项目管理学第12讲沟通管理

1、第讲项目管理Lecture 12 Project Communication Management软件与微电子学院朱郑州主要内容一、项目二、项目三、四、人际管理概论管理技巧风格3The asexchangeofthoughts,messages,orinformation,byspeech,signals,writing,orbehavior.为什么如此重要？信息漏斗45用别人喜欢被对待的方式来对待他们一只载着各国乘客的豪华轮船撞上了冰山，马上就要沉了。船长为了鼓励乘客跳海逃生，人说看起来很好吃的鱼在游泳呢对英国人,作为绅士这个时候对德国人,按照规则是应该跳的要跳下去的哦对意大利人刚才一个对美

2、国人说想当跳下去了吗,那就跳下去吧对俄罗斯人伏特加的瓶子被冲走了，现在追还来得及对法国人请千万不要跳下去对家都跳了,你还不跳?6二、项目管理为确保项目信息及时且恰当地、收集、生成、发布、检索、管理、监督和最终处置所需的各个过程沟通管理管理沟通沟通7有效的可以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得（一） Communication管理ManagementPlan根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目方式和计划项目管理计划事业环境管理计划项目文件更新因素干系人登记册管理需求分析技术模型方法会议8组织过程资产1.需求分析依据以下信息确定项目组织结构图需

3、求项目组织和项目干系人之间的责任关系项目所涉及的学科、专业、专长有多少人在什么地点参与项目内部信息需求（如何时在组织内部）外部信息需求（如何时与、公众承包商）来自干系人登记册的干系人信息和需求9明确和界定谁将与谁，以及谁将接受什么信息2.技术影响项目技术选择的因素信息需求的紧迫性技术的可用性易用性项目环境信息的敏感性和性103.模型信息传递者接收者模型11理解接收编码想法反馈4.方法交互式会议、即时通信、会议信件、备忘录、报告、Fax、推式日志、稿企业内网、电子据库、知识库课程、经验教训数拉式125.管理计划13管理计划l 干系人需求l 需要的信息，包括语言、格式、内容和详细程度l 发布信息的

4、l （发布信息、告知收悉、作出回应）时限和频率l 负责相关信息的l 负责信息发布的l 接收信息的个人或小组l 传递信息的技术或方法l 为活动分配的，包括时间和预算l 问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的 上报时限和路径l 随项目进展，对管理计划进行更新和优化的方法l 通用术语表l 项目信息流向图、工作流程、报告、会议计划等l 制约因素，通常来自特定的、技术要求和组织政策等一个计划示例文件名称频率接收式/媒介细节水平交付时间人签收月进度报告每月主管副总裁电子邮件每月3日前项目经理邮件回执项目组全体成员内部服务器共享每月3日前客户代表每月3日前项目组全体成员会议每月5日主持：项目经理会议

5、签到会议纪要签收客户代表每月5日主管副总裁每月5日14（二）管理Manage Communication管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终根据处置项目信息的过程管理计划项目项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新事业环境因素项目绩效报告管理技术模型方法信息管理系统报告绩效15组织过程资产2.常用方式的、口头的、非语言的面向个人：信件、和报告等书面面向法律：合同、协议、政策、指示、方针、程序等面向组织：手册、表格等感彩口头应谨慎、主动、坦白明确时间、场所选择身体语言（手势、眼神、空间和触摸） 环境氛围组织非语言16内部的（项目内）和外部的（与顾客、公众等）正式的（报告、摘要等）和非

6、正式的（备忘录、专题谈话等）纵向和横向项目甲方责任人消息项目经理或联络人设计组开发组测试组文档组采购组服务组项目组长项目组成员纵向（vertical横向（horizontalcommunication）：息在组织内部的较低层之间信与较communication）：团队成员之间，或组织同一级别的职能领域内的173.六种具体的方式会见人与人面对面的相会，具有目的性、计划性、差异性、互动性会见步骤：确定目的è制定计划è选择合适场所è为会见做准备è进行会见è注意事项：分析会见结果双方在会见之前做好准备初始阶段建立和谐的会见氛围会见时运用有效的提问方式

7、对会见实施有效的具有简洁性、鼓动性、艺术性目标è筹划准备工作èè准备素材è预讲è总结经验步骤：确定或实习è做好时间安排：注意事项：语言、仪表、嗓音、体语、提纲、教具、问题解答。40%40%35%30%25%20%20%20%15%10%10%10%5%0%开场白引入主题阐述主题综合结尾会议会议形式的对全局有 会议的形式往往比较正式，容易引起员工重视影响、需要众所周知的，有必要采用全员成员责任会前会间会后会议目的,议事日程,与会 ,时间地点,会议类型,应散发的材料创造和谐的会议气 氛，宣布开会,议程,鼓励讨论,总结发言,发言,作出决议,

8、确认行动和责任, 闭会回顾会议情形，评价会议进展情况和结果员检查会场情况,通知会议参加 ,准备必要的文件,资料,茶点,座位,视听设备会议备忘录,与会人数,应采取的行动, 具体实施及实施约束备忘录整理成文,核对必要事实数据,向递交备忘录并与之达成一致,散发备忘录会议成员研究问题,记住开会时间地点,准备在会间发挥作用努力完成会议安排的各项任务他人观点,积极发表意见,与密切配合全员会议案例会议失败的通常如下：组织不当、理解不透、备忘录有误、议程安排不当、。案例1：某项目组的鲍经理从最近的项目里程碑评审发现系统存在很多中断性错误，系统质量已经到了不得不狠抓的时候了。鲍经理知道这项工作的紧迫性，也知道这

9、项工作必须把需求、设计、开发各方面的都调动起来，大家一起关心的质量，才能有效改进它。鲍经理知道这样一项工作要开展下去，需要各方面深刻认识目前质量的现状，并且一定要拿出具体的可实施的保证方 案才能有效达到目标，于是鲍经理决定召开一个全员质量动员大会， 在会上统一强调目前质量与预期的差异，明确提出增加一个质量评 审里程碑，要求大家会后立即准备行动计划。谈判谈判是让别人支持我们从他们那里获得我们想要的东西！谈判主要注意以下问题：谈判主题、谈判准备、谈判气氛、 谈判方式、问题解决、让步、谈判行为。不择地获取利益诱使旁人钻入圈套目光长远 重在建立关系 能处变不惊行事无主见 任人左右害怕对方不高兴不动脑筋

10、 轻率反应明知不对顽固坚持方式适合于打的中要求明确知会对方某件事情，并且要求对方能够尽快响应，而双方只需要语言即可明确目的 案例2：测试给Jack的系统管理模块录了3个bug，其中有 个bug是参数处理不当引起的。Jack知道修复这个bug要依赖参数管理模块存取接口的重构。而参数管理模块是Michael负 责的。Jack想敦促他快点完成重构，以便他可以在正常的bug 帐龄内修复它。Jack给Michael打确认他知悉了这件事。即：“任务完成依赖于他的工作进展，敦促他尽快工作”，请打。邮件方式适合点对多点的异步通知，希望知会对方，但是并不要求对方立即响应。同时邮件可以保留以备查阅。 案例3：Mi

11、chael的参数模块接口因为新的需求加入最近可能要作一些代码重构，Michael考虑了一下，觉得有两种重构方法。一种重构办 法是直接修改现在既存的接口，但是Michael担心这个修改可能引起 大面积调用该接口程序的稳定。另一种重构方法是增加新的接口满足新的需求，同时保留老的接口以暂时兼容现有的程序，但是把这个接口设置为depreciate（不建议使用）。稳妥起见，Michael选择了第 二种方式。为了知会大家，Michael决定给整个项目组一封邮件， 明确目前新增接口的，以及老接口依然保留的决定，但是不建议大家再使用老接口。Michael同时告诉大家，希望大家在两周内把程 序从老接口迁移到新接

12、口。因为老接口将在两周后被删除。即：“这件事情虽然不紧急，但是我必须知会对方，并且希望以后在必要时可以确认各自的责任”（三）Control Communication在整个项目生命周期中对进行监督和项目管理计划工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新事业环境因素项目问题日志人力管理组织图和职位描述人际交往组织理论工作绩效数据会议25组织过程资产绩效报告绩效报告是收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人，包括状态报告、进展报告和等3方面信息。状态报告：介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。项目在范围、时间和成本目标上所处的状态进展报告：介绍项目团队在某一特定期间内所完成的

13、工作项目和变更请求：项目未来的状态和进展这三个报告有时是没有明确界限的261.项目绩效（进展）报告的编写项目进展报告涉及：本期项目的进展情况、本期项目 实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措 施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。项目进展报告一般有三种:日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据利用期限提供，也可以每周甚至提供。例外报告用于报告与计划存在差异的例外情况，并找出存在差异的与解决办法，一般在为项目管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。272.项目进展报告的

14、编写方法进度报告方法：横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。费用报告方法：费用报告表和S曲线。综合报告方法：将费用和进度两方面都在同一个报 告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见 的综合报告方法是挣值法。28横道图29里程碑图30关键路径图3840033131333481131131201201281281380331313333848481131131201201281281385050553810811310610831961083840HSusan2JAndy5GAndy12MJim10LJim8KJim7ISteve65Steve103338DSusan53338CSus

15、an20BSusan10ASusan3ESteve246483848F“香蕉”曲线图100%实际进度优化曲线ES曲线LS曲线时间32表1项目进度计划执行情况报告表填表时间:2007-07-21填表人:33项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号工作名称工作情况计划实际估计Tfi-jDi-j/月ESi-j月、日EFi-j月、日工时/ 月开 始 月、日结 束 月、日工时/ 月结 束 月、日原有/天剩余/ 天123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52007.5.12007.9.3052007.4.202007.9.105/表2项目关键点检查报告34关键点名称站场土石

16、方路基防护检查组名称宝路7标段进度管理小组检查组王大帅报告人杨爱华报告日期2001.9.10报告份数6对关键点的目标描述实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比提前2交付物是否能满足项目要求满足要求预计项目发展趋势总工期可望提前2检查组的审核意见：实际进度教计划工期提前签名：杨爱华日期： 2001.9.10表3项目执行状态报告35任务名称（项目或工作）托盘式挡墙墙身任务编码1540报告日期2007.10.31状态报告份数6实际进度与计划进度比较滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下月提交物能否满足项目要求不能满足要求任务能否按期完成能按期完

17、成目前配备情况不能满足要求目前技术状况满足施工组织设计要求任务完成能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议风险：投入大。建议：（1）增加人力设备 ；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务审核意见情况属实，同意以上建议。签名：杨爱华日期： 2007.10.31表4任务完成报告36任务名称及编码滑坡体加固1420任务完成日期2007.9.20已完成任务基本情况交付物的性能特点交付物性能满足设计要点，是宝路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较提前10天实际成本与计划成本比较ACWP-BCWS=20万元>0，成本节约遇到的问题及解决办法滑坡体加固方案在开工前进行了论证紧后工作情况紧

18、后工作名称及编码站场土石方1600紧后工作计划及措施可以提前10天开工评审意见：进度超前，下道工序可以提前开工 评审人：杨爱华评审日期：2007.9.30项目审核意见：站场土石方提前 签名：王大帅 日期：2000.9.30表5突发报告37发生时间2000.12.31发生部位挡墙托盘施工描述因测量放线偏差，造成托盘位置偏差对项目影响程度说明造成50m托盘砼施工报废，损失10万元发生分析点产生了位移建议采取的措施加强点的复测及保护项目审核意见：明确责任，增强测量技术数量签名：王大帅日期：2001.元.5日表6项目变更报告38项目名称A涵洞基础开挖项目王大帅项目变更实际地形与施工图描述的地形内容不一

19、致项目变更替代方案描述A涵洞位置前移50m，变更后的中心里程为DK136700估计项目变更对进度的影响推迟半变更所涉及到的相关宝中复线指挥部、铁二院、城铁监理、工管中心项目意见：建议移动位置 签名：王大帅 日期：2000.3.20项目主管部门意见：同意设计院意见 签名：杨爱华 日期：2000.3.30表7项目进度报告39项目名称采空处理报告日期2000.3.31关键问题任务范围变化情况工作量增加了1000m2进度状况与计划进度吻合费用状况BCWP400万元，ACWP399.6万元，BCWP-ACWP>0，略有质量状况满足铁路验收要求技术状况采用了国内先进技术进行采空处理对跟踪项目的解释：

20、工作量增加了1000m2，工期没有延误未来设想任务计划 ：问题和办法 ：新技术的应用增加了成本完成人： B日期：2000.3.31 评审人：王大帅 日期：2000.4.5表8项目管理报告40项目名称宝路第七标段项目号1300报告日期2007.10.31报告份数6状态总结已完任务或工作占用时间占总工期的比例50%已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例已完任务或工作实际时间、费用及质量状况已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况实际工期较计划工期提前，费用节约， 质量评定：100、优良率93提交物状况目前状态对项目工期的影响程度总工期可望提前2目前状态对项目费用的影响程度实际成本可节约200

21、万元目前状态对项目质量的影响程度有利于优良率提高配备情况满足计划要求技术状况满足设计要求项目完成情况评估比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的事项/审核意见：工期提前审核人：杨爱华审核时间：2001.元.1项目经理意见：工期提前项目经理：王大帅日期：2001.元.3费用累计曲线7000600050004000300020001000012345678910 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 2122 23 24141系列BCWS（PV） ACWS （AC） BCWP（EV ）Budgeted Costs of Works SchcduledActual Co

22、sts of Works SchcduledBudgeted Costs of Works Performed42万元费用报告与挣值分析曲线50004000300020001000012345678910 11 12时BCWSACWPBCWP三、（一）项目技巧的几个原则1.2.3.4.5.内外有别非正式的有利于关系的融洽采用对方能接受的的升级原则风格扫清的43（二）1.设身处地技巧与经验设身处地（putyourselfinsomeone'sposition/walkinsomeone'sshoes）：站在对方的角度来考虑问题。小狗与小羊的故事训练方法：多问问，他能听懂吗？这种方

23、式他能接受吗？我要是他，我会感觉如何？442.恰当表述不同的表述方式，会达到不同的效果：图形比较简洁，适合描述一些框架性的东西，从大处勾画。文字比较细节，适合对细微处补充说明。颜色可以强调重点。表达要图文并茂，并划分细节层次453.常记笔记随身携带笔记本464.先礼后兵是理由正当?否47坦诚批评避免错误批评听TA解释项目成员没有完成任务5.往下做足功课提供方法和建议，紧盯过程开高效的会议关心体恤手下的难处486.往上给出选择题而不是问答题对各个和对策做好优劣对比和可能的后果风险评估任何时间地点都可以和室或会议室尽量简化语言和重点，不一定非要在办公497.有效用心聆听感同身受语言表达10%选择聆

24、听只听到谈话的某一部分肢体语言60%语调声音30%假装聆听根本没有真正在听聆听的3个层次50四、就是计划与现实之间的管理，或者是人们在不同期望或利益之间的。来源：项目的高压环境责任模糊多个存在新科技的流行51类型7种类型：进度计划、项目优先级、技术意见、行政程序上的、成本、个性52进度项目优先级技术管理过程成本个人概念阶段计划阶段执行阶段收尾阶段处理的五种方法合作(confrontation)。坦率，澄清差异，既维护自身利益，又维护对方利益，并能最终达成共识重要不紧急重要紧急竞争(forcing)。正面，直接对抗；牺牲他人利益，追求自我利益，为争面向决策妥协(compromise)。双方都做出

25、让步，同时保存一部分利益赢不顾后果带来的迁就 适应(smoothing)。双方既不合作也 不进攻，“你不找我， 我不找你”。强调共 性，弱化退让(withdrawal)。高度合作不进攻。只考虑对方利益， 牺牲自身利益不重要不紧急面向人际关系“托马斯基尔曼”模型53强制Win-lose解决问题Win-win妥协各让一步撤退Lose-leave不重要 紧急调和Yield-lose处理和的技巧当项目的每一个细节都被周密地好，风险分析和应急方案已准备好时，项目成员就几乎用不着面对高度的工作让员工积极参与管理的方法能够减少紧张程度 让成员承担那些他们认为和项目相关的任务 适当的放松，如里程碑后的短暂休假、培训等要、解决或者纠正人际间的以消除这种类型的是常见的，在某种程度上是一种有利的因素54练习主管，有两名检验员先后找到他，就小陈是某的质量检验报告的递交程序提出不同的要求。检验员A建议把检验结果送给负责样品的生产部门领班，检验员B则要求将检验报告直接交给操作，以便尽快纠正。A和