绩效管理设计方案讨论稿

1、绩效管理设计方案（三）绩效管理设计方案（三）一、总则为了进一步加强公司绩效管理，提高项目运作效率，协助员工提高素质能力和业务水平，充分调动全体员工的主观能动性和积极性，特制定本办法。二、实施目的（一）战略实施目的：绩效管理强调将公司的战略指标层层分解，促进将员工的行为统一到企业战略目标上，实现企业和员工共同发展的双赢。（二）管理优化目的：绩效管理强调全体员工按层级参与目标设定、目标跟踪和目标考核与反馈，进一步改善、明晰管理层次的逻辑关系，提升管理效率。（三）人才开发目的：绩效管理可疏通员工职业发展通道，通过奖优罚劣，促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。（四）文化导

2、向目的：绩效管理对员工行为进行有力的约束和引导，促进构建和谐的企业文化和工作环境，形成争先创优的文化氛围。三、实施原则（一）以公司战略目标和年度总目标为依据，层层分解落实；（二）强化目标管理，重点专项工作和增量任务作为加分事项；（三）分级组织，逐层考核，奖罚分明，沟通到位；（四）绩效考核结果与员工收入、晋升和淘汰紧密结合。四、组织机构绩效管理领导小组组长： 副组长： 成员： 为配合考评组成员正常工作，公司特成立考评办公室， 兼任办公室主任，任成员。主要负责收发员工的考核自评，整理考评组对员工的考核意见，负责与员工进行反馈沟通，将结果上报集团人力资源部，资料留存整理。五、绩效管理流程组织目标分解

3、绩效目标：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划绩效评价：活动：评估员工的绩效绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、讨论、指导绩效反馈面谈：活动：直接就上级评估的结果与员工讨论绩效管理循环绩效评价结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划绩效管理采用闭环管理模式，通过计划、实施、反馈、改进等环节，在制定制度之后，根据员工反馈和实施效果适度进行修改，以保证整个绩效管理的适用性。绩效管理流程如下图：六、绩效管理方案（一）、绩效目标的制定：各公司根据集团战略目标及全面预算的要求，由总经理组织制定本公司年度节点，并由各分管副总分解

4、到月，并监督落实到各岗位。（二）绩效目标的实施：主管副总和部门经理，针对分解的节点目标，与员工一起确定绩效目标及行动计划。并在实施过程中，对员工的节点任务、条理性、工作效率、积极性、主动工作、表达与沟通、理解能力与学习能力等指标进行观察、记录、讨论和指导，帮助员工更好的完成绩效目标。（三）绩效评价1、绩效评价分类：绩效评价分为“绩效考核”和“绩效激励”两个板块来进行。模式一：第一个板块采用“基本工资+绩效工资”模式，适用大多数员工，考核指标根据人的基本情况来制定，针对其不足，越详细越好。绩效考核实施百分制评价，分为四个等级，分别对应 A：优秀 95 分以上；B：良好 85 分-94 分；C：一

5、般 70分-84 分；D：不合格 70 分以下。考核结果在 A 等者，享受 100%绩效工资；B等者，享受 95%绩效工资；C 等者，享受 75%绩效工资；D 等者，无绩效工资。第二个板块采取“基本工资+绩效工资+激励奖金”模式，适用于表现突出的个别员工。模式范例：张三基本工资4500，绩效工资500，绩效激励1000元，绩效激励采用正向激励，只采用加分制，对员工能够满足指标的内容进行加分。模式二：绩效考核分数不再局限于100分制，根据员工正能量表现，对公司做出突出贡献的，可以采用增量贡献加分，具体模式如下：（一）增量贡献加分适用范围1、完成公司推出的悬赏项目或悬赏项目在工作周期内有显著的阶段

6、性的成果；2、公司临时交办的并有奖励承诺的重大专项工作；3、为公司新业务、新领域、新项目、新增长、新产品、新资金和新人才带来了新的增值、资源和贡献，年度工作任务书规定的加分项目属此列，其他须超额或提前完成才算增量贡献，具体如下：（1）超额完成公司下达的各项任务；（2）为公司带来各种资源并使公司明显收益；（3）提出创新方案或建议，经实施取得显著效果；（4）超出岗位职责为公司带来显著贡献；（5）防范与处理重大危机事件，为公司挽回重大损失；（6）完成纳入公司悬赏范围的工作项目（包括应对新农药的措施、新工艺、新技术、降低成本、节约资源等具体工作项目）；（二）增量贡献加分申报主体及分配原则增量贡献加分申

7、报只能以部门或部门负责人的名义申报，原则上，需遵循以下分配原则：1、部门团队成员共同参与的项目，只能以部门名义申报，经审议通过获得增量贡献加分的，部门及部门内部其他员工不再参与分配。2、部门负责人独立完成的项目，只能以部门负责人名义申报，经审议通过获得增量贡献加分的，给予部门负责人增量加分。（三）增量贡献加分计分办法1、部门当期绩效考核得分=部门当期绩效任务书考核得分+部门当期增量贡献加分2、部门负责人当期绩效考核得分=部门负责人当期绩效任务书考核得分+部门负责人当期增量贡献加分（四）增量贡献申报工作流程1、各部门或负责人提报主要增量工作内容，于每季度提交部门和部门负责人季度绩效完成情况表时，

8、一并填写和提交部门增量贡献加分申报表（附件10），并附上相关材料，经部门负责人和分管领导审核后，交公司绩效管理办公室；2、绩效管理办公室核实、汇总提交的增量贡献加分申报表各项内容和事实，并给出评分建议，提交公司绩效管理领导小组；3、公司绩效管理领导小组讨论、核定各项增量贡献内容具体加分数；4、绩效管理办公室按照增量贡献加分计分办法计算考核得分。2、绩效考评目的：确定绩效奖金的引导作用。旨在通过绩效激励，引导大多数职工从绩效考核过渡到绩效激励。通过绩效管理的过程，培养部门经理和主管副总的领导力和执行力，锻炼普通员工的执行力和管理技能，在完成企业战略目标的同时，完成企业人才的培养工作。3、绩效考评

9、的保证措施为保证员工积极进入绩效激励板块，对于连续三个月无激励奖金的、或一年内出现6次以上绩效考核的员工，级别工资予以降级处理。（待商榷）4、绩效考评指标绩效考评指标分为考评指标和绩效激励指标。详见附表。（四）、绩效沟通1、一般员工绩效沟通考核结束后，各部门负责人需要与员工进行绩效沟通，可视部门情况灵活采用绩效面谈、绩效会议沟通、绩效反馈表书面沟通等方式进行，绩效沟通提倡采用“三明治”法。既先要充分认识和肯定被评估人的工作成绩，再客观准确地指出其工作中的不足（这时要充分听取被评估人的意见，让其畅所欲言），最后对他的工作要提出具体的改进意见和目标要求，并通过面谈帮助其找出具体的改进措施，双方达成

10、一致，以作下一季度考评依据。2、末位员工绩效沟通考核结束后，年度绩效考核结果在所在层级排名后10%的员工的绩效沟通一律采取绩效面谈的方式进行，绩效面谈完成后统一填写员工绩效面谈表，由面谈双方或三方签字确认，统一交送绩效管理办公室，绩效管理办公室有对评估结果进行审核和要求修正的权利，并负责组织安排对评估结果较差的员工再次进行面谈。（五）、绩效反馈和申诉1、各部门在汇总下属员工年度或季度考核结果时，需填写年度/季度员工绩效反馈汇总表，一并注明加扣分具体事项和原因，并由当事人签字确认，然后由部门负责人和分管领导签字认可后交绩效管理办公室。2、被考核人若对考核过程和结果持有异议，可通过书面方式向绩效管

11、理办公室提出申诉，填写绩效考核申诉表，公司绩效管理领导小组是考核申诉的最终裁决机构。（六）绩效评价结果运用绩效评价的结果直接与岗位调整、薪资调整挂钩，以保证绩效评价的管理作用。具体要求如下：1、对于员工工资实施级别工资制度。级别工资及岗位配置如下表所示（例）：2、绩效管理中，每季度能够拿到30%以上激励奖金的，作为培养目标进行关注。连续六个月拿到30%激励奖金的，提升级别工资一级。竞聘时，自实施日期累计激励奖金月份作为加分基数，每月10分。3、员工岗位工资每晋升一级，岗位工资增加一级，但岗位工资晋级不得超过本岗位工资等级的最高级别。4、岗位级别已经达到本岗位等级最高级别的，岗位工资级别不再晋升

12、，公司将根据被该员工的岗位等级予以500-2000元的一次性奖励，具体金额由公司人资行政部确定。5、若该职工在一年内通过绩效管理仍不能进入绩效激励模式，取消其年底评优评先资格，取消其竞聘资格，取消加薪资格。（待商榷）6、每季度，人资行政部对员工考核结果进行分析汇总，对员工的工作行为进行分析，上报副总后，由人资行政部部长、部门经理、主管副总共同对员工的个人生涯规划进行分析汇总。并将考核结果汇总，作为评优评先、升职加薪的依据。七、其他（一）本方案的解释权和修订权在绩效管理办公室。（二）本方案适用于 。八、附件附件1、工作日志（内附工作计划表，若无，补充）附件2：业务流程图附件3：考核指标调整建议表

13、附件4：绩效管理申诉表附件5：绩效面谈表附件6：绩效激励加分标准附件7：绩效考核表附件2: 业务流程业务流程作业流程图责任人相应使用表单流程说明填写/发放厂商资料表绩效计划面谈NoYes确定部门工作目标开展具体工作确定公司经营目标NoYes设定指标和标准绩效自评上级指导开始董事长董事会和总经理确定年度经营目标。总经理总经理根据经营目标确定各部门的大致工作目标。各管理者各管理者根据工作目标初步确定自己责任范围的KPI指标和标准。各管理者绩效计划表各管理者和被管理者进行绩效沟通，探讨所设定的指标和标准是否合适。达成共识后签署绩效计划表。各被管理者关键事件记录表各管理者对被管理者的工作进行督导，帮助

14、被管理者逐步完成自己的工作目标。对于被管理者工作过程中的关键绩效行为进行记录，为考核作准备。各被管理者各级绩效考核表在考核期结束后，人力资源部组织警醒考核，被管理者首先对自己在考核期内的业绩、能力、态度进行评判打分，填制绩效考核表。续上表：作业流程图责任人相应使用表单流程说明上级复评评估结果审核总经理审批绩效资料存档NoYes绩效反馈面谈绩效管理小组评审会裁定申诉绩效结果应用结束被管理者直接领导各级绩效考核表直接领导对被管理者进行考核打分。被管理者跨级领导各级绩效考核表被管理者跨级领导对被管理者直接领导的打分进行审核，并作出自己的评判，人力资源绩效专员对两次考核的记录进行备案。被管理者直接领导

15、绩效反馈面谈记录表；绩效考核申诉表1.被管理者直接领导和被管理者针对考核结果进行面谈检视和讨论。用事实和数据说话。2.被管理者对绩效考核结果有异议可填写申诉表上交人力资源部。总经理绩效考核申诉表；考核结果汇总表1. 人力资源部经过取证，提供相关处理意见，总经理决定是否由绩效管理委员会审议，审议结果为最终绩效考核结果。2. 所有考核结果报总经理审批。绩效专员绩效专员将所有考核资料进行存档保管，以备查验。人力资源部经理绩效改进计划组织各管理者和被管理者达成绩效改进计划，并针对考核结果，进行调薪、调职、培训、奖惩等。附表3考核指标调整建议表考核指标调整建议表员工姓名岗位所属部门直接上级间接上级绩效计

16、划调整事项及理由：绩效计划调整处理人力资源部审核意见： 签字： 日期：考核者审核意见： 签字： 日期：签字确认栏建议人签字日期审批人签字日期附表4绩效管理申诉表绩效管理申诉表员工姓名岗位所属部门直接上级间接上级考核得分申诉事件及理由：核查结果、处理意见 签字： 日期：考核领导小组审核意见： 签字： 日期：申诉人签字日期核实人签字日期附表5绩效面谈表绩效面谈表员工姓名岗位所属部门面谈时间业绩讨论要点（成绩、不足、希望得到的培训）：能力讨论要点（包括能力优势、待发展要点和发展建议）对绩效管理的意见（对考核表、管理制度的建议）绩效改进措施/计划： 员工签字日期面谈人签字日期附表6绩效激励加分标准绩效

17、激励加分标准序号类别加分项目分值评分依据1工作成效工作条理清晰，能够抓住工作重点，能够主动工作。5-30分工作中有主次，时间安排到位，措施得当。2工作计划符合实际且落实较好，足额或超额完成本职工作。5-50分工作完成情况良好。3单项工作出色，受到上级领导表扬。540分某项工作效果良好，能够形成表率作用。4应急措施得当，能够有效避免公司损失的。10-100分应急事件中措施得当，取得一致好评的5工作中不推诿扯皮，勇于担当1-10分出现推脱责任的不予加分6积极完成工作内容，日事日毕1-10分因事项延误其他工序的不加分7在管理中切实降低企业成本10-100取得实际的经济效益的，酌情加分8沟通协调积极传

18、递正能量，能够带动周边同事积极高效的工作。1-20出现牢骚抱怨的不予加分。9部门间配合到位1-20不考虑其他部门的不予加分10合理化建议积极为公司发展建言献策1-5意见箱投递建议，每次酌情加分11提出合理化建议并被采纳10100分根据合理化建议的可行性及实际效果进行加分，本项加分可连续加分。12工作纪律遵守公司纪律，为工作牺牲假期的。520分未出现迟到、早退、超休现象的；每月休息不足四天的。13廉洁自律，不吃拿卡要1-10出现接受业务单位吃请不加分14学习学习能力强，遇到问题能够举一反三。5-30分学习能力强，遇到问题能够分析解决。15积极参与公司各项学习活动1-10每月学习，有未到现象的不加

19、分注：、加分项目包括但不限于上表所列，每月绩效管理会议上，针对上述加分项目和分值进行讨论调整，旨在增强绩效管理的灵活性。、绩效管理办法试行期间，各部门要注意收集“加分项目细则”的落实情况，提出“加分细则”的完善建议。副总经理（岗位）绩效考评表姓名考评时间考评要素指标类型具体指标分值个人自评考评组意见工作业绩（70%）管理目标进度控制30质量控制5安全生产管理5合同和信息管理5财务指标成本预算控制15财务管理5招投标采购管理5团队管理（20%）管理情况团队建设与各相关部门的沟通协调10下属能力提升情况与工作表现状态10领导满意度（10%）综合得分规章制度与特殊事件的处理10综合评价：得分情况及加减分原因：备注评分标准：个人首先依据标准项内容对自己的工作进行自评，最终得分根据绩效管理小组综合意见确定，确定后，绩效管理小组负责对被考评人进行反馈，通过分析总结，指正其工作中不足。（考核结果分四种：优秀，发放100%的绩效考核工资；良好，发放95%绩效工资；合格，发放75%绩效工资；不合格，不享受绩效工资） 经理/副经理（岗位）绩效考评表姓名考评时间考评要素指标类型具体指标分值个人自评考评组意见工作业绩（70%）工作能力部门计划的制定与实施成效15工程