企业竞争优势与价值链管理XXXX

1、Copyright 2008- 2012 Jintao. All Rights Reserved企业竞争优势与价值链管理卜卜 金金 涛涛 教教 授授20132013年年1 1月月2020日日Copyright 2008- 2012 Jintao. All Rights Reserved1 、 打 造 企 业 竞 争 优 势C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l

2、l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 3 3 页页Dark letters against a Dark letters against a light background .light background .销售额不如利润额，利润额不如利润率，利润率不如市场控制力。在现有市场之中：C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2

3、 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 4 页页市场竞争中的进攻与防守企业企业潜在入侵者潜在入侵者现有竞争对手现有竞争对手相关利益者相关利益者买方买方供方供方替代品替代品C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n

4、t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 5 5 页页第一种竞争优势:结构进入壁垒买卖双方力量对比竞争对手的对抗替代品的压力C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT

5、e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 6 6 页页进入壁垒进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍。典型的进入壁垒：规模经济进入所需的资金获得分销渠道商标、专利绝对成本优势（经验曲线、必要投入的渠道、低成本产品设计的专有）预期的报复法律或政府行为差异化转换成本C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e

6、 s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 7 7 页页买卖双方力量对比双方各自集中程度 购买数量各自掌握的信息替代品各自转换成本纵向一体化能力克服危机的能力产品标准化程度产品对买方产品质量的影响程度价格敏感性C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r

7、v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 8 8 页页竞争对手的对抗竞争者多寡以及力量对比竞争者多寡以及力量对比市场增长率市场增长率转换成本转换成本固定费用和储存成本固定费用和储存成本附加价值附加价值周期性生产性过剩周期性生产性过剩产品差异产品差异商标专有商标专有信息的复杂性信息的复杂性竞争者的多样性竞争者的多样性购并的可能性购并的可能性退出壁垒退出壁垒多点竞争多点竞争n资产专用性资产专用性n沉没成本沉没成本(sunk cost)n感情障碍感情障碍n战略因素战略因素n政府的角色政府的角色n对顾客、债权人或雇员的法对顾客、债权人或雇员的法律和

8、道义上的义务律和道义上的义务n缺少可供选择的机会缺少可供选择的机会n高度的纵向一体化高度的纵向一体化退出壁垒退出壁垒第二种竞争优势:战略资源资源（Resources）指企业用以为顾客提供由价值的产品与服务的生产要素。有形有形资源资源实物资源实物资源厂房、设备等固定资产感厂房、设备等固定资产感财务资源财务资源现有资金和可融资资源现有资金和可融资资源无形无形资源资源组织资源组织资源企业内部组织结构与采购、销售网络企业内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功必备知识技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功必备知识革新所需资源，如技术人员、研究条件革

9、新所需资源，如技术人员、研究条件人力资源人力资源管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应型、共识、管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应型、共识、忠诚等忠诚等企业形象企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象企业文化企业文化宗旨、理念、价值观宗旨、理念、价值观C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g

10、h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 1 01 0 页页第三种竞争优势:企业核心能力能力（capabilities）: 能够把企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为资源转换能力，简称能力。1990年Hamel及Prahalad提出:核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识”。同时他们指出；核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。”长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC

11、(38-218.9), 前者增长不到2倍, 后者增长接近6倍。根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合.判断标准稀有性不可替代性难以模仿性（实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、社会复杂性、规模阻碍.） 获利性、有价值优越性内生性、不可转移性1.持久性、延展性C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T

12、 e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 1 11 1 页页知识转化的SECI模式潜移默化潜移默化汇总组合汇总组合外部明示外部明示内部升华内部升华隐性知识隐性知识隐性知识隐性知识隐性知识隐性知识隐性知识隐性知识显性知识显性知识显性知识显性知识显性知识显性知识显性知识显性知识C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i

13、 g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 1 21 2 页页第四种竞争优势:战略活动价值链： 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被麦克尔

14、波特 联系起来分析一个组织的竞争优势。利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 1 31 3 页页价值链企业企业基础基础设施设施人力人力资源资源管理管理技术技术开发开

15、发采购采购 内部后勤内部后勤 生产经营生产经营 外部后勤外部后勤 市场销售市场销售 服服 务务利利润润利利润润辅辅 助助 活活 动动基基 本本 活活 动动Copyright 2008- 2012 Jintao. All Rights Reserved2、基于价值链的战略活动分析C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r

16、 v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 1 51 5 页页价值链理论价值链理论着眼于企业内着眼于企业内部所有物质活部所有物质活动动信息增值活动信息增值活动则独立出来构则独立出来构成虚拟价值链成虚拟价值链价值网是一种价值网是一种以顾客为核心以顾客为核心的价值创造体的价值创造体系系C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o

17、. A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 1 61 6 页页价值链(value chain analysis)分析（一）价值链： 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。企业的生产经营活动是一个创造价值的过程。价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。识别各个活动(separ

18、ate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被麦克尔波特 联系起来分析一个组织的竞争优势。利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l

19、 ： 第第 1 71 7 页页价值链分析（二）一般不对价值链附加值量化研究，只关注主要活动并在此基础与对手对比。企业价值链分析的意义帮助企业认识和了解企业资源增值过程；要了解各项活动的联系，正是这种联系才形成竞争优势。要站在最终用户的角度评价企业价值链。要使企业整体价值体系最优，抓住价值链关键活动来分析C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h

20、t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 1 81 8 页页价值链分析（三）企业企业基础基础设施设施人力人力资源资源管理管理技术技术开发开发采购采购 内部后勤内部后勤 生产经营生产经营 外部后勤外部后勤 市场销售市场销售 服服 务务利利润润利利润润辅辅 助助 活活 动动基基 本本 活活 动动图：图：C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8

21、 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 1 91 9 页页三种活动直接活动间接活动质量保证活动C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e

22、lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 2 02 0 页页价值链分析（四）基本活动内部后勤(inbound logistics)，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等运营(operations)，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等外部后勤(outbound logistics)，收集、存储和分配产品到消费者市场营销(marketing and sales)，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等等服务(service)，所有加强和保持产品/服务的活动，例如

23、安装，修理，培训和配件C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 2 12 1 页页价值链分析（五）辅助活动每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域：采购(procurement)，设及到获取各种输入到基本活

24、动的资源。因此，它发生在组织的很多部分(电子商务)技术开发(technology development)，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品(例如R&D产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进)人力资源管理(human resource management)，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励组织中的人员基础设施(infrastructure)，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括组织的结构和日常规程，它们承载着组织的文

25、化C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 2 22 2 页页服务服务市场和销售市场和销售外部后勤外部后勤生产经营生产经营内部后勤内部后勤n快速安装快速安装高质量服务高质量服务完备的备用件完备的备用件存货存货广泛的服务广泛

26、的服务覆盖面广泛的覆盖面广泛的买方培训买方培训n高水平和高质量的广告高水平和高质量的广告高覆盖面和高质量的销高覆盖面和高质量的销售队伍售队伍与销售渠道或买方私人与销售渠道或买方私人关系关系技术文献和共厄销售支技术文献和共厄销售支持持最广泛的促销最广泛的促销对买方或渠道最广泛的对买方或渠道最广泛的信用信用n快速及时交快速及时交货货精确和侍应精确和侍应型的定单处型的定单处理理使损失最小使损失最小的的搬运搬运n规模的严格一致规模的严格一致有吸引力的产品外有吸引力的产品外观观对具体变化的反应对具体变化的反应低次品率低次品率生产时间短生产时间短n使损失或使损失或降等最小化降等最小化的导入管理的导入管理辅

27、助生产辅助生产过程的及时过程的及时性性基基本本活活动动n高质量备件高质量备件 n最理想的中介设置最理想的中介设置产品定位和形象产品定位和形象n位置最佳的位置最佳的仓库使损失仓库使损失最小的供货最小的供货运输运输n最高技师质量原材最高技师质量原材料料最高质量的零部件最高质量的零部件n进货最可进货最可靠的运输靠的运输采购采购n先进的服务技先进的服务技术术n应用工程支持出色的中应用工程支持出色的中介研究介研究合适的模型的最快引进合适的模型的最快引进n独特的车辆独特的车辆调度软件调度软件特种车辆或特种车辆或容器容器n独特产品特征独特产品特征快速的模型引进快速的模型引进独特生产工艺或机独特生产工艺或机器

28、自动化检测程序器自动化检测程序n出色的原出色的原材料材料管理与分管理与分类技术专有类技术专有的质量保证的质量保证设备设备技术开发技术开发活活动动利利润润n服务技术人员服务技术人员的广泛培训的广泛培训n留住最好的销售人员的留住最好的销售人员的销售激励销售激励补充更有资历的销售和补充更有资历的销售和服务人员服务人员n稳定的工作人员政稳定的工作人员政策策工作时间程序的质工作时间程序的质量量吸引最好的科学家吸引最好的科学家和工程师的方案和工程师的方案n出色的人出色的人员培训员培训人力资源人力资源辅辅助助 高级管理层对于推销增强企业形象的设施的支持，杰出的管理信息系统高级管理层对于推销增强企业形象的设施

29、的支持，杰出的管理信息系统基础建设基础建设例：价值链分析例：价值链分析C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 2 32 3 页页价值链分析（六）竞争优势有效性分析有效性分析价值驱动因素价值驱动因素顾客让渡价值顾客让渡价值

30、时间成本时间成本货币成本货币成本整体顾客成本整体顾客成本体力成本体力成本精神成本精神成本形象价值形象价值人员价值人员价值服务价值服务价值产品价值产品价值整体顾客价值整体顾客价值价值链分析（六）竞争优势如何更好地将产品/服务与所选择的消费者和已识别出的能力相匹配。支持产品的服务是否与顾客的期望相匹配，再者，这些服务是否体现了顾客可感觉的价值？客户交流系统在客户购买前、中和后是否对客户关系增加了价值？很多制造商远离最终用户，隔了若干中介产品或服务的价值经常是由专业团体设想的1.消费者的价值观念随时间的变化产品特点产品特点服务期望服务期望价格敏感性价格敏感性匹配程度匹配程度产品功能产品功能服务质量服

31、务质量与客户的交流与客户的交流附加价值特点附加价值特点客户要求客户要求有效性分析有效性分析C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 2 52 5 页页纵向细分 & 产业利润比较美国汽车行业 0 5 0 10 15

32、20 25%占总行业的收入份额占总行业的收入份额 Share of industry revenue汽车贷款汽车贷款汽车租赁汽车租赁 汽车保修汽车保修汽油汽油汽车保险汽车保险汽车零件汽车零件汽车出租汽车出租商商利润利润 Operating margin汽车制造汽车制造新车新车销售商销售商旧车商旧车商汽车修理汽车修理价值链分析（六）竞争优势经济规模经济规模产品产品/ /流程设计流程设计经验经验供应成本供应成本成本成本效率效率成本效率分析成本效率分析成本驱动要素成本驱动要素(cost drivers)C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o .

33、 A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 2 72 7 页页价值链分析（六）竞争优势特别小组和部门间活动的协调(co-ordinate)能力可以改进产品或服务的价值，创建竞争优势，如HP公司的团队精神。利用和协调供应商、销售渠道和客户的关联管理能力也可以获得竞争优势通过活动的关联管理所形成的能力比个别活动中的单一能力或

34、资源更稳健。竞争优势是否稳健与组织能力的特殊性质和“所有制”有关，取决于谁拥有(owns)能力和其是否容易转移难题：价值链中的活动亲自完成还是外包？忠告：确保核心能力留在组织内。关联（联系）管理关联（联系）管理C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E

35、- m a i l ： 第第 2 82 8 页页价值链分析（七）价值系统分析 一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉消费者消费者价值链价值链分销渠道分销渠道价值链价值链组织的组织的价值链价值链供应商供应商价值链价值链价值系统分析价值系统分析C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 -

36、 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 2 92 9 页页C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l

37、 E - m a i l ： 第第 3 03 0 页页C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 3 13 1 页页Copyright 2008- 2012 Jintao. All Rights Reserved3、价值链与

38、企业战略导向C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 3 33 3 页页价值链管理可以转变为企业的结构竞争优势最基本的竞争战略是？成本领先差异化内部价值链的管理可以降低成本外部价值系统的构建可以建立结构性的差异化。C o

39、p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 3 43 4 页页C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C

40、 o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 3 53 5 页页C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e

41、d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 3 63 6 页页五种基本竞争战略低成本战略低成本战略广泛差别化广泛差别化战略战略聚焦低成本聚焦低成本战略战略聚焦差别化聚焦差别化战略战略最优成本战略最优成本战略低成本低成本 差别化差别化广泛跨广泛跨越购买越购买者群者群狭窄的购狭窄的购买者细分买者细分市场市场市场市场目标目标被追求的竞争优势被追求的竞争优势C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t

42、2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 3 73 7 页页成本领先战略向用户提供与所有竞争对手相同的产品与服务， 总成本、费用明显低于行业平均水平。注意：成本是输入与运行指标，价格是输出指标，低成本不等于低价格先发制人唯一低成本战略企业成本优势来源持久性适用价格竞争非常激烈标准化产品获得对顾客有价值的差别化途径少大部分顾客使用产品的方式相同C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n

43、 t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 3 83 8 页页成本领先战略获取成本优势方法控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势控制采购成本重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品规模经济经验（学习）曲线范围经济Unit C

44、ost 单位成本单位成本 Scale of Production产量产量Cumulative Volum累计产量累计产量C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 3 93 9 页页成本领先战略低成本良性循环低成本低成本超常

45、收益超常收益高占有率高占有率更新设备更新设备大量生产大量生产先进的工艺设备先进的工艺设备完善的成本管理系统完善的成本管理系统C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 04 0 页页控制成本驱动因素规模经济或不经济：如生

46、产、营销学习及经验曲线效应关键资源投入的成本：议价能力、地区变量、替代品与行业中价值链之间的联系公司内部同其他单元分享机会纵向关系的变化时机生产能力利用率自主政策C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 14 1 页页

47、改变价值链的结构简化产品设计（如减少零部件、标准化等）削减产品或服务的附加避免使用高成本的原材料或零部件采取直销方式将各种设施布置在更靠近供应商和消费者的地方辅助活动结构的改变等C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4

48、 24 2 页页 成本领先的价值链成本领先的价值链低成本的管低成本的管理信息系统理信息系统相对较少的管理层次，相对较少的管理层次，以降低管理费用以降低管理费用简化的预算做法，以简化的预算做法，以减少预算成本减少预算成本选择一致的政策，以减少选择一致的政策，以减少人员周转的成本人员周转的成本集中而有效的培训计划，以集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益改善工人的效率和效益易于使用的生产技术易于使用的生产技术技术投资以降低与生产流程有关的成本技术投资以降低与生产流程有关的成本系统和程序，以发现最低成本的系统和程序，以发现最低成本的原材料（质量可以接受）原材料（质量可以接受）高效的高效的系统，

49、系统，使供货使供货商产品商产品和公司和公司生产流生产流程相连程相连接接 利用规模经利用规模经济来降低生济来降低生产成本产成本建造与生产建造与生产规模相适应规模相适应的最有效的的最有效的生产设备生产设备制定送货日制定送货日程以降低成程以降低成本本选择低成本选择低成本的运输公司的运输公司精干而受过精干而受过高级培训的高级培训的销售队伍销售队伍产品定价要产品定价要能够产生巨能够产生巨大的销售额大的销售额有效而准确有效而准确的产品安装，的产品安装，以减少回收以减少回收（不合格产（不合格产品）的频率品）的频率和难度和难度利利润润利利润润经常性的评估，以检查供货商的工作表现经常性的评估，以检查供货商的工作

50、表现C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 34 3 页页低成本领先战略的风险竞争对手开发出更低成本的生产方法,在新技术出现时被锁定过度削价竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变太集中于成本的降低，产品/服务质量不可接

51、受C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 44 4 页页广泛差别化（别具一格）战略差别化战略的根本就是通过提高顾客效用来提高顾客价值，如果顾客感知产品与服务的独特性，总有人愿意为此支付溢价，企业因此获得较高利润。战略

52、特点广泛的产业细分市场：地理或顾客类型。产品变型很多，选择余地大，差别化特色差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成本；成功差异化可以：收取高价；提高销量；获得品牌忠诚C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 54 5

53、 页页差别化的方向提高用户所获性能的差别化特色性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等降低购买者使用和购买成本的差别化特色安装、学习使用、操作、保养、修理、处置的成本方便的采购、定货、交货及时、信贷等提高用户可察觉价值的信号包装、广告、声望等C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ：

54、E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 64 6 页页在价值链上创造差别化通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优势的可能采购活动：高质量的投入品等；研究与开发；生产制造；出货后勤和分销；营销和服务活动以差别化为核心的管理系统与组织文化等C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T

55、e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 74 7 页页适用环境与可能陷阱适用消费者偏好多样；产品使用方式多样；产品生命周期的成长期等陷阱差异化不能为顾客降低成本或提高利益过度差别化超过顾客需求向顾客索要过高价格附加忽视向顾客宣传或暗示差别化的价值没有理解或者确认出购买者认为的有价值的东西不能维持差别化特色C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n

56、 t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 84 8 页页差异化战略实现差异化战略的条件很强的研究与开发能力质量与技术领先开发与营销部门协调性好核心能力自成一体特别的工艺、技术企业文化支持创新优秀的差异化战略是那些竞争对手模仿起来难度很打或代价高昂的方式。C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0

57、 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 4 94 9 页页四种为顾客创造价值的差异化途径提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色提供提高购买者从产品中得到的性能提供能够从非经济角度或者无形的角度提高购买者的满意度通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力来为顾客提供价值C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e

58、r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d T e lT e l ： E - m a i l E - m a i l ： 第第 5 05 0 页页 差异化的价值链差异化的价值链高度发达的管理信息系统，以高度发达的管理信息系统，以更好地理解顾客的购买偏好更好地理解顾客的购买偏好在全公司范围内强调生产在全公司范围内强调生产高质产品的重要性高质产品的重要性制定有利于激发员工创造制定有利于激发员工创造性和生产力和薪金制度性和生产力和薪金制度广泛采用主观而非客广泛采

59、用主观而非客观的绩效评估观的绩效评估基础研发能力强基础研发能力强投资于能使公司生产出高差异化产品的技术投资于能使公司生产出高差异化产品的技术系统和程序，以发现最优的原材料系统和程序，以发现最优的原材料妥善处理妥善处理买进的原买进的原材料，以材料，以使损害最使损害最小，从而小，从而提高最终提高最终产品和质产品和质量量 不断生产不断生产具有吸引力具有吸引力的产品的产品对顾客差异对顾客差异化的生产规化的生产规格反应迅速格反应迅速准确、及时准确、及时的订单处理的订单处理程序程序迅速、守时迅速、守时的送货的送货广泛授权顾广泛授权顾客凭信用购客凭信用购买买与买方和供与买方和供应商建立广应商建立广泛的个人关

60、泛的个人关系系全面的买方全面的买方培训以确保培训以确保高质量的产高质量的产品安装品安装替换部件储替换部件储备齐全备齐全利利润润利利润润购买质量最优的替换部件购买质量最优的替换部件良好的员工培训良好的员工培训Copyright 2008- 2012 Jintao. All Rights Reserved3、价值链管理C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t s R e s e r v e d C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 2 J i n t a o . A l l R i g h t