年度应急预案演练计划表常用

1、年度应急预案演练计划表（可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载）2021年度应急预案演练计划表序号预案名称演练时间（月份）演练类型演练范围牵头组织部门协作部门（单位）1危险化学品 泄漏事故 专项应急预案六现场演练液氯岗位 现场演练安全生产处氯碱厂2电解槽氯气 泄漏事故 现场处置方案-三现场演练氯碱厂 电解工段氯碱厂安全生产处3110KV变电站母线停电事故现场处置方案四现场演练110KV变电站动力厂安全生产处4氢气放空管雷击着火事故现场处置方案六现场演练氯碱厂 氯氢处理 工段氯碱厂安全生产处5烧碱变电所3#变压器电气火灾事故现场处置方案七现场演练烧碱 变电所动力厂安全生产处6液氯贮槽泄漏事故现

2、场处置方案九现场演练氯碱厂 液氯工段氯碱厂安全生产处7外管廊蒸汽 管道烫伤事故 现场处置方案十现场演练外管廊动力厂安全生产处8氯化氢泄漏 事故现场处置 万案十一现场演练氯碱厂盐酸岗位氯碱厂安全生产处9氯乙酸装置氯乙酸2012 年度生产计划表部门：生产部 汇报人：蔚有升日期： 2012-01-03第 1 周一、1 月至 12 月份生产计划：序号 类型编号 事项 数量 产值 时间 年完成需人员1. cfs1000 组装、焊前控、做配电盘 300 台 900 万 1200 天 6 人年完成提高臭氧管的浓度，技术提供方案 1 月 -3 月底完成 20 台 /80 天， 4 月 -6 月底完成 80 台

3、/320 天，7 月-9 月底完成 120 台/480 天，10 月-12 月 15 日完成 80 台 /320 天。 机壳 2 月 -3 月底交 35 台， 4 月底交 30 台， 5 月 -10 月每月交 35 台/ 共分 8 个批次。2. cfs2000 组装、焊前控、做配电盘 50 台 500 万 250 天 1.2 人年完成 3 cfs3000 组装、焊前控、做配电盘 20 台 160 万 160 天 0.8 人年完成 2 月 15 日能否把 组装方案出来4 cfs6000 组装、焊前控、做配电盘 10 台 130 万 120 天 0.6 人年完成 出技术方 案，用什么管组装 / 能

4、否 4 月底方案和试制完成。5 cfs500 组装、焊前控、做配电盘 20 台 30 万 60 天 0.3 人年完成 6 yg80 组装 5台 25 万 20 天 0.1 人年完成7 yg60组装 10台 40万 30天 0.15人年完成8 yg40组装 50台 140万 100 天 0.5人年完成9 yg20组装 100台 150 万 100 天 0.5 人年完成10 yg10组装 30台 30万 25天 0.12人年完成11 yg5组装 30台 20万 15天 0.08人年完成12 kb8组装 100台 30万 50天 0.4人年完成13 kb4组装 100台 20万 30天 0.15人年

5、完成14 kb2组装 100台 10万 25天 0.12人年完成15 lfy5组装 630 台 / 375天 1.9 人年完成16 总计1550 台 2215万 2560 天 约13 人 1 年完成按年销售额 2000 万，现有生产人员 4 人，全部参与组装，连每个礼拜六算上，能完成年 生产 300 台 cfs1000 的任务，不包括分子塔灌装， lfy5 组装和其它的生产任务，根据工厂 的人员结构，有薛工来整体协调。篇三：年度生产计划表年度生产计划表篇四：年度生产计划表深圳市精密金属制品有限公司篇五：企业年度生产计划的制定 第六章 年度生产计划 计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动

6、都会陷入混乱。在一个好的计划指导 下，水平一般的下属，也会做出成效；在一个差的汁划指导下，能力很强的下属，也会把工作 弄糟。现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生 产活动都离不开其它部门而单独进行。因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业 里没有计划，好比一个交响乐队没有乐曲，是无法进行任何生产经营活动的。本章介绍计划的层次，指标体系，制定计划的一般步骤，滚动式计划方法，生产能力，备 货型生产企业和订货型生产企业年度生产计划的制定方法。第一节 计划管理 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是 个过程。通常包括编 制计划、执行计划

7、、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营 活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等等。计划管理不 仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都要通过四个阶段来实行计划管理。（ 一 ） 计划的层次 企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的。一般可以分成战略层计划、战术层计划 与作业层计划三个层次，如图 6.1 1 所示。 战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。战 术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产 值和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。三个层次

8、的计划有不同的特点，如 表 6.1 1 所示。由表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越来 越细，覆盖的空间范围越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。表 6.1 1 三个层次的计划有不同的特点二、生产计划的层次与计划指标体系 （ 一 ） 生产计划的层次生产计划是一种战术性计划， 它以产品和工矿配件作为计划的对象， 这些都是企业向市场 所提供的东西。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。对于 大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。 厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构

9、的角度来看，也可称作零件级作 业计划。车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划。表 6.1 2 列出不同层次的计划。表 6.1 2 不同层次计划的比较（ 二 ） 生产计划指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。1 品种指标。 是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及 “生产 什么 ”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。2 产量指标。是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少 ”，的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以用台、件、吨表示。对于品种、规格很多的系列产品， 也可用主要技术参

10、数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。3 质量指标。是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一 等品率、合格品率、废品率、返修率等。4 产值指标。是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同 行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。 商品产值的内容包括： 用本企业 自备的原材料生产的成品和半成品的价值；用外单位来料加工的产品加工价值。工业业劳务的 价值。只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。总产值是企业在计划期内完成的以货货币计算的生产活动总成果的数量。 总产值包

11、括： 商 品产值；期末期初在制品价值的差额；订货者来料加工的材料价值。总产值一般按不变价格计 算。净产但是企业在计划期内通过生生活动新创造的价值。 由于扣除了部门间重复计算， 它能 反映计划期内为社会提供的国民收入。净产值指标算法有两种：生产法和分配法。按生产法： 净产=总产疽所有转入产品的物化劳动价值；按分配法：净产值=工资总额+福利基金+税金利润属于国民收入初次分配的其它支出。5出产期 是为了保证按期交货确定的产品出产期限。正确地决定出产期很重要。因为 出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；出产期太松， 不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。对于 mto

12、企业，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于 mts 企业，主要是确定品种 和产量。三、制定计划的一般步骤及滚动式计划（ 一） 制定计划的一般步骤 制定计划的一般步骤如图 6.1 2 所示。图 6.1 2 制定计划的一般步骤“确定目标 ”要根据上期计划执行的结果。 目标要尽可能具体， 如利润指标、 市场占有率等。“评估当前条件 ”是要弄清楚现状与目标有多大差距。当前条件包括外部环境与内部条件。 外部环境主要包括市场情况、原料。燃料、动力、工具等供应情况，以及协作关系情况。内部 条件包括设备状况、工人状况、劳动状况、新产品研制及生产技术准备状况、各种物资库存情 况及在制品占用量等。“预测未来的环

13、境与条件 ”是根据国内外各种政治因素、 经济因素、 社会因素和技术因素综 合作用的结果，预测未来，把握现状将如何变化，找出达成目标的有利和不利因素。（ 二 ） 滚动式计划的编制方法编制滚动式计划通常将整个计划期被分为几个时间段， 其中第一个时间段的计划为执行计 划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较租略。 每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划 作出调整与修改， 原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。比如， 2005 年编制 5年计划，计划期从 2005 年至 2009 年，共 5 年。若将 5 年分

14、成 5 个时间段，则 2005 午的计 划为执行计划，其余 4 年的计划均为预计计划。当 2005 年的计划实施之后，又根据当时的条 件编制。 2006 2010 年计划，其中 2006 年的计划为执行计划， 2007 2010 的计划为预计计 划。依次类推。修订计划的间隔时间称为滚动期，它通常等于执行计划的计划期。如图 6.1 3 所示。图 6.1 3 滚动计划 滚动式计划方法有以下优点： 使计划的严肃性和应变性都得到保证。 因执行汁划与编制计划的时间接近， 内、外条件 不合发生很大变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性；预计计划允许修改，体现了应 变性。如果不是采用波动式汁划方法，第一

15、期实施的结果出现偏差，以后备期计划如不作出调 整，就会流于形式； 提高了计划的连续性。逐年波动，自然形成新的 5 年计划。四、生产能力生产能力是指企业的设施，在一定时期 （ 年、季、月） 内，在先进合理的技术组织条件下所 能生产一定种类产品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。如某 化肥厂年产 30 万吨合成氨，这是设备的能力和实际运行时间决定的。对于加工装配式生产， 生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出的生产能力是不一样的。大量生产， 品种单 ，可用具体产品数表所生产能力； 对于大批生产， 品种数少，可用代表产品数表示生产 能力；对于多品种、中小批量生产、

16、则只能以假定产品的产量来表示生产能力。生产能力有设计能力、 查定能力和现实能力之分。 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最 大年产量；查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；现实能力 为计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。国外有的人将生产能力分成 固定能力和可调整能力两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以 劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。（ 一 ） 代表产品与假定产品代表产品是结构与工艺有代表性， 且产量与劳动量乘积最大的产品。 在多品种生产企业里， 产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可用假定产

17、品。假定产品是按 各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。设 tpj 为假定产品在 j 机床加工的台时定额， ni 为具体产品 i 的年计划产量， tij 为 i 产品在 j 机床加工的单位台时产品定额。设 n 为各种产品的年产量总和。则：tpj=?iniijn例： a、b 、c、d 四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以c 为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。表 6.1 3 代表产品与假定产品（ 二） 生产能力与生产任务 （ 负荷） 的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时效。后者用得较多。对于单品种 生产企业，可用具体产品数进行

18、比较：设备生产能力=设备年有效工作小时效/单位产品台时定额设备年有效工作小时数=全年工作日X每天工作小时数 X （1 设备停修率）。取最小的设备生产能力 （台数）作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量比较。对于多品种生产可用代表产品或假定产品， 但计算较复杂， 不如用台时数计算方便。 将某设 备如 j 年有效工作小时数与 j 设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。需说明的是，这是 一种能力与任务总量上的比较。由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超 过能力。总量平衡还有一个问题是，无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免的。 因此，在实际应用时， 有的企业将能力再打

19、一个折扣， 如任务量达到能力的 90 ，就算平衡了。当任务能力不平衡时，一种方法是增加能力，如加班加点。另一种方法是减少、调整任务 或转包一部分任务给其它企业。生产能力利用指标有多种， 其中有代表性的是生产能力综合利用系数， 它等于生产任务与 生产能力之比。个人绩效目标任务计划表姓名职位部门员工编号时间考核人员工能力要求1.有效执行V2.主人翁精神V3.团队合作V4.正直诚实V5.持续学习V6.（选填项）第一部分：年度个人任务目标目标项年度个人任务目标、绩效指标与实施方案说明：1、根据所在组织目标任务与岗位职责等因素，编写个人绩效指标/任务目标，最多不超过 6个（绩效指标可以从时间、数量、质量

20、、成本、人的评价等方面设定）；2、设定绩效指标/任务目标所占的权重、目标值；3、员工与考核人确定评分标准；4、按照SMART原则，编写各项计划任务的实施方案。绩效指标/ 任务目标1指标/任务名称权重目标值评分标准实施方案绩效指标/ 任务目标2指标/任务名称权重目标值评分标准实施方案绩效指标/任务目标3指标/任务名称权重目标值评分标准实施方案绩效指标/ 任务目标4指标/任务名称权重目标值评分标准实施方案绩效指标/任务目标5指标/任务名称权重目标值评分标准实施方案绩效指标/ 任务目标6指标/任务名称权重目标值评分标准实施方案组织管理目标 （管理人员适 用）指标/任务名称权重目标值评分标准实施方案1

21、、根据组织定位，将组织职责与目标进行分解，明确各下属人员职责与目标；2、通过人员选拔、招聘等措施完善组织，并不断优化人员配置；3、及时跟进、辅导下属人员达成个人绩效目标，从而实现组织目标；4、按规定时间组织下属人员完成绩效管理各阶段工作，与下属人员进行绩效评价与面谈；5、指导、培养下属人员，帮助其提升个人能力，实现其个人发展目标。第二部分：年度个人发展目标目标项年度个人发展、能力提升目标与实施方案说明：1、根据个人的职业发展意愿与发展方向，填写个人职业发展目标；2、根据职业发展目标，明确能力提升的主要目标；3、根据个人职业发展目标与能力提升目标，编写具体的实施方案；4、已填写个人发展规划表的员工，可参照填写。个人发展目标职业发展目标能力提升目标实施方案员工签字：考核人签字：日期日期2年应急演练计划表序号演练时间演练内容演练要求 效果参加演练人员12月突发自然灾害事 件专项应急演练相关作业人员 参与、接近实 战、学会防护用 品的使用相关作业人员23月煤气泄漏中毒事 故应急演练提咼应变能力、 学会自救、防护 用品的使用相关作业34月特种设备事故应 急演练提咼应变能力、 学会自救、特种设备操作人 员45月机械伤害事故演练提咼应变能力、 处理事故能力、 防护用品的使 用相关作业人员56月