客户成本计算与应用

1、客户成本计算和使用现在，越来越多的企业开始意识到客户是企业最重要的资源 ，这 种资源能给企业带来的利益，许多管理者不再把企业当做产品和服务 的组合来进行管理，而是把它看做客户的组合来进行管理。 客户价值 一般用客户终生价值这种评价方法来衡量客户价值的大小。客户终生价值也称为客户寿命期价值，它等于对一个客户所期望 的终生收益减去该客户的终生成本。 对于现有客户来说，其终生价值 可以分成两个部分：一是历史价值，即到目前为止客户为企业创造的 利润的现值；二是未来价值，即客户在将来可能为企业带来的利润的 现值。而未来价值又可以分解为两个部分： 第一部分是假定客户现行 购买行为模式保持不变时，客户未来可

2、望为企业创造的利润总和的现 值，这部分是根据客户关系的当前状态作出的对客户未来价值的保守 估计；第二部分是假定企业采取更积极的客户保持策略， 使客户购买 行为模式向着有利于增大企业利润的方向发展时，客户未来可望为企 业增加的利润总和的现值，这部分是对客户增值潜力的一种估计。从上面的分析可以看出，要评价客户的终生价值，就要分析客户 在现有购买行为模式下为企业带来的利润。 客户利润由客户收入和客 户成本两部分构成。其中，客户收入就是销售额，计算较为简单。相 比较而言，客户成本的计算就比较复杂。对于分析和计算较为复杂的 成本对象，作业成本法有着无可比拟的优势。一、运用作业成本法计算客户成本以客户为成

3、本对象，不仅应考虑向客户出售产品的制造成本， 还 应将和客户相关的营销、分销甚至管理费用分摊到客户成本中去。 这 是因为：首先，所有客户消耗的资源比率不尽相同，所以把营销、分 销和管理费用分配给客户是有价值的。形成客户成本差异的原因有： 产品用户化程度不同、订单的可预测性不同、售前售后服务的多少不 同等等。这些差异不仅存在，而且会越来越大，因为现在“以客户为 中心”的营销观念将会带来更加个性化的产品和服务。其次，和客户 相关的营销、分销等费用在整个成本费用中所占的比例越来越大，因此，不应该忽略这部分费用，而应该将之合理地分配到各个客户对象 中去。在具体运用作业成本法计算客户成本时，可分为以下几

4、个步骤：1、以客户为成本对象定义作业。这一步骤就是将企业从生产到 销售的各个活动进行识别并定义下来。本文的重点在于分析生产环节 之后的作业及成本费用。2、根据资源耗费动因归集作业成本。定义完作业以后，就可以将每个作业所耗费的资源归集到各个作业成本对象中，具体计算出每个作业所耗费的资源。3、根据作业成本动因分配作业成本。对每个作业选择一个合适 的成本动因，然后加以分配。根据作业成本动因的不同，可以将作业成本分为： 单位水平的客户作业成本。这一层级的作业成本可以直接分配到向各个客户销售的产品中，例如需要单独配送的产品配送成本 批量水平的客户作业成本。这类作业成本和销售给客户的产品 批数有关，例如处

5、理订单和批量配送所发生的成本。 客户维持水平的客户作业成本。这类成本的发生是为了维持客 户关系，而和销售给客户的产品数量和批数无关， 例如对各个客户进 行访问所花费的成本费用。 分销渠道水平的作业成本。这类成本的发生和某一个分销渠道 相关，而和各个客户或销售的产品数量没有直接关系， 例如负责分销 渠道管理的经理人员的工资。 企业维持水平作业成本。这类成本不能被追溯到各个客户或者 分销渠道，例如核心管理机构发生的一般管理费用。对这些作业成本进行分类是基于每项作业成本和客户成本对象 之间的因果关系不同。有的具有直接的因果关系，有的只是间接相关, 只能分步分层地追溯至各个成本对象中去，还有些成本不能

6、追溯或者 找不到合理的因果关系进行成本分析，比如上面提及的分销渠道级和 企业维持级成本，在分析客户成本时就不应该将之分配到客户成本中 去。和其武断地进行分配，不如让这些费用停留在分销渠道层次和企 业层次，留待以后分析这两个层次的利润时加以利用。在具体分配成本时，前述单位级作业成本可以根据销售给每个客 户的销量进行分配；批量级作业成本可以根据各个客户所购买的产品 批数进行分配；客户维持级作业成本可以根据在每个客户身上耗费的 作业量进行分析（比如前面提到的客户访问次数）。二、客户盈利性分析分析完客户级的各项作业成本后，就可以计算出各个客户的利 润：客户利润=客户收入-产品制造成本-客户级各项作业成

7、本。其中，产品制造成本最好也是采用作业成本法计算得出的结果，这样就能提供更加精确的客户利润信息。三、客户盈利性分析提供的决策支持在运用作业成本法分析得出各个客户的利润之后， 管理者对所有 客户的盈利性水平便有了一个更加清晰的认识。这些信息将从以下几 个方面为他们提供决策支持：1、识别高盈利性的客户，重点管理，保持良好关系。经过作业 成本法对客户盈利性的分析，企业可能会发现比较高的盈利性的客 户。这些客户应该受到珍惜和保护，他们很容易受到竞争者的抢夺。 管理者应该准备好向这些客户提供适度的折扣和激励，或者采用特殊 服务的方式以保证在其他竞争者来临时，这些客户能保持对企业产品 的忠诚。2、改进内部

8、的作业和业务工序来控制和降低和客户相关的成本。作业成本法对降低生产环节的成本起到了很好的指导作用，这种方法也可以用于降低客户成本。通过作业成本法对客户成本的分析， 管理 者能更清晰地了解服务于各个客户需要哪些作业以及这些作业所消耗的资源，这样就为管理者降低成本、提高内部效率、 增加利润提供 了帮助。3、根据成本分析的信息和客户协商，减少客户要求的作业数。 客户作业成本高可能是由于客户订单变化频繁、 非标准化的供货要求 或是对技术和销售人员的大量需求造成的。 企业掌握了这些具体的信 息后，就可以向客户指出这些要求所引起的成本， 并促使客户和企业 合作，采用一种花费较低的方式，以达到双赢的目的。4

9、、根据成本信息和客户协商价格。获取了精确的客户成本信息 后，企业就可借以和客户谈判和协商价格。例如，分析得出是非盈利 性的客户，如果对方不同意以减少作业量的方式降低成本， 就可以和 之协商提高服务价格。四、客户价值分析中的其他因素影响前面重点分析的是客户在现行购买行为模式下为企业创造的利 润信息。但是要确定客户的终生价值，只分析这一点是不充分的，还 应该对客户的未来增量价值以及可能存在的潜在收益这两方面的影 响因素进行分析。（一）未来增量价值分析1、增量购买。即未来客户增加将要购买产品的交易额。 通过前 面的客户利润分析，可能得到一部分新客户利润为负值的结果。为了 吸引这部分新客户，企业可能花

10、费了相当大的费用，但是如果这些客 户是在考察自己的新供应商，比如给新供应商的业务只占自己总业务 量的一部分而提出相对较高的要求，那么这类客户的利润就很有可能 是负值。但由于企业往往希望把这些客户培养成长期的可盈利性客户，所以在这种情况下，可以把用作业成本法得出的最初的亏损看成 是为了取得新客户所进行的投资。不能仅仅因为最初的亏损就立刻否 定这些新客户的盈利性，应该考虑到未来的增量购买。2、交叉购买。即客户购买以前从未购买的产品类型或拓展和企业的业务范围。这种情况一般是在客户和企业建立了良好的关系、对企业形成了足够的信任感后会采取的购买行为。它类似于增量购买， 也会为企业带来增量的利润流，因此也

11、应该加以考虑。3、推荐新客户。即忠诚客户把一些潜在客户推荐给企业，包括 为企业传递好的“口碑”。推荐新客户是忠诚客户和企业之间的一种互 惠行为，这些客户对企业非常满意，认为企业是最有价值的供应商， 因此愿意和企业建立长期双赢的合作伙伴关系。这种情况也会为企业 带来大量的利润流，所以这类客户的价值也应该有所提升。（二）潜在收益分析1、向客户学习的机会。有些客户十分苛刻，要满足他们所有的 要求发生的成本往往高于收入，但是和他们的合作却可以获得一个学 习的机会。这些新客户向企业展示新的管理方法、 新的设备和新的技 术，这些学习机会就是难以量化的潜在收益。因此，为满足这些客户 需求所发生的最初的亏损额可以看成是学习新的制