岗位价值评估

1、岗位价值评估一、岗位价值评估1岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小 组成员为：总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、人力资源总监2岗位价值评估的方法：佐佳七因素法，它是由佐佳管理咨询公司开发的，针对中国企 业而设计的一项评估工具，它主要从七个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡 献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这七个方面的因素是：能力、影响力、工作独 立性、失误后果、沟通技巧、工作控制、思维要求。3.七因素法的七个因素的权重与最高分值（500分）因素能力影响力工

2、作独立性失误后果沟通技巧工作控制思维要求权重:22%10%16%13%P 13%18%p 8% n分值1105080656590404.七因素的定义4.1能力要求。所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求评估人员要该岗位在技能知识的最低要求做出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职 位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。如表 , 所示能力要求1技能因子等级定义描述对应分值该岗位工作只需掌握基本动作，基本不需要任何专业知识8该岗位工作要掌握一套动作组合操作步骤，无特定的专业知识要求15该岗位工作要掌握特定专业知识技能，同时在工作中要涉及其它领域技能20全面掌握一种类别知识

3、，并对其它专业领域与本专业的逻辑关系有准确的了解30深入掌握一种类别知识，并能在实际操作中运用其它职能的专业知识进行分析40知识掌握全面，在大多数领域都擅长运用这种全面的知识50具有顶级的专业研究深度65能力要求1工作背景因子等级定义描述对应分值经过简单的培训就可以上岗（1年以下或不具备工作经验也可以）5必须有处理专门工作或设备的从业经验，不要求有专门的时间就可以胜任10经验要有深度的广度，该经验能支持其在技术领域独立操作15职务视野广泛，经验能支持其对其它职能有所了解，在本技术领域有浓度的霎时间积 累，该经验能支持其独立操作，并对其它相关技术有所积累20又深又广的职务经验或跨几个职务的一些经

4、验，在本技术领域有浓度的时间积累，可 成为中流砥柱人物28特别广和深的职务技术经验或跨几个职务、相当多的经验积累，能够进入本企业的领 军人物行列37具有跨几个职务的特别经验，必须对所有职能都涉及，或者达到待业领军必需的经验（10以上）454.2影响力。所谓影响力，是指补评估岗位在整个公司中的工作影响范围，影响力的最低程度是基本对其它岗位没有影响，最高程度是对忠心影响组织全部职能的运作。如表所示影响力因子等级定义描述对应分值工作本身的影响面很小，自己工作的好坏几乎不直接影响其他人的工作7工作活动带有标准化程度作业的形式，其工和不完全会影响他人的工作进度13需要处理变化的情形或问题，在跨职能上影响

5、他人，影响职能之间的配合19需要在公司不同部门之间做协调，并全权影响、处理本职能的工作26完全影响具有同性质的其他部门34完全影响、管理完全不同业务单位及部门工作42完全影响整个公司的运作，并且该公司有跨地域的组织存在504.3工作独立性。所谓工作独立性是指被评估岗位在工作问题决策上的独立性，主要考虑这种决策受到多大程度的约束。这种决策不仅是管理决策，还包括技术决策。如表所示工作独立性因子等级定义描述对应分值工作简单，独立性差，基本上是所有问题都需要上报上级，基本没有任何独立的非常 规处理权力15由于工作具有一定的复杂性，有时需要独立处理甚至指导他人，但一般问题基本上都 上上报处理25不仅独立

6、处理事情，权限范围内还有一定的决定权，但受到上级监控力度较大38受制度限制，在制度规定原则下有决策权限，在执行过程中有独立性54其决策不受制度限制，能在公司基本政策下独立决策，虽然也征询其他咼层意见，但 仅是征求意见而已68制定公司的整体决策，个人工作基本不受上级控制，具有绝对的独立性804.4失误后果。它指被评估岗位工作失误后可能给公司带来的损失大小，失误可能造成的后 果越严重，给予的分值越高。注意：失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说 这种失误是否很有可能发生。失误后果因子等级定义描述对应分值工作失误属于没有尽力而为而造成的，其结果纠正起来比较容易10工作具有相对复杂性，大部分失

7、误属于没有尽力而为而造成的，依常规不应该经常发 生，即发生的可能性不高，或虽然会发生，但结果可能会影响其他部门人员，纠正错 误要花费一定的精力，工作上会造成一定的反复18失误导致整个部门工作出现较大的问题，但是由于有上级严格监控，不好的结果难以 形成，一旦形成，造成信息不全面或增加公司开支的后果将难以避免27控制失误发生的不确定性高，失误对公司财务业绩产生间接影响，主要影响直接创造 业绩的业务部门，一般是公司重点部门37失误后果对整个公司的财务后果产生直接的影响，无论从目前还是将来，都有相当的 分量。48工作具有咼度的不确定性，其工作直接影响到公司整体的业务和财务状况654.5沟通技巧。沟通技

8、巧主要从岗位沟通的复杂度上评价岗位价值的大小，沟通复杂度越高,分值就越大，沟通技巧包括两个因子，内部沟通和外部沟通内部沟通技巧因子等级定义描述对应分值内部沟通的对象是限定的几个人，基本上在部门范围内，内容上也非常简单3内部沟通的主要对象比较多，但内容非常简单，一般是信息沟通6内部沟通的主要对象比较多，沟通内容多是针对某个中难度的问题和别人进行探讨， 理解别人的意图，但一般不需要远见的提出主体思路，不需要引导别人的思路10沟通内容复杂，需要引导、说服别人，在专业上提出远见性的意见15对公司整体的政策制订有极大的影响力，甚至在部分政策与技术上需要与内部各个方 面的人员沟通、协调21工作涉及意义重大

9、且难度高的内部问题， 需要果断及有效率地处理各类内部重大问题， 并汇兑及整合公司内部中高层各种不同意见25外部沟通技巧因子等级定义描述对应分值工作基本不与外部接触，即使接触也是偶而5有一定的外部接触，联系的频率不是很咼，接触的对象也是随机的几家，联系的内容 也不是很复杂10外部联系较为频繁，但基本对象是固定的，联系的内容具有一定的复杂度，主动性要 求不是特别高，或者虽然频繁地主动联系，但有上级帮助，指导并帮助进行外部联系， 外部联系中的外部疑难问题一般由上级处理16以对外工作为主，需要主动联系，但对象性质基本相似，有独立处理疑难问题的要求23外部联系中处理的对象复杂多变，不具备同性质的特点，所以对外部关系处理技巧的 要求比较复杂，一般涉及不同性质的问题31外部接触的对象不仅复杂多变，嘏且需要专门解决咼难度外部冋题的技巧，在外部接 触中有最终代表整个公司的权力404.6控制难度。控制难度主要是指其管理、监控的难度，分为两个因子：控制对象461和控制性质控制对象因子等级定义描述对应分值基本不督导任何人（督导指导指直接领导）10督导5个及以下一般工作人员15督导6- 10个一般工作人员或1个基层管理人员2