1、问题点与劣势l 中医中药在西医骨科的股骨头坏死病的临床推广中面临很大的阻力。l 常规医院渠道开发的时间长，费用投入很大。l 专科医院在区域市场上广告投放方面具有优势。l 通络生骨胶囊为处方药，国家禁止此类产品进行广告宣传。2、机会点与优势l 产品的功效优势l 市场竞争环境，没有强势品牌l 医疗资源优势l 主要竞争产品健骨生、丹郁骨康丸由于GMP生产认证的原因，暂时不能在市场中销售。产品定位n目标市场定位n主要目标市场30岁60岁的三期内股骨头坏死病人60岁以上不愿意采取股骨头置换手术的病人进行股骨头置换手术的术前、术后调养的病人。n产品的包装风格

10、/规格n产品包装风格n产品规格n价格策略n产品最大目标人群的最大利润化n176.00元/瓶（60粒）n1056.00元/盒（360粒/三瓶）n渠道策略渠道策略n通过建立股骨头坏死中西医结合治疗中心n建立患者数据库，通过服务性营销模式实现产品销售广告与促销n广告策略n通过对治疗中心的宣传突破对产品宣传的瓶颈。n以医代药。n通过专业学术推广树立通络生骨胶囊n广告计划n促销策略n促销计划n费用预算营销计划销售策略销售目标四、2003年市场开发计划1. 开发原则（1） 深度分销：对于我公司较为成熟的市场河南、河北、山东、山西、陕西、黑龙江、辽宁，通过深度分销的方式，将重点推广产品渗透至乡镇级市场；（2

11、） 主渠道：对于开发较晚并且较为规范的市场江苏、浙江、上海、重庆、广东，坚持主渠道原则，通过主流经销商覆盖连锁药店及大型独立药店；（3） 非目标医院：各地区选择中心城市，在有符合标准的渠道覆盖的前提下，有选择的开发非目标医院；原则上覆盖每个中心城市的商业单位不多于2个。2. 行动方案（1） 零售药店铺货计划（详见附件12003年OTC目标终端铺货计划药店）（2） 深度分销方案（详见市场部计划）（3） 终端促销及包装方案（详见市场部计划）（4） HX媒体投放计划（详见市场部计划）（5） 非目标医院开发计划（详见附件22003年OTC目标终端铺货计划非目标医院）五、OTC业务商业渠道选择原则及商业

12、政策（见附件3）六、2003年销售指标分解1、确定重点考核品种根据2002年各地区单品种销售数量比例（%）确定各地区重点考核品种，同时考虑整体业务要求做适当调整：地区品种北京河北河南山东山西陕西黑龙江辽宁广东浙江上海江苏重庆WF544258426500010HX2534711344352011GR1432614020804020XQ53918512151020021XS62323510181200084XH52326610181310034YN03420190210030030JY047632492900000CA7173835311700036QR45230229671050LY853101

13、10130310010（1）各办事处重点考核品种及销售额比例按以下原则确定和调整： 考虑各地区业务线的平衡及成熟产品的上升空间，WF销售量前二位的地区应适当避免选择上述品种作为重点考核品种，OTC部根据全国销售指标进行调整； HX、QR（YN）为每个办事处必须考核的重点品种； 各办事处应选择销售额相对较大的产品作为重点考核品种； 每个办事处选择5个重点考核品种，销售指标细分至每个重点考核品种，其余OTC产品可设计总指标，不再细分； 各办事处的5个重点品种的销售总额应在地区总指标的70%以上；非重点考核品种的销量乘以70%后计入销售指标； 根据2002年11个OTC产品销售额比例（12个OTC业

14、务开发区域）调整重点考核产品：（2）产品策略： 从上图分析，WF占业务量71%的比例，其余依次为HX、XS、XQ、XH等；为增加产品线的稳定性，应加大WF以外产品的销售额，从而使WF的比重相对降低； HX有较大的利润空间，加之2003年媒体宣传的配合，应将HX的主要增长点定位在城市的纯销市场，加大促销终端促销力度；XS、XQ、XH所占比例较大，市场占有率较大；但价格低，缺少利润空间进行终端维护；同时XS、XQ、XH主要针对低端市场，应对其加大深度分销力度，增加对县乡级市场的覆盖； WF在销量最大的河北、河南市场不作为重点考核品种。（3）各办事处重点品种确定 北京：HX、QR、YN、WF、LY

15、河北：HX、QR、LY、XQ、XH（QR在河南地区的价格过于混乱，改为GR） 河南：HX、QR、CA、LY、YN 山东：HX、QR、WF、XQ、XS 山西：HX、QR、WF、LY、XH 陕西：HX、QR、WF、YN、XQ 黑龙江：HX、QR、WF、CA、LY 辽宁：HX、QR、WF、LY、GR 广东：HX、QR、XQ、CA、LY 浙江：HX、QR、CA、LY、YN 上海：HX、QR（YN） 江苏：HX、QR（YN） 重庆：HX、QR（YN）2、2003年销售指标设计及分解（1）根据2002年各地区销售总额（11个OTC产品）比例调整指标设2003年712月份OTC部销售指标为1000万元（结算

16、价），在下达销售指标时按1200万元分解，各地区指标为（万元）：地区指标北京河北河南山东山西陕西黑龙江辽宁广东浙江上海江苏重庆2002年比例6%33%17%8%5%8%5%6%6%2%02%2%2003年调整比例4%20%25%12%6%6%6%6%5%5%03%2%实际指标4020025012060606060505003020下达指标4824030014472727272606003636（2）根据20002002年销售规律分解月度指标（结合各地区重点产品做适当调整）（万元）地区时间北京河北河南山东山西陕西黑龙江辽宁广东浙江江苏重庆合计7月8405020.67.6127.68313-169

17、.88月10445521.69.6149.69812-192.89月10.8485022.6121211.61012119921810月8405024.4121212.4111391010211.811月6385026.414.41014.41212899209.212月5.2304528.416.41216.41012788198.4合计4824030014472727260606036361200（3）根据产品销售的季节性、销售人员配置进度，由各办事处分解每一个重点考核产品销售指标。六、2003年OTC部人力资源计划1、 OTC部人力资源配置原则（1） 比例设计：男性/女性=1：2；大专学

18、历/中专学历=1：2；成熟代表/毕业生=1：2；属地化人员/外派人员=1：2；（2） 区域分布原则：为便于管理，促进城市市场纯销，加大县乡级市场的分销，降低管理成本，中心城市尽量以外派的大中专毕业生为主；中心城市以外市场以属地化男性员工为主。2、 OTC部现有人员配置及人员需求地区人员北京河北河南山东山西陕西黑龙江辽宁广东浙江江苏重庆OTC主管省级经理暂缺省级主管省级经理省级经理地区主管地区主管省级主管地区主管省级经理暂缺暂缺到位时间-630-630630现有OTC代表区域分布3人北京市区共8人石家庄4医院1保定2唐山1邯郸/邢台1共7人郑州2新乡1焦作1商丘1信阳1周口1共5人聊城1济宁1烟

19、台1淄博1临沂1共2人太原1临汾10-共2人哈尔滨2共4人沈阳2大连2共1人广州1共7人杭州3宁波2温州1上海10-0-计划增加代表人数医院1药店3衡水1廊坊1共2人郑州1医院1安阳1平顶1洛阳1驻马1共6人济南2医院1青岛2潍坊1菏泽1共6人太原2医院1大同1共4人西安2医院1汉中/、安康/商洛1宝鸡/咸阳1共5人医院1佳市1齐市1大庆1共4人医院1锦州1辽西1辽阳1大连1共5人医院1药店5共6人医院1嘉兴1台州1上海2共5人10医院1药店6共7人到位时间630630630630630630630630630630830830人均终端数量100857075859090901008090100

20、注：非目标医院的代表根据具体情况确定到为时间。七、2003年销售费用预算1、OTC业务成本类型（1） 人工成本：销售人员工资及补贴、奖金（2） 管理费用：仓储费、房屋租赁费、差旅费、办公费、大型零售店及连锁店开户费、药检费、物价费、样品费、运费、财务费用（3） 促销费：灯箱制作费、宣传品费用、分销推广会费用、店员教育费等、店员培训会费、大中型区域促销活动费、产品陈列费、药店包装费用、店员及消费者促销礼品费、促销场地费、临时促销员工资（4） 交际费：用于与客户增进客情关系的礼品、用餐、多种形式的娱乐活动所发生的费用 2、成本界定（1） 固定成本：销售人员工资及补贴、管理费用；（2） 可变成本：销

21、售人员奖金、促销费、交际费。3、2003年OTC部费用预算共计：645万元 预算时间：2003年512月 按12名OTC主管、平均月薪3000元计算；至2003年8月31日前，OTC代表将增至103人，按80人完成7个月的工作日、每个代表平均月薪按1300元计算（1） 人工成本：合计232.96万元销售人员工资： OTC主管：3000×7×12=252000（元） OTC代表：1300×80×7=728000（元）销售人员津贴： 移动电话费：OTC主管 500×7×12=42000（元） OTC代表 150×7×8

22、0=84000（元） 交通补贴： OTC主管 500×7×12=42000（元） OTC代表 200×7×80=112000（元） 误餐补贴： OTC主管 400×7×12=33600（元） OTC代表 400×7×80=224000（元）销售人员奖金： OTC主管：3000×7×12=252000（元） OTC代表：1000×7×80=560000（元）（2） 管理费用：合计99.26万元房屋租赁费：按每个办事处每月房租2000元计算 2000×7×12

23、=168000（元）差旅费：按每个办事处每月5000元（含津贴）计算 5000×7×12=420000（元）办公费： 电话费及传真费：500×7×12=42000（元） 办公用品及复印费：300×7×12=25200（元） 邮寄费：300×7×12=25200（元） 运费：300×7×12=25200（元）大型零售药店及连锁药店开户费： 按每个办事处30000元计算，各办事处间可以根据具体情况调整 30000×7=210000（元）样品费：按每个办事处3000元计算 5000×

24、;7=35000（元）财务费：500×7×12=42000（元）（3） 促销费：合计238.4万元 灯箱制作费：按10%的药店即800家药店需要制作灯箱、每家1000元计算 1000×800=800000（元） 宣传品费用：10万元 分销推广会费用：按每个办事处30000元计算 30000×7=210000（元） 店员教育费：计入不可预计部分 店员培训会费：大中型店员培训会每地区、每季度1次，每次按6000元计算 6000×3×12=216000（元）小型店员培训会每个业务员按每月3次每次150元计算 150×3×

25、7×80=252000（元） 大中型区域促销活动费：大中型区域促销活动按每地区、每季度1次，每次按5000元计算 5000×3×12=180000（元） 产品陈列费：产品陈列竞赛按平均每地区每月1次、每次按1000元计算 1000×7×12=84000（元） 药店包装费：按10%的药店即800家计划整体包装，每家按500元计算 500×800=400000（元） 促销礼品费：10万元 促销场地费及临时促销员工资：按平均每地区每月500元计算 500×7×12=42000（元）（4） 交际费：合计23.8万元OTC主

26、管 1500×7×12=126000（元）OTC代表 200×7×80=112000（元）（5） 不可预计：50.58万元4、各项销售费用率费用类型销售收入人工成本管理费用促销费用交际费不可预计销售毛利率1000万元23.00%9.93%23.84%2.38%5.06%35.50%1200万元19.41%8.27%19.87%1.98%4.22%46.25%八、2003年OTC销售人员考核方案1、考核原则：（1） 因OTC业务开发进度有所增加，本年度考核方案一、方案二的适用时间做适当调整。（2） 每位销售人员的考核者为其直接上级；不可越级考核，但高二级以

27、上领导可以随时抽查考核的真实性；（3） 双方确认原则：考核者必须将下月的考核指标于每月25日前向被考核者做详细说明，并双方签字认可；考核者必须于每月5日前将上月的考核结果向被考核者详细说明，并双方签字确认。缺少双方签字的考核指标及结果OTC部可视为无效考核，将追究考核者的责任，并责令3日内完成重新考核。重新考核的分数乘以60%计入考核者的考核得分；（4） OTC主管对营销总部及OTC部下达的重要任务的执行负完全责任，故在对OTC主管的考核中加入重要任务质量扣罚分。2、OTC代表考核方案一 适用范围：（1） 凡2003年5月1日前到岗的OTC代表，5、6月份采用本方案考核；（2） 凡2003年5

28、月1日后到岗的OTC代表，自其上岗时日起23个月采用方案二考核；考核项目项目定义及得分铺货率（50分）月度考核70%（0分）低于或等于计划铺货终端数量的70%70%-100%高于70%铺货率时，得分为： 铺货率×50终端维护（25分）月度考核产品陈列（10分）以下每有一条不达标准的即扣1分，扣完10分为止：一、陈列位（W）：营业员的后方柜台：眼睛与胸部之间的高度位置营业员前方的柜台，小腿以上的高度，柜台的上面的第一层同类产品的正中间的位置（柜台）消费者平视与肩膀之间高度（1.451,55米）（开架）第二陈列位：柜台上/货架尾、头转弯处柜台/走道边落地陈列二、陈列面（M）：每一产品的陈

29、列面应大于3个；陈列面应放置稳定，不易翻到；陈列面应留有缺口；产品包装清洁、无缺损；产品包装面正面朝外如达成以下陈列，可加0.5分（J）：公司同系列产品集中摆放；每一产品的陈列面超过5个；第二陈列在收银机前的位置；第二陈列在药店入口的位置面向消费者入店的路线方向防止断货（3分）出现1次断货现象扣3分，不设底线，例如抽查有3次断货现象，得分为-6分POP张贴与维护（2分）好为2分；一般为1分；差为0分店员首荐率（10分）每有一名店员首先推荐我公司产品，加5分；直接上级每月最少随机抽查6家，不设上线，如抽查中有5名店员首荐我公司产品，得分为25分日常工作（15分）月度考核报表填写（1分）缺少规定报

30、表2份次，扣1分，扣完为止会议出勤（2分）缺勤1次扣1分，扣完为止店员培训（4分）每月组织不限形式的店员培训活动3次，得4分，每少1次扣2分，扣完为止日常拜访（4分）根据计划抽查日常拜访，每次非计划行为，扣2分，不设底线药店库存（4分）月底应准确报出每家A级药店库存数量，每错1次，扣1分，扣完为止个人能力（6分）月度考核演讲技巧（2分）由其直接上级按演讲规则评分产品知识（4分）产品知识考试得分（百分制）×4%财务方面（4分）月度考核正确使用促销费用（2分）出现一次违反费用管理制度的行为，扣2分，不设底线对预算作良好控制（2分）每超预算1次，扣1分，不设底线3、 OTC省级经理/省级主

31、管/地区主管考核方案一适用范围：（1）北京、河北、河南、山东、山西、陕西、黑龙江、辽宁、浙江、广州地区的OTC主管的5、6月份考核按本方案执行；（2）江苏、重庆或其他新开发地区的OTC主管到岗后23个月内，按其考核按本方案执行。 OTC省级经理/省级主管/地区主管考核得分 =（下属OTC销售人员考核得分总和÷下属人数+（扣罚分数÷下属人数）-总部任务扣分 注：营销总部及OTC部将对下达的比较重要的工作任务设置分值，由OTC总监或市场部对各办事处主管完成工作的质量进行评分；得满分者不扣分。例： 某项工作任务分值设置为5分，工作完成后某OTC主管质量得分为3分，则由OTC总监在

32、其月度考核得分中扣除2分。 分值设置采用5分制，从1分到5分分别是不重要、一般、重要、非常重要、紧急4、OTC代表考核方案二 使用范围：（1） 凡2003年5月1日前到岗的OTC代表其自7月份起考核按本方案执行；（2） 凡2003年5月1日后到岗的OTC代表其到岗23月后的考核按本方案执行。考核项目项目定义及得分指标达成率（70分）70%（0分）低于或等于销售指标70%70%大于或等于销售指标70%，得分=指标达成率×70分铺货（10分）80%（0分）低于或等于计划铺货终端数量的80%80%-100%高于80%铺货率时，得分为： 铺货率×10日常工作（20分）店员培训（4分

33、）每月组织不限形式的店员培训活动3次，得4分，每少1次扣2分，扣完为止店员首荐（0分）每有一名店员首荐，加2分，不设上限防止断货（3分）每出现1次断货，扣3分，不设底线陈列（8分）以下每有一条不达标准的即扣0.5分，扣完8分为止：二、 陈列位（W）：营业员的后方柜台：眼睛与胸部之间的高度位置营业员前方的柜台，小腿以上的高度，柜台的上面的第一层同类产品的正中间的位置（柜台）消费者平视与肩膀之间高度（1.451,55米）（开架）第二陈列位：柜台上/货架尾、头转弯处柜台/走道边落地陈列三、 陈列面（M）：每一产品的陈列面应大于3个；陈列面应放置稳定，不易翻到；陈列面应留有缺口；产品包装清洁、无缺损；

34、产品包装面正面朝外如达成以下陈列，可加0.5分（J）：公司同系列产品集中摆放；每一产品的陈列面超过5个；第二陈列在收银机前的位置；第二陈列在药店入口的位置面向消费者入店的路线方向报表填写（1分）缺少规定报表2份次，扣1分，扣完为止日常拜访（2分）根据计划抽查日常拜访，每次非计划行为，扣1分，扣完为止财务管理（2分）出现一次违反费用管理制度的行为，扣2分，不设底线；每超预算1次，扣1分，不设底线5、OTC主管考核方案二 适用范围：（1）北京、河北、河南、山东、山西、陕西、黑龙江、辽宁、浙江、广州地区的OTC主管的7月1日前考核按本方案执行；（2）江苏、重庆或其他新开发地区OTC主管到岗后23个月

35、后，其考核按本方案执行。考核项目项目定义及得分指标达成率（80分）季度考核70%（0分）低于销售指标70%70%大于或等于销售指标70%，得分=指标达成率×70分铺货（10分）月度考核80%（0分）低于或等于计划铺货终端数量的80%80%-100%高于80%铺货率时，得分为： 铺货率×10管理能力（10分）月度考核代表平均分70分（0分）代表平均分小于70分代表平均分70-100分代表平均分大于或等于70分时，得分为：代表平均分%×10日常工作计划性（3分）在非特殊情况下，每发生1次计划外工作行为，扣1分，扣完3分为止费用预算（3分）在非特殊情况下，每发生1次周费用预算外费用，扣1分，不设底线对代表考核的真实性（2分）每发生1次考核失实行为，扣2分，不设底线报表的及时性（2分）每发现1次报表未按规定时间上报，扣1分，扣完2分为止完成总部任务的质量质量达标、及时性（0分）按工作任务的分值